情境化管理训练模式(人才)
以岗位能力为核心,职业情境化教学
以岗位能力为核心，职业情境化教学杨宏（沈阳城市学院辽宁沈阳110112）摘要“PST—CCE”（以岗位能力为核心，职业情境化）人才培养模式旨在追求满足岗位需求为目的，以典型的工作任务为导向，创建职场环境，学生在真实的工作过程中完成理论教学，使课程建设与岗位有效的接轨，培养社会急需的实用性人才，达到企业与学校的无缝链接，本文试结合会计学专业的特点，从“情境化”教学的概念、意义、依据以及教学实践和创新点谈一下自己的认识。
关健词职业情境无缝链接教学实践中图分类号：G424文献标识码：AProfessional Situational Teaching-Competency-Cent er ed EducationY ANG Hong(Shenyang City University,Shenyang,Liaoning110112)Abs tra ct"PST—CCE"(Professional Situational Teaching-Competency-Centered Education)training model designed to seek to meet the job requirements for the purpose of typical tasks oriented to create workplace environments,students com-plete theory of teaching in a real work process,so course construction and jobs effectively integrate,develop social usefulness of talent needed to achieve seamless links between enterprises and schools,the paper tries to combine the characteristics of the accounting profession,from the"context"of the teaching concept,meaning,according to the teaching and practice and innovation to talk about their own understanding.Ke y words professional situation;seamless links;teaching practice1对PST—CCE人才培养模式的理解1.1“PST—CCE”人才培养模式概念的理解PST--CCE：Professional Situational Teaching-Competency-Centered Education构建“以岗位能力形成为核心的职业情境化”人才培养模式。
情景模拟法在人力资源管理专业教学中的运用
情景模拟法在人力资源管理专业教学中的运用情景模拟法是一种以模拟真实情境为基础的教学方法，通过模拟特定情景，让学生在虚拟的环境中进行实际操作和体验，从而达到培养学生应对实际问题能力的目标。
在人力资源管理专业教学中，情景模拟法可以广泛运用，有助于学生理论知识与实践能力的结合，提高他们在未来职场中的综合素质。
情景模拟法可以帮助学生理解和应用人力资源管理的理论知识。
通过模拟真实的工作情境，学生可以感受到各种管理问题的真实性，比如员工离职、工作冲突等。
在这些情景中，学生需要运用所学的理论知识来解决问题，例如人力资源策略、员工激励、组织文化等。
与传统的理论教学相比，情景模拟法使学生更容易理解和接受知识，并将其运用到实际情境中。
情景模拟法可以提升学生的沟通和团队合作能力。
在人力资源管理中，良好的沟通和团队合作是非常重要的能力。
通过情景模拟，学生可以扮演不同角色，与其他学生一起合作完成任务。
在这个过程中，学生需要相互沟通、协商、解决问题，培养了他们的团队合作和沟通技巧。
他们也能够深刻体会到沟通和合作在人力资源管理工作中的重要性。
情景模拟法可以让学生接触到真实的职业实践。
在情景模拟中，可以设置真实的工作环境和任务，让学生体验到真实的工作压力和挑战。
通过这种实践，学生可以更好地了解自己的职业兴趣和能力，并为将来的就业做好准备。
他们也能够通过操作和实践，逐步掌握实际工作中所需的技能和知识。
情景模拟法可以培养学生的解决问题能力和批判思维。
在情景模拟中，学生需要面对各种挑战和困难，需要运用已学知识解决问题。
这种实战性的操作可以培养学生的解决问题能力和批判思维，激发他们主动思考和分析问题的能力。
这对于他们未来在人力资源管理职业中面对各种复杂问题时能够拥有应对和解决问题的能力非常重要。
管理学决策情景模拟
