绩效管理与平衡计分卡

绩效管理与平衡计分卡（蓝鲸咨询）前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。

＂不能衡量就不能管理＂，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。

在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。

针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。

达成发展目标。

对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。

而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。

它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。

绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。

因此，笔者把平衡计分卡看作绩效管理工具，这是本文写作的前提。

本文将围绕如何在企业建立平衡计分卡绩效管理体系而展开论述。

笔者欲通过本文使更多的企业了解平衡计分卡的思想及建立方法，从而达到使这一新式工具能够更好的为中国企业服务的目的。

为此，必须首先了解绩效管理与平衡计分卡的基本知识，下面就是关于这两个主题的概述。

一、绩效管理与平衡计分卡概述（一）绩效管理１．绩效管理概念绩效管理并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效需要管理，特别是随着企业管理理论的发展，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。

但是，绩效管理的本质含义仍然比较模糊，人们仍未就此得出一个统一的观点，下面是对绩效管理的一些不同看法：绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。

它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。

　绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标　（科斯特洛）　绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一起，使公司的绩效得以改善　。

　（收入数据服务中心）绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。

绩效管理其实是一个系统，这个系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈　。

在笔者看来，绩效管理包含以下要项：（１）绩效管理是一个系统的、有机整合的体系；（２）绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成；（３）绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据、反馈绩效结果等一系列活动；（４）绩效管理的成功有赖于组织与个人的一致努力。

２．绩效管理的必要性企业若需要的不仅仅是生存，而是蓬勃发展，是实现其远大目标，是要成为成功长寿的企业，那么绩效管理必不可少。

由于定量分析需要一系列条件，此处笔者只从定性上来对绩效管理的必要性进行分析。

绩效管理对于企业有什么重要意义呢，笔者认为主要体现在以下几个方面：第一、绩效管理报告能完整清楚地反映公司的重要经营活动，部门和职责的关系、部门与绩效的关系变的清晰，计划与预测子程序从而得到加强。

这样公司的管理重点就放到了重要问题上，公司的绩效水平和业绩将得到大幅度提高。

第二、绩效管理把外部竞争环境和每个员工个人工作表现连接起来，每个在具体工作岗位上的员工看到了个人的付出对企业成功与失败的因果关系，这有助于提升员工工作成就感，开发员工潜能。

第三、绩效管理体系可以起到沟通公司战略、指引员工奋斗方向、层层落实推进公司战略实现组织目标的作用，这是有效的管理手段。

第四、绩效管理可以发挥警报系统的作用，绩效管理可以发现公司潜在问题，通过及时的纠正改进，公司避免了矛盾的发生以及由此可能带来的一系列不利后果。

第五、绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程，绩效管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改善及提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。

第六、绩效管理可以作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。

３．常见绩效管理方法根据侧重点的不同可以把绩效管理分为控制导向、发展导向、经营导向三个导向的绩效管理。

其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、３６０度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。

经营导向的绩效管理体系有ＫＰＩ、平衡计分卡、经济增加值等方法。

以下是关于平衡计分卡的知识的介绍。

（二）平衡计分卡１．平衡计分卡问题的提出（１）传统以财务指标为主的绩效管理体系的不足Ａ、传统以财务指标为主的绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。

未把优质的服务、顾客忠诚度、雇员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等无形指标纳入考核范围，这无法满足客户需求，而企业营收来自客户。

Ｂ、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。

在工业化时代，输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；而一旦转到信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。

然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价，未能体现公司的竞争优势。

Ｃ、传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指示，它只报告上期的事，却无法告知经理人下期要如何改善，无法告之企业如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。

Ｄ、传统以财务指标为主的绩效管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需要，不能有效推动企业学习与创新。

（２）平衡计分卡的应运而生为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特？卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维？诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具－－平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。

它用对客户、内部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标，通过回答以下问题：在财务维度：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部流程过程：要股东和客户满意，哪些业务流程我们应该有所擅长？创新与学习：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？平衡记分卡使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、财务指标与非财务指标。

著名管理学家Ａ？阿伯尔说过：＂对于落实战略决策、更有效地计测和管理企业，平衡计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案＂。

　２．平衡计分卡的优点具体说来，平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于：（１）平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。

（２）平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。

（３）平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。

（４）平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合，增加了公司内部的开放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。

（５）平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡，实现激励功能。

（６）平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡（客户满意、内部流程、学习与创新）的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、落后指标与领先指标的平衡。

（７）平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施（例如ＢＰＲ和６Ｓｉｇｍａ）打下了基础。

二、绩效管理中的平衡计分卡（一）平衡计分卡的设计思想为了协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到组织目标的一致，鼓励员工按照企业的最大利益努力工作，凝聚组织，增加沟通。

企业在设计自身的平衡计分卡时必须选择一系列指标来对组织绩效进行衡量，这包括成果指标和驱动指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。

所谓成果指标就是用以说明战略结果，一般属于＂滞后指标＂，它告诉管理人员发生了什么；而驱动指标呢，则属于＂超前指标（或领先指标）＂，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。

例如，成果指标：加快周转时间，那么驱动指标可以设为鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。

在财务指标中，其中费用标准（用货币衡量的定量标准）方面的指标有小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本等，收益标准（与销售相关的货币衡量标准）方面的指标有产品附加价值率、货运吨／公里的收益、单位产品的盈利水平等，资本标准（用货币衡量的费用标准）方面的指标有投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率等。