基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析
基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建——以制造业为例
（ 一） 总 体 流 程 设 计 主要 包 括 ：
（ １ ） 明确企业 的战略与远景 。 平衡计分卡 的 目的是促进企业整 体战略的实现 ，所以平衡 计分卡设计 的首要步骤就是建立企业 的 战略与远景。 并在企业 内部达成共识 ， 建立企业战略 的实施与评估 系统。 然后根据评估系统设置平衡计分卡各项指标 ， 并要求各部 门
要求的 员工 ， 要大家总结不足 ， 然后对这部分人 员进行培训 ， 鼓励 员工提出合 理建议 ， 并对不合理的成功关键 因素进行调整。 企业根 据绩效 考核结果检查 目标战略 ， 如果 战略方 向不对或有缺 陷 ， 企业
可以在原战略的基础上进行更改 ， 制定新 的行动方案 ， 满足企业发 展需要 ， 从而有效地实现绩效管理 的循环 。
、
企 业 绩 效 考 核 中存 在 的 问题
进行对 比 ， 通过 比较发现问题 并解决 问题 。 绩效考核 的 目的不仅仅
是督促 员工完成企业要求 的任务 ，更是希望通过这种考核方式促 进 企业 与员工共 同成长 ， 对企业 的各一个成员都有现实意义 。 这样
（ 一） 绩 效 考 核 与 企 业 组 织 远 景 和 公 司 战 略 脱 节 企 业 组
训。
采用一定的业绩评价指标 去实现企业 的使命 ，满足企业战略 目标 的要求。 包括建立财务 、 客户 、 内部流程 、 学习与成 长四个方 面的具
体 目标。 （ ２ ） 企业 内部之 间的沟通与联系 。 一个 良好 的内部 沟通环境可
（ 三） 各个部分之 间的关 系 如图 ｌ 所示
织 远景和公 司战略 目标是设计绩效考核体系的精神灵魂。企业 战
略应 由公 司的管理层 与员工一 同建立 ， 企业 的领导 意见 占主导 、 员
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。
为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。
平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。
财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。
2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。
客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。
通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。
内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。
4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。
基于平衡计分卡的中小企业绩效管理体系构建
基于平衡计分卡的中小企业绩效管理体系构建摘要：中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。
促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。
文章针对当前中小企业绩效管理存在的问题，提出运用实施平衡计分卡，优化中小企业绩效管理，提高企业绩效管理水平。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；体系构建中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。
促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。
“十二五”时期中小企业成长的总体目标是：中小企业发展环境持续改善，创业创新活力进一步增强，产业结构明显优化，经营管理水平不断提高，生存能力、竞争能力和可持续发展能力不断增强，整体发展质量全面提升，社会贡献更加突出。
笔者认为，要达成“十二五”时期中小企业成长的总体目标，必须强化企业内部的绩效管理，把企业的战略思想和企业目标落实到企业的管理、内部运营、管理评价中去，通过优化企业管理、内部运营、管理评价等来达成企业目标，实现企业的科学持续发展。
一、平衡计分卡是中小企业发展的必然选择平衡计分卡（the balanced score card，简称bsc），源自哈佛大学教授robert kaplan与诺朗顿研究院（nolan norton institute）的执行长david norton于20世纪90年代所发展出一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
robert kaplan与david norton研究认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景目标转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（financial）、客户（customer）、内部运营（internal business processes）、学习与成长（learning and grow）。
基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析