管理学决策情景模拟引言管理学决策情景模拟是一种常见的教学方法，通过虚拟情境让学生在模拟的企业环境中扮演管理者的角色，从而锻炼他们的决策能力、团队合作能力以及解决问题的能力。
本文将介绍管理学决策情景模拟的背景、意义以及一些常用的模拟方法。
背景管理学决策情景模拟源自于对传统教学方法的不足。
传统的管理学教学往往以理论为主，学生在课堂上大多是被动接受知识，缺乏对实际情境的理解和应用。
而管理学决策情景模拟则通过还原真实的管理场景，使学生能够在模拟的情境中实践管理技能，培养解决问题的能力。
意义•实践性强：管理学决策情景模拟能够让学生在实践中掌握管理知识，提高实际应用能力。
•团队合作：在模拟情境中，学生需要与团队成员合作，共同制定决策，培养团队合作精神。
•决策能力：通过模拟情境训练，学生能够提高自己的决策能力，学会面对各种挑战做出理性的判断。
模拟方法1. Case Study模拟在Case Study模拟中，学生会拿到一个实际发生的管理案例，通过分析案例并在团队中讨论，制定解决方案并展示给其他同学。
2. 在线沙盘模拟在线沙盘模拟是一种基于虚拟平台的模拟方法，学生可以在虚拟环境中模拟不同的管理情景，进行决策和实践，从而学习管理知识。
3. 角色扮演模拟在角色扮演模拟中，学生会扮演不同的管理者角色，模拟实际的管理情景，面对各种挑战和决策。
结语管理学决策情景模拟是一种有效的教学方法，可以帮助学生提高管理技能，培养团队合作精神和决策能力，更好地应对实际管理工作中的各种挑战。
希望通过本文的介绍，读者对管理学决策情景模拟有了更深入的了解，也对其在教育领域的应用有了更多的思考和启发。
情境管理
情境管理——中层管理案例模拟实战训练刘青峰 QQ:857250620课程导言真正实战的情境独树一帜的方法持续满意的效果职场，是一个竞技的舞台。
不同的管理行为，产生完全不同的管理结果！为什么有的人，做起管理来――轻松高效、如鱼得水，而有的人却是处处被动？！为什么有的人，带起团队来――凝心聚力、绩效倍增，而有的人却是压力重重？！这个差距究竟在哪里呢？如果你愿意面对现实、冷静思索，就不难发现：仅仅依靠努力付出，并不会带来太大的个人发展和团队效能的突破。
因为我们所处的环境、所拥有的资源、所具备的条件，往往都是差不多的。
那如何才能迅速地成长，如期完成目标？得到优厚回报，获得职位晋升？被领导赏识、被下属拥戴、被同事们认可呢？！通过「情境管理案例模拟实战训练」数万名经理人的验证，和来自不同领域专家长达两千多个日日夜夜的深度探索与管理实践，我们已经找到答案！这个世界真正意义上的领导者，并不是因为有权，也不是因为有钱，而是始终属于那些――可以持续地影响他人的行为，从而取得想要的结果的人！他们都拥有一个共性――总能在特定的情境下（Situation），迅速地厘清目标（Target），并在当前的多种可能性里做出了最优的动作选择（Action），且不断回顾修正（Review）的人！以相对最低的成本，取得相对最大的效能，持续地得到必然的最优结果，这就是管理的价值与领导的真谛！「情境管理案例模拟实战训练」就是这样一套“影响他人行为、领导团队成果”的实用技术。
它不仅仅是一个理论，而是一套非常有效的管理实践方法。
可如何在最短的时间里，更快地掌握这套实用的方法与技术呢？透过「情境管理案例模拟实战训练」对管理行为优化练习，您必将收获：□独特的团队效能提升方法！□实用的管理动作优化技术！□以及一套确保简单易用、立竿见影的“管理自我与影响他人”的做事程序。
探索心想事成的秘密，是一个永不结束的旅程。
而掌握「情境管理案例模拟实战训练」所倡导的“管理自我、领导他人”的行为影响技术，就是打开这个秘密的钥匙！您是否愿意加入管理高手的队伍呢？欢迎您参加「情境管理案例模拟实战训练」，让我们一起来亲身体验STRA的独特魅力，创造属于自己的「管理奇迹」！管理高手，我有妙招！课程方法论真正实战的情境 独树一帜的方法 持续满意的效果「情境管理案例模拟实战训练」运用STAR 方法，这是一套指导管理者有效解决问题和进行管理活动的行动模式，是管理者都应遵循的科学思维程序。
情景训练法介绍
境教学，是在对社会和生活进一步提炼和加工后才影响于学生
的。诸如榜样作用、生动形象的语言描绘、课内游戏、角色扮 演、诗歌朗诵、绘画、体操、音乐欣赏、旅游观光等等，都是
寓教学内容于具体形象的情境之中，其中也就必然存在着潜移
有价值的
是销售导向的
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倾听时你应该如何计划?
倾听时你要问自己以下问题:
学员要表达的是什么观点? 它有效吗? 主题是否很重要,应该问问其他学员? 我应该把它放到内容中吗? 学员是否有什么重要的没有说? 我要得到更多信息,下一位要问谁? 谁还没有说? 在接下来的时间里我们要怎么做? 这个问题是否在接下来的内容中会谈到? 我应该缩减这个问题吗? 我应该给这个问题留更多的时间吗? 分享者是否让其他学员感到枯燥? 是否有什么销售面的东西可以带出?
