盖洛普Q12之最详解

2015打造敬业团队，从工作环境改善开始[文档副标题][作者姓名][公司名称] | [公司地址]目录一盖洛普Q12概述_______________________________________________________________________ 2盖洛普Q12简述 (2)盖洛普“S”型成功路径 (4)盖洛普Q12与业绩关系 (4)调查方法 (5)二分析报告 ______________________________________________________________________________ 6略 (6)三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 __________________________________________ 7Q1：我知道对我的工作要求。

(7)Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

(7)Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

(7)Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

(7)Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

(8)Q6：工作单位有人鼓励我的发展。

(8)Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

(8)Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

(9)Q9：我的同事们致力于高质量的工作。

(9)Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

(9)Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

(9)Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

(10)一盖洛普Q12概述盖洛普Q12简述要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，创造环境，发挥优势，这是管人的根本。

用中国的话来说，使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度。

盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，然后对它们的105000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

这就是盖洛普Q12调查。

盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚，Q12 就是员工敬业度的测量标准，可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而测评基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为管理工作指出了重点。

Q12的有机排列具有一定内在逻辑关系,可以按照需求理论分为四个阶段，即“员工敬业阶梯”（图一）：图一：盖洛普Q12员工敬业阶梯盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（图二）：➢大本营——我的获取当员工取得新职位时，他的需求是最基本的。

他想知道企业对他有什么要求，后续的工作安排，甚至他也会很关心上下班的路途、办公用品是否完备。

此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”，从而将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。

➢一号营地——我的奉献当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化，这时他想知道是否称职，——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。

这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。

图二：走向敬业团队的旅途➢ 二号营地——我的归属如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。

在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境➢ 三号营地——共同成长“三号营地”是登顶前的最高阶段。

在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。

所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面三个阶段，才能卓有成效地进行革新。

要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。

如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。

最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。

• 盖洛普员工敬业度指数：盖洛普的敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。

盖洛普基于对Q12项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了专有分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged ）,从业（ Not Engaged ）和怠工（ Actively Disengaged ）：➢ 敬业员工：这些员工对公司忠诚，有主人翁感。

他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。

➢ 从业员工：这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。

我的需求 我的奉献 我的归属我的成长➢ 怠工员工：这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且负面情绪较高。

他们对工作环境的需求基本没有得到满足。

员工对工作的感觉与企业管理者有直接的关系。

如果员工感觉他们的上司十分关注他们的发展或者经常给予好评和肯定,他们对工作将会更加敬业。

雇佣合适的管理者对于打造敬业的员工队伍十分必要。

优秀的管理者们早已意识到,试图让员工克服他们的弱点是行不通的。

因为,弱点不可能被完全克服,优势却可以无限发展。

盖洛普 “S”型成功路径盖洛普通过对大量优秀企业成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型（图三），来描述员工个人表现与公司最终经营业绩（公司整体增值）之间的路径。

盖洛普认为，实际利润增长推动股票增值，可持续发展驱动实际利润增长，这些都是“硬数据”，可以从报表中体现出来，单可持续发展是由忠诚顾客来驱动，而顾客的忠诚度是有敬业的员工来驱动，如果离开了敬业的员工队伍，公司为顾客提供的服务、产品都会大打折扣，也就谈不上顾客的忠诚度。

图三：盖洛普 “S ”型成功路径招聘并能够选择到优秀的员工，同时发现和挖掘员工的优势，做到因才适用，这是一名优秀经理的基本技能，也只有这样，才能提升员工敬业度。

因此，Q12就是将这部分关键的“软数据”给体现出来，便于从管理的角度发现问题，并最终改善公司整体业绩，保持增长。

盖洛普Q12与业绩关系盖洛普12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系（图四）。

研究发现：员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。

并且，通过案例表明：员工敬业度上升5 个单位，顾客满意度将上升1.3 个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

从此进入 发现优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实客户 可持续发展 实际利润增长 股票增值 软数据 硬数据 盖洛普路径 GallupPath Q12员工是企业利润创造的基础，员工的敬业度将会在不同程度上影响企业的利润创造。

敬业阶梯不同阶段的诉求对利润、客户、效率和员工的影响也是相互关联的。

如基本需求的满足会对员工保留、客户满意方面有明显的影响，进而间接影响到工作效率和公司利润；而员工对团队工作环境的归属感将直接影响到其工作效率，进而影响到员工保留、客户满意与公司整体利润。

图四：盖洛普 Q12与业绩关系随着时代的发展，新一代的求职者不再满足于基本需求，进而对管理、团队与个人成长的要求越来越高，对管理者所营造的管理氛围也将越来越重视。

盖洛普数据库显示，那些敬业员工与怠工员工比例为9.3:1的组织在之后一年较其竞争对手每股多赚取了147%的利益。

调查方法• 此次问卷调查采用不记名方式进行调查，对员工个人填答信息保密，员工填答形式分为线上填答和线下填答两种方式，其中重复填答以系统填答为准• 此次调查除了调查问卷的数据分析外，还会结合调查报告和典型问题进行访谈，深入剖析各个层次和各种类型员工的敬业度程度和管理状况。

我的获取我的奉献 我的归属 我的发展 利润 客户 效率 员工 XX X X XX X X X 共同成长 团队工作 管理层支持基本需求 XX X X X X二分析报告略三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12（此部分引用中国管理在线(力鼎资深专家杨松老师的文章)在本系列文章之十七《Q12：伟大管理的12要素，基层管理的KPI》中，对Q12及其应用做了介绍，对于企业来说，可以将Q12作为对管理者管理能力和管理效果的测评工具，而对于管理者来说，则需要将Q12转化为A1 2，即针对Q12中的每一个问题做出回答，转化成管理者在日常管理中的具体措施和行动。

结合本人对数百名管理者Q12测评及反馈辅导的实战经验，具体说明如下：Q1：我知道对我的工作要求。

A1：我对员工有明确的工作要求。

说明：看似简单的“工作要求”4个字，其实包含着丰富的内涵，如员工的工作范围、工作职责、工作流程、工作中的协作关系，以及工作目标、工作标准、考核方法等，员工需要明确地知道公司对自己的要求，这就要求管理者加强岗位管理，为员工制定明确的岗位说明书和作业指导书；加强绩效管理，让员工非常清楚自己的绩效目标及考核标准。

Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。

A2：我对员工做好工作所需要的材料和设备给予大力支持。

说明：这里的“材料和设备”泛指相关的资源和工作环境条件，其中包括对于知识性员工来说最为重要的“信息”资源。

管理者向员工提供做好工作所需的资源和条件是支持员工的首要行为，同时也是最大限度发挥员工工作潜力的前提条件。

这里不仅要求管理者提供力所能及的资源支持，而且还要求管理者努力向上级去争取相关资源和条件，并让员工看到管理者因此付出的努力。

Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

A3：在工作中，我让员工每天都有机会做他最擅长做的事。

说明：这是Q12测评的12个问题中最关键的一个问题。

盖洛普认为，每个人都有自己独特的才干以及最擅长做的事，如果能够将才干用于工作中，在工作中做自己最擅长做的事，就有可能发挥出自己的潜能，达到卓越的业绩水平。

这就要求管理者知人善用，帮助员工发现自己的才干，匹配相应的工作岗位，如有需要，对员工转换岗位要给予支持，这在实战中受各种条件的限制并不容易做到，这也是这个问题在Q12测评中得分总是偏低而且较难提升的原因。

较为实际的是管理者在组织内部安排具体工作时，尽量根据员工的才干来安排。