情境训练法介绍
内容介绍
• 目的：了解与掌握训练师的情景训练技术
• 过程：测试、讲授、讨论
• 好处：
• 明白成年人如何学习
• 了解不同的授课方法
• 学习并掌握情景训练技巧
2
【情境教学法】
• 是指在教学过程中，教师有目的地引入或创设具有一定情绪色
彩的、以形象为主体的生动具体的场景，以引起学生一定的态
测试（你的学习风格）：
6. 我宁愿通过什么来学习成为训练者:
A.阅读相关的理论知识和方法
B.听其他训练师分享他们的经验
C.观看其他训练师的展示与说明 D.参加训练的小组讨论
E. 实施训练
10
成年人如何学习
测试（你的学习风格）：
7. 以下哪一项是描述我最好的学习风格：
情景模拟实战训练的优势分析
情景模拟实战训练的优势分析企业经营的三大资源是"人/事/物"，它们之间的有效整合，才能保证企业的正常发展，因此，一个良好的企业经营训练模式应该是能帮助参与者了解团队管理，计量分析和资源整合，理解企业经营管理的紧迫感。
"管理者的飞行模拟舱"是一种全新的企业管理体验式训练，通过模拟未来的场景，让参与者身处动态而非静态，真实现实而非传统理想的情景进行企业的全方位运营。
有关培训专家认为，这是国内培训产品继拓展训练和沙盘演练之后的第三次创新。
现在，美国前50位排名的大学商学院和包括欧洲商学院在内的众多欧洲商学院为了提高培训的有效性，都采用这种先进的"情境式"培训为MBA或EMBA授课。
同样，很多大型跨国企业，例如：IBM、hp、松下、丰田、欧莱雅等，在公司内部都拥有这样的智能训练系统，专门为公司的高级管理者进行培训。
"商战帝国-企业运营情景模拟实战训练"课程使用的智能系统便是一套以高水平管理能力训练为目标的实战演练课程。
该系统基础模型1988年从美国引进，历经数十位专家五年的修改使之更为贴近亚洲的商业环境。
从1993年到2003年，经由全世界一百余所大学2万余场比赛的检验和不断完善，系统日趋成熟。
2004年引入国内后，由知名大学教授、著名企业高管组成的课程研发团队，对课程进行了本土化二次开发，使之更适合中国企业的现状。
它通过企业运营中的各种关键参数和变量，构建了完善的企业运营智能系统。
由5-8名参与者组成一个管理团队，受董事会委托管理一家虚拟公司，和其它的竞争对手在同一个市场上进行多个季度的经营竞赛，看哪家公司能够在竞赛最终结算时胜出，同时学习企业经营的各种原理和方法。
每个参与者在公司里扮演不同的角色，要做的事情就像在真实的工作中一样。
根据市场环境状况、企业现状和国内国外不同市场的消费者特性，制定公司的战略、并制订一系列的决策，涉及企业的生产、研发、营销、人事、投资及财务等方方面面，最大限度地再现一个公司在市场经济条件下真实运作状况。
浅谈“双情境、双核心、三融合”工学一体化人才培养新模式
浅谈“双情境、双核心、三融合”工学一体化人才培养新模式中国水利水电第五工程局有限公司摘要：经济社会发展的新阶段，企业岗位能力需求也呈现新趋势，结合我院中职学生实际情况，探索工学一体化“双情境、双核心、三融合”创新育人模式的内涵，通过运用课程内容、教学模式、实践教学、顶岗实习与工学结合的改革举措，取得校企联合研发教学课程、校企联合保障学生就业需求、学生就业综合情况稳步提升三方面的改革成效。
由此获得启示，工学一体化下职业院校把握企业需要，优化“双情境”人才培养方案；建立课程体系，完善“双核心”教学课程标准；加强校企合作，深化“三融合”软硬资源配备；提高双师素质，改进理实一体化教学方法是创新育人模式可资借鉴的新思路。
关键词：双情境、双核心、三融合；工学一体化；人才培养一、工学一体化创新育人模式内涵工学一体化培养是依据国家职业技能标准及技能人才培养标准，以综合职业能力培养为目标，将工作过程和学习过程融为一体，培育德技双修、技艺精湛的技能劳动者和能工巧匠的人才培养方式。
工学一体化人才培养的前提是校企合作，落脚点是人才培养。
目前校企合作育人依旧存在需改善的空间，因此要以创新工学一体化育人模式为思路，完善工学结合育人的机制，丰富工学结合育人的模式。
通过实践研究，结合我院专业开设情况，创新开发出“双情境、双核心、三融合”的工学一体化人才培养范式。
（一）双情境：学校情境和企业情境随着社会的进步，企业及用人单位对技能型人才的需求越来越大，规格要求也越来越高，中职生面临的主要问题在于没有实际生产经验，实际动手能力不强，学习主动性不高，团队成员之间协作能力差，进入工作状态慢，不能满足企业的需求等。
针对该问题，通过研究得到最好的培养模式就是在学校情境下，按照人才培养方案实施教学计划，在学校以典型工作构建行动领域任务，学到基本理论知识。
同时在企业情境下，结合生产实践与工作任务，将理论知识与技能训练相结合，提高中职学生知识与技能的综合能力。
2024年“情境领导”培训心得体会(五篇)
2024年“情境领导”培训心得体会首先，十分感谢分行人力资源部提供的这次培训机会。
作为一名基层的管理者，通过三天丰富、有效、紧张的体验式培训，使我对“管理七剑”、“业绩倍增七步法”“会议经营”等知识有了更深的理解，同时对照日常的工作、生活中出现的问题也有了以下更深的感悟。
团队精神。
团结一致，相互协作。
团队精神自始至终贯穿着整个培训活动。
所有人员分为八个支行，每个支行又有____至____名行员，每个支行有自己的行名和口号，以促使行员尽快融入新团队中，宣贯____荣誉感和自豪感。
所有的比赛及游戏，均需全体人员共同参与，成绩的考评也是以团体为单位进行的。
个人能力再强，不依靠其他队员的协助配合，很难完成培训老师要求的任务，即使勉强完成，在效率和质量上，也不可能与其他靠整体力量完成的团队相比。
如现场开晨会、孤岛求生、纸牌堆塔等一系列活动都要发挥团队的作用。
当今社会，各种事业取得成功，特别是银行的不断发展壮大，不靠团队的共同努力，是不可能取得今天的成就的，同样，缺乏团队意识的____成员，也将会越来越不适应新的机制和新的工作要求，而引至掉队直至脱离团队。
核心竞争：在实际工作中如何增强团队的核心竞争力，通过培训我们更加深刻地认识到：首先，整个团队必须确定一个合理的工作目标，在目标确定的前提下，制定出切实可行的工作计划，然后将任务进行分解，通过辅导、追踪、激励、评估、反馈一系列方法来促使目标的完成。
其次，整个团队必须有强大的凝聚力，单个成员对整个团队要有责任心和使命感，形成一个相互信任的核心，使每个成员都参与团队才能不断进取，取得成功。
再者，合理分配整个团队的资源，充分做到人适其职，物尽其用。
这一点我们在“孤岛求生”这个游戏里最能体会到，只有如此，整个团队才会保持高度的发展态势，从优秀走向卓越。
超越自我。
在此次活动中，我在深深体会团队协作精神在工作过程中重要性的同时也学会了突破自己心理的极限，可以说是一次非常难得的经历，通过“一分钟即兴演讲”从思路的整理，时间的掌握，内容的充实，互动的自如，到展现自己的与众不同，令人印象和深刻，感觉真不容易。
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
八种组训模式内容
八种组训模式内容
1.团队合作培训：通过团队合作活动，培养员工之间的协作精神和团队意识，提高团队效能。
2. 情境模拟培训：通过模拟真实情境，让员工在一个安全的环境下学习实践技能，提高应对各种工作情境的能力。
3. 角色扮演培训：通过模拟不同的职业角色，让员工学会如何在不同的职位上发挥自己的优势，提高工作适应性。
4. 个人成长培训：针对员工个人的职业发展需求，进行技能培训、领导力培养等方面的培训，提高员工的职业素养。
5. 演讲技能培训：通过讲解演讲技巧及实践演讲，让员工提高自信心及说服力，提高演讲能力。
6. 国际化培训：通过培训员工跨文化沟通技能及外语能力，提高员工的全球视野和国际竞争力。
7. 知识管理培训：培训员工如何运用科技手段、知识共享平台等方式，实现知识的共享和管理，提高知识管理能力。
8. 创新思维培训：通过创新思维训练、创意激发等方式，激发员工的创新意识和创造力，提高企业的竞争力。
- 1 -。
情境领导模型（赫塞和布兰查德）[教育]
![情境领导模型（赫塞和布兰查德）[教育]](https://img.taocdn.com/s3/m/53498f35492fb4daa58da0116c175f0e7cd11978.png)
情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。
情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。
这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。
但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。
2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。
这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。
但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。
3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。
这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。
由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。
4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。
这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。
服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。
管理者必备的8项情境修炼
管理者必备的8项情境修炼
管理者必备的8项情境修炼包括：
1.情绪管理：能够控制自己的情绪，避免情绪波动对工作造成负面影响。
2.沟通协调：能够与团队成员和其他利益相关者进行有效的沟通和协调，解决冲突和问
题。
3.目标设定和执行：能够制定明确的目标，并有效地组织团队成员实现这些目标。
4.团队建设：能够建立一支高效、团结的团队，激发团队成员的潜力，提高整体绩效。
5.领导力：能够影响和激励团队成员，激发他们的积极性和创造力，推动整个团队向前发
展。
6.自我管理：能够有效地管理自己的时间和资源，保持高效的工作状态。
7.学习能力：能够不断学习新知识、新技能，不断提高自己的专业素养和领导能力。
8.创新思维：能够打破传统思维模式，提出新的思路和方法，推动团队和组织持续创新发
展。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
1、情境化管理训练之情境沟通力训练
情境化管理训练之情境沟通力（两天版）课程背景：据统计，中国企业进行的经营管理类培训95.7%是无效的，大部分的培训一年以后效果基本归零，如何提升培训效果是所有培训者头疼的难题培训无效的根本原因在于缺失“把知识变为能力的重要一环”传统的管理教学解决的只是“知道”的问题，“知道”不难，难的是“知道”后，按正确的方法“行动”并“做到”，直至持续成“习惯”，这才算形成能力。
在这个链条中，最关键的是如何把课上知识变成课下行动，否则就算学员“知道”了，没有化为“行动”，随着时间推移“知道”的知识也会慢慢遗忘归零为什么课上知识不能变成课下行动？是学员不愿意行动吗？不是的，实在是课上学习的知识和学员每天遇到的实际工作情境离得太远，当学员遇到实际状况时，根本无法联想起所学知识，没有能力完成从所学知识到实际管理情境之间的转化，只能用老办法解决老问题。
管理教学的首要任务是：帮助学员在遇到实际工作状况时，大脑中立刻呈现正确的思维路径和解决方案，而不需过多中间过程怎样才能做到呢？最好的办法就是，围绕学员身边耳熟能详的一个个情景案例展开教学，即用每天遇到的管理难题、管理情景为核心架构起整个管理体系，串联起经理人应该学习并掌握的知识点、管理工具和管理模型。
课上学习时即进行工作情境的研讨，让经理人身临其境，干中学、学中干，课上即解决它的实际难题，拿出改善计划，已达成培训的“场景化、趣味化、系统化、实效化、持久化”12年培训经历中，林老师收集了800多个管理情景案例，在其中整理、筛选了72个典型管理情境，用72个管理情景案例串联起整套管理课程，学习形式为“情景案例研讨、角色扮演、举一反三、现场咨询、深度汇谈”等多种方式相结合。
通过案例的研讨和角色扮演现场促进部门无障碍深度沟通，做到课程呈现的生动化、课程内容实景感、课程效果的绩效化，直接勾连绩效，直接促成改变，直接落实行动，直接整合协调部门关系，让各参会学员能够透过现象看本质，突破局部看企业全景，把学员从狭隘的部门主义中拉出来，培养其大局观、系统观和协作观课程中：“对应情境”——本案例对应的您企业可能发生的相应事件“情境分析”——案例中的问题的关键是什么“举一反三”——要求课上研讨找出本企业类似情境“建构方案”——研讨出案例中问题的系统解决方案，重点回答，如果你是当事人，你会怎样做出更好的结果“知识点”——老师根据本案例展开串讲相关管理学知识点“他山之石”——老师给出其他优秀企业或者个人解决此类问题的精彩案例“工具模型”——处理本案例类似问题可能会用到的好的管理工具或者模型“自我反思”——找到自己的短板，哪些行为需要改善“绩效行动”——训后要拿出的改善行动，并做成行动计划课程收益：1、通过讲师引导下的实际工作情境研讨、碰撞，各部门易达成深度沟通和部门协作，利于公司团队协作文化的培养2、学员深度参与自身案例的研讨，容易激发学员解决问题的积极性，并在研讨中转换认识，改变思维，提高解决问题的能力3、在案例分析、研讨中，形成相应问题的标准化解决方案，进而优化工作流程和标准，建立并储备公司独有的知识资产，升级公司的经营水准4、训后行动计划+培训落地流程，帮助参训学员改善行为、改善绩效课程适用对象：参训对象：企业管理者，中高层皆可，视具体情况选择相应的情境案例授课形式：案例深度研讨+模拟演练+角色扮演+知识讲授+视频案例课程大纲：第一章：认识沟通——管理就是沟通情境案例1：某公司财务经理新上任与职员因沟通不当冲突案例对应情境：中层经理沟通力不佳案例情景分析：关键是没有完备沟通渠道1、沟通目的——ABC2、沟通基本程序3、面对面沟通的障碍4、沟通基本规则5、工具模型：责任推断模型；人际互动模型；6、训后计划：找出自己因沟通不佳造成的管理问题第二章：沟通的原理及影响因素分析情境案例2：某软件公司骨干员工因不满上司处理问题的离职流失案对应情境：因上下级沟通不佳而造成的员工流失情景分析：关键是上司不懂下属的真正内在动机1、教练型沟通模式2、沟通的三个原理：同步与连续原理；过去—现在—将来原理；角色扮演原理3、影响沟通的三个社会学因素分析4、影响沟通的9个心理学因素分析5、工具模型：”一道“沟通模型6、训后计划：制定自己团队的沟通改善方案第三章：高效沟通技巧——对下沟通情境案例3：某车间员工积极工作，做出良好结果，却因经理沟通不当而造成的对立情绪并递交辞呈案例对应情境：不懂得欣赏下属；沟通之前没有经过思考；沟通前准备不足；没有沟通设计情景分析：关键是没有容人之量，对下属缺乏真正了解1、沟通四大基本技巧：倾听、回应、表达、发问2、向下沟通要有心3、向下沟通的情绪要素4、准确理解准确理解三大技能之一：倾听准确理解三大技能之二：解读六种非语言因素准确理解三大技能之三：有效阅读的方法5、工具模型：5W2H原则；金字塔原则；真实开放原则6、训后计划：制定向下沟通设计方案第四章：高效沟通技巧——有效批评情境案例4：某企业经理人因批评下属失当造成的下属挟私报复、离职泄密案例对应情境：批评下属案例情景分析：关键是缺乏建设性反馈和有效批评的原则1、同理心沟通模式2、提供建设性反馈的三大技巧3、有效批评七原则4、工具模型：建设性批评的三明治反馈法；反馈沟通模式；约哈里之窗5、训后计划：拿出改正批评方式的方案第五章：高效沟通技巧——对上沟通情境案例5：某文化公司，年终旅游奖励方案不合理，某部门经理向总经理申请增加奖励额度造成的老总误会案例对应情境：向上沟通申请资源情景分析：关键是做下属的不能站在更高层面思考问题举一反三：列举向上沟通案例1、向上沟通的四项铁律2、有效表达七个导航工具3、向上级表达意见三要素4、对上沟通的倾听技巧5、工具模型：BEST沟通模型；管理上司的高尔夫模型；AIDS沟通模式6、训后计划：寻找到与上司沟通的情境，想想改善措施第六章：主导沟通的教练式沟通模式情境案例：上司武断专行，喜欢越级指挥造成的中层经理被架空案例对应情境：一竿子插到底的情况；越级指挥造成的中层权力真空1、目标之下，提前沟通2、学会预前控制和提前介入的管理艺术3、上下级之间教练关系的建立——信任4、教练沟通四大基本技巧：倾听、区分、回应、发问5、工具模型：主导工作模式；防火墙工作模式；A——B教练式沟通模式6、训后计划：梳理出哪些领域上司喜欢越级指挥，并设置防火墙第七章：高效沟通技巧——跨部门沟通情境案例9：某公司中层经理痛陈找同级配合遭受软暴力，故意拖延的案例对应情境：部门间矛盾；同级间软对抗；同事间互不买账情景分析：关键是部门间目标和各自工作风格、问题解决模式相互理解不够构建方案：统合综效；协调机制建设；工作环境的引导；主动向前一步沟通1、跨部门沟通障碍点2、跨部门沟通的角色3、跨部门沟通要点4、跨部门沟通关键技巧5、建立部门间即时信息沟通机制6、准确界定连接点责任归属7、落实责任回溯机制8、工具模型: 跨部门沟通模板；五步协调模式；交点法9、训后计划：找出部门不协调、不配合案例，提出解决建议报上司第八章：沟通中冲突的解决情境案例8：某公司因部门间互不买账、相互推脱造成漏检，从而酿成的重大安全事故案例对应情境：部门间目标不统一，互相不配合；部门间内斗，相互设置障碍情景分析：关键在于公司潜文化危害1、部门冲突的五种类型2、冲突解决五步法3、解决冲突的找交点法4、工具模型：部门冲突的8D解决模型5、训后计划：找隐患——找到部门间接口部位，查遗补漏，找出存在问题的隐患点并消除之。
高职人才培养中实施系统化职业情境创设的模式研究与实践
高职人才培养中实施系统化职业情境创设的模式研究与实践[摘要]文章依据成就动机理论，提出了在高职人才培养中实施系统化职业情境创设的四化模式。
实践表明，四化模式符合高职人才职业成长规律，符合职业教育规律，能够满足学生的职业成长动机以及学习动机形成的必要条件。
[关键词]成就动机理论职业情境创设四化模式一、引言所谓“职业情境创设”是指在高职教学进程中将职业文化、职业发展（成长）、职业态度、职业能力结构维度、职业能力评价维度融入教学进程，从而引导学生构建一个良性的职业价值观，培养其优秀的职业情商与智商。
对应于高职人才培养的职业情境创设，各校都在项目化教学、任务驱动教学等方面进行了广泛的探讨，我们所指的职业情境创设是指在高职整个人才培养过程中实施完整的、系统化的职业情境创设，这一模式我们称之为“四化模式”，即指在专业课程中系统化实施生产型项目或者近生产型项目（实训场景工业化），学生按岗位训练要求（教学要求岗位化），以虚拟企业的组织形式组织学习（教学组织企业化），学生可以通过工学结合实践考核、课程方式考核、创新设计（含技能竞赛）考核三种形式获取学习积分（教学考核职业化），实现岗位与技能的同步虚拟成长。
学生在虚拟职业成长中学习动机明显，技能水平与就业竞争力显著提高。
“职业情境创设”的终极目标是在职业教育过程中培育学生终身职业发展的能力和动力，这也是职业教育的目标。
高职学生在系统化创设的职业情境中可以形成多元的职业价值观，即以行动为导向培养职业价值取向，从而培育终身职业发展的能力和动力，或者称之为终身学习的驱动力。
“系统化职业情境创设”的提出是希望借助于人才培养过程中完整、体系化的职业过程与学习过程，形成各个人才培养环节的学习驱动力最大合力。
学习驱动力的形成主要依靠学习主体在学习过程中内外各方面的力量支撑形成的。
这些力量有时是消极的，有时是积极的，对于不同的个体在不同的环境下其作用都有所区别。
在所有关于学习动机方面的理论研究中，奥苏贝尔有关成就动机理论是最经典的，也是被广泛认可的。
情境领导力培训
培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。
情境领导力培训大纲
情境领导力培训大纲课程设计：本课程是领袖人才训练计划的核心课程,专门培养现代化的高级管理人才。
该课程采用混成式的学习方式和先进的引导式教学，采用行动学习法,结合国际上领先的管理知识，为身处激烈竞争的企业领导人才提供了一个多元化的学习发展平台.受训者将形成一种富有成效的领导风格，掌握先进的管理理论和工具，学会指导和激励员工的方法，成功地处理风险和解决突如其来的问题，建设有效的沟通和工作团队.课程目标：情境领导使个人、团队和组织三方受益个人受益ａ．使学员明确自身的角色定位.ｂ．增强学员提升下属绩效的能力。
ｃ．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足.ｄ．可大大提升影响他人的能力,并有效地支配自己的时间.e。
学员大大提升训练下属的能力.团队收益ａ．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。
ｂ．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。
ｃ．可达成高员工满意率、高目标达成率。
e。
提升团队绩效能力组织收益ａ．提升组织整体执行能力。
ｂ．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。
ｃ．有助于培育高素质的经理人课程内容：一．迎向未来的领导力变化环境中的领导角色领导与管理的区别确定领导力提升目标二、领导者的行为与风格指令行为与支持行为分析领导四种风格领导风格测试及分析领导风格案例分析三、情境领导者的技能1）诊断―― 情境领导者首要技能判断员工发展的四个阶段把握员工发展各阶段的需求2）适应―― 情境领导者第二项技能理解“指导行为"和“支持行为”认识四种领导风3）匹配识别员工发展阶段，选用适当领导风格过度监管与监管不足领导行为反馈四、员工成熟度评估有效的成功成熟度——工作能力与意愿的分析员工差异状态的定义与分类员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）员工差异状态的评估方法及工具成熟度确认注意事项五、员工差异化管理模式领导风格与跟随者状态的对应分析情境领导者的分析情境领导的适应性诊断实施领导的三步骤情境领导者执行原则情境领导者模式实战模拟训练领导者的影响模式领导者影响模式与差异化员工的对应组织管理稳定度分析六、情境领导建立高绩效团队高绩效团队的特征建立有效团队的工具团队发展的各阶段情境领导与团队发展各阶段的配合情境领导如何处理团队内部的冲突有效和无效的团队行为七、情境领导者有效管理变化何谓变化管理识别变化的五个阶段情境领导对变化如何反应计划和管理变化的模式情境领导对变化如何评估确保变化成功的行动计划。
人力资源培训模型
人力资源培训模型人力资源培训是组织中不可或缺的一部分，通过培训可以提升员工的技能水平、激发他们的潜力，并帮助他们更好地适应组织的需求。
在人力资源管理中，有许多不同的培训模型可以应用于不同的情境和目标。
本文将介绍几种常见的人力资源培训模型。
一、ADDIE模型ADDIE模型是一种经典的培训模型，它包含分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Development）、实施（Implementation）和评估（Evaluation）五个阶段。
在分析阶段，人力资源专业人员需要了解组织的培训需求和员工的现状，以确定培训的目标和内容。
在设计阶段，根据分析的结果，制定培训计划、教材和课程设计。
在开发阶段，制作培训材料、开展培训活动。
在实施阶段，将培训计划落地，培训员工。
最后，在评估阶段，评估培训的效果和成果，以便进行调整和改进。
二、Kirkpatrick模型Kirkpatrick模型是一种评估培训效果的模型，包括四个层次：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
反应层次评估培训后员工的满意度和对培训的反应；学习层次评估员工在培训过程中所学到的知识和技能；行为层次评估员工在培训后是否将所学应用到工作中；结果层次评估培训对组织绩效的影响。
通过Kirkpatrick模型的评估，人力资源专业人员可以了解培训的有效性，并根据评估结果进行优化和改进。
三、社区学习模型社区学习模型认为学习是一种社会过程，通过与他人的互动和合作来促进知识和技能的发展。
在社区学习模型中，人力资源专业人员需要创造一个学习型组织，鼓励员工之间的合作和知识共享。
可以通过组织内部的讨论会、团队项目和跨部门合作等方式来促进员工之间的学习和成长。
社区学习模型强调员工之间的互动和合作，可以提高培训的效果和员工的参与度。
四、行动学习模型行动学习模型强调学习和实践的结合，通过在实际工作中应用所学的知识和技能来促进学习和个人发展。
在行动学习模型中，人力资源专业人员需要提供实际问题和挑战，鼓励员工主动解决问题并从中学习。
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• 训中解决培训实用性、生动性问题——培训实施
• 训后解决培训落地性、持续性问题——训后管理
2.1.4：培训设计做四件事
设计解决方案 设计课程内容 设计教导方式 设计赋能流程
客户提出的问题是真问题吗？ 你的课程与真实需求匹配吗？ 你的培训方式是最适合的吗？ 你的培训流程是最有效的吗？
2.1.5：培训管理做四件事
培训引爆绩效的关键点
• 团队保持高昂的激情状态
• 不断的找准绩效瓶颈问题并消除绩效瓶颈
• 不断优化流程和结构 • 找到并驱动绩效引擎 • 把培训做成绩效引擎，教学活动，辅导活动，研讨活动 • 培训辅导做成绩效引擎——绩效引擎项目咨询
培训各阶段需要解决的重点问题
• 训前解决培训主动性、针对性问题——培训设计
引爆绩效项目式培训操作9步流程
1、清晰战略：高层访谈——清晰战略 2、界定问题：收集现象——现象分析——原因探寻——建立问题结构 3、解决方案：问题结构——提出解决方案——界定培训可解决的部分 4、培训方案：提出引爆绩效项目式培训方案+整体培训操作流程 5、关系逆转：绩效管理挂钩——训前渴望激发——入学过三关——建立学习组织 6、项目申报：问题梳理培训——反思问题——提出绩效短板——申报项目 7、培训实施：情境案例收集——培训启动——情境案例研讨——建构方案——优化方案
• 员工培育与企业升级完美对接
人才培育体系的关键
• “线上+线下”体系 • 三位一体培训模式 • 项目式落地操作流程
• 情境化管理训练模式
产品研发——培训的使命变化
传统培训——告知答案
现在培训——启发思考
培养三项能力
1、判断：判断什么时候该用什么工具、知识 2、整合：如何把不同的知识整合成更高效的模式 3、提炼：提炼出自己独特的知识，只属于你自己
• 结果衰减：从做到做出结果还是存在着一个鸿沟
• 持续衰减：指培训效果不能持续下去形成习惯
培训见到绩效的必经五步（+1）
认知 反思 行动 我知道了，认同
我哪里需要改变？
我去做做看 不断行动见到效果出来
结果 固化
升华
固化为好的思维和习惯
固化为好的规范和标准
渐近式培训效果模式
• 培训见效全过程：学员主动求索——反思问题——渴望解决—— 寻找答案——培训中探寻——印证对比——确认有效——采取行 动——产生效果——修正行动——效果彰显——坚定信心——持 续行动——固化成为习惯——升华成公司标准
“求实大讲堂”史上性价比最高的公开课
• 最系统的课程，最实战的“明师”
• 最落地的方案，最活力的社群
• 100个同频伙伴 ，十多位资深顾问
• 上课即经营，分享即赚钱
目 录
Contents
互动：
1、培训效果如何？ 2、咨询效果如何？
人才是生长出来的——需要人才培育体系
• 人才不是培训出来的，真正的人才教不出来 • 反思：你的能力是哪里来的？遇到问题——探索答案 • 寻找答案的过程就是能力提升的过程 • 在解决问题中成长，在系统引导中修炼
理想状态
• 一边工作一边培养人才 • 不花钱还能挣到钱 • 培训员工与管理团队一体化
8、训后流程：建立社群——训后辅导——行动改善计划——行动改善执行流程——改善成果
9、项目总结：项目总结——项目成果汇报会
情境化管理训练模式介绍
情境化管理训练模式是林俞丞老师自主研发的一套集实践性、针对 性、落地性和全面性于一体的管理训练模式，该模式颠覆了传统管 理训练方式，采用情境化案例为核心展开360度教学，打破了过去 传统管理培训条块分割的知识分类体系，更接近并适合学员实际工 作场景，有利于学员的吸收、转化和落地实施工作，可以做到直接 用驱动企业绩效增长
产品研发——线上线下结合之线上
提供答案
供给知识
提供工具
产品研发——线上线下结合之线下
植入
解决方案个性化落地，植入的是架构 寻找并挖掘潜力点，挖掘的是方法
挖潜 萃取
提炼内部优秀基因，提炼的是范式
三位一体模式——打造一条人才生产线
解决问题
复制人才
引爆绩效
复制人才的关键点——在解决问题中复制人才
• 找到关键问题
情境化管理训练模式——引爆绩效
• 以工作情境为核心而不是以知识为核心
• 以学员为主导而不是以讲师为主导
• 聚焦绩效增长而不是能力提升
• 围绕绩效问题展开研讨并设计教学活动
• 打破知识区隔，聚焦情境学习
• 强调解决方案和绩效行动
情境化管理模式——客户收益
学员爱参与 课上见绩效 身临其境的案例，豁然开朗的感觉 直接解析瓶颈问题，课上寻找解决方案 课上学员是主动一方，而老师是支持者 一套完整的流程保证落地行动执行到位
情境化管பைடு நூலகம்训练
知识——情境——方案
情境——方案——知识——方案——知识
典型场景——情境案例——解决方案——系统知识
情境化管理训练如何做？
“情境化管理训练模式”八个模块介绍
1、情境案例：案例描述
2、情境分析：案例暴露了什么问题；出此问题的关键原因是什么 3、举一反三：寻找工作中的类似情境 4、他山之石：优秀做法参考 5、建构方案：团队共建，共同研讨方案 6、知 识 点：相应知识讲述 7、工具模型：解决此类事件可能用到的模型和工具 8、绩效行动：训后需要立刻采取的行动——行动计划
培训前的兴趣激发 培训前的目标梳理 培训后的落地流程 培训中的实施管理
你的学员是主动学还是被动听？ 你的学员是带目标和项目来吗？ 你的学员训后会落实为行动吗？ 你的学员培训活动热情参与吗？
绩效引爆式培训模式
1、植入情境，引导反思
2、挖掘问题，建立结构
3、行动复盘，建构方案
4、绩效行动，驱动落地
5、持续优化，固化知识
• 情境化案例呈现
• 提炼情境 • 抽取关键点 • 综合最优知识 • 系统化解决方案 • 经验复制
引爆绩效的培训怎么做？
• 培训效果是如何失去的？ • 培训引爆绩效的关键点
渐退式培训失效模式 培训失效模式
接受衰减 行动衰减 接受衰减 结果衰减 持续衰减
• 接受衰减：心理抗拒、注意不足、表达衰减、理解衰减。 • 行动衰减：从知道到做到之间存在的障碍
培训机构训练班
• 目标：打造”培训增值服务落地机构“
• 课程主题内容： 1、互联网时代的培训机构转型策略与商业模式变革 2、互联网时代的培训市场开发策略及12大技法 3、产品的协作开发体系建设 4、培训设计精要及流程操作概要 5、培训管理体系建设
6、培训系列工具和流程培训
7、培训后市场开发策略 8、培训后市场资源对接研讨会
情境化
林俞丞
管理训练模式
回答一个核心问题——如何用培训引爆绩效
• 人才培训可否引爆绩效？——培训人才的目的 • 如何培训人才效果最佳？——培训人才的方法
• 培训人才如何链接工作？——培训人才的基础
说到人才培养的时候你最头疼的是什么？
1、花钱不见效？ 2、周期太长？ 3、培养了留不住 4、人才培养和绩效不挂钩 5、依赖外部公司，缺造血能力
被动变主动 现场做落地
培训促管理
培训管理与绩效提升系统一体化设计
3.2：情境化管理学院
情境化管理学院以林俞丞老师独家研发的“情境化管理训练模式”为基础所建设的专注于企业中 高层经理人综合管理技能提升的一所管理训练学院，该学院采用“业绩导向”的管理教学模式， 以学员为中心，以问题做引导，通过场景再现的方式，把学员导入实际管理场景，共同解决 管理问题，在问题解决中提升能力，在情境沟通中升华境界，在复盘反思中修炼思维。 学院使命： 1、为中国企业管理培训增效200% 2、为中国教育事业孵化万名“新讲师” 3、引领信息时代管理变革的研究 4、培育百万“业绩导向”型经理人 服务宗旨：助力培训机构零风险转型 机构定位：您的培训产品研发中心