Ｎ ｏ ９， ００９ ． ２
现代商 贸工业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕｔ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａｅＩｄ ｓ ｙ ｎ ｒ
２０ 年第 ９ ０９ 期
基 于 平 衡 计 分 卡 的
绩 效 管理 系统 构 建 分 析
牛 亚 民
（ 国矿 业 大 学 管 理 学 院 ， 苏 徐 州 ２ １ １ ） 中 江 ２ １ ６
只 平 衡 计 分 卡 是 由 哈 佛 商 学 院 的 罗 伯 特 ・Ｓ・ 普 兰 教 产 品 的 价值 ， 有 这 样 企 业 才 能 在 复 杂 多 变 的 经 营 环 境 中 卡 授 和 诺 朗 诺顿 研 究 所所 长 大 卫 ・ ・ 顿 于 １９ Ｐ 诺 ９ ２年 发 明 并 生 存 和 发展 下 去 。客 户 方 面 的 典 型 指 标 主 要 包 括 客 户 满 意 客 新 顾 且 推 广 的 一种 全 新 的 绩 效 管 理 方 法 。 用 其 创 始 人 的 话 来 度 、 户 留住 率 、 客 户 获 得 率 、 客 获 利 能 力 和 市 场 份 额
１ Ｉ 平 衡 计 分 卡 的 内 容 ． （） 务 方 面 。 １财 出 于 以下 两 方 面 的 考 虑 ， 衡 计 分 卡 保 留 了 财 务 方 面 平
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》范文
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产团队的绩效管理显得尤为重要。
BL公司作为一家在行业内具有影响力的企业，其生产团队的绩效管理体系直接关系到企业的运营效率和竞争力。
本文将基于平衡计分卡（BSC）理论，对BL公司生产团队绩效管理体系进行深入研究，旨在提出优化方案，以提升生产团队的绩效水平。
二、BL公司生产团队绩效管理现状目前，BL公司的生产团队绩效管理体系主要采用传统的关键绩效指标（KPI）考核方法。
虽然该方法在一定程度上能够反映生产团队的业绩，但存在以下问题：1. 缺乏全面性：仅关注财务指标，忽视非财务指标，如员工满意度、内部流程等。
2. 缺乏战略性：未能将公司战略目标与生产团队绩效紧密结合。
3. 缺乏灵活性：无法根据市场变化和企业战略调整及时调整绩效指标。
三、BSC理论在BL公司生产团队绩效管理中的应用平衡计分卡（BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的指标，从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个角度进行评估。
将BSC理论应用于BL公司生产团队绩效管理，可以有效地解决上述问题。
1. 财务角度：关注生产成本、销售收入、利润率等指标，确保生产团队为公司创造经济价值。
2. 客户角度：关注产品质量、交货期、客户满意度等指标，以提高客户对BL公司产品的认可度。
3. 内部业务过程角度：关注生产效率、设备利用率、安全生产等指标，以优化生产流程，提高生产效率。
4. 学习与成长角度：关注员工培训、技能提升、团队建设等指标，以提升员工素质，促进团队发展。
四、BL公司生产团队绩效管理体系优化方案基于BSC理论，提出以下BL公司生产团队绩效管理体系优化方案：1. 制定与公司战略目标相一致的绩效指标，确保生产团队的绩效与公司整体战略相协调。
2. 构建多维度的绩效指标体系，包括财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面，以全面反映生产团队的业绩。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
基于平衡计分卡的绩效评价指标体系构建
财 政 支 出 绩 效 评 价 指 标 体 系 的 建 立 方 法有 很 多 ，如采 用 成 本 效 益 分 析 法、 比较 法 、 用 价 值 评 价 法 等 。 些 方 使 这
对 纬 度 的 细 化 。也 是 对 内容 的 丰 富 ； 确 ｝ 定 评 价 指 标 权 重 是 对 各 维 度 以 及 各 细
目建 立 的 绩 效评 价 指 标 体 系 更 是 财 政
绩 效评 价 的基 础 ， 实 现财 政绩 效 管理 是
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（ ） 易 流 程 图 一 简
根 据平 衡计 分卡 方 法 的基本 步 骤 ，
体 目标 为 ： 让所 使用 的资金 全部 落 实到 受 灾老 百姓倒 房 重建 中去 ， 充分 发挥 救 助 的作用 ， 争取 使老 百姓 受 灾程 度 降到 最 小 ， 府的职 能得 到最 大化 的体 现 。 政
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２ １１年 ０
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理 论
基于平衡计分 卡 的绩效评价
指标体 系构建
■伊 安红
一
、
建 立 财 政 支 出绩 效 评 价 指
下 拨 的雪 灾 倒 房 重建 项 目绩 效 评 价 为
一
受 益 人群 和 在 建 房 屋 多 的 特 点 。 据 这 根 特 定 项 目 ， 者 尝 试 运 用 平 衡 计 分 卡 笔 方 法 ， 立 起 适 合 安 徽 省 特 点 的 评 价 指 建 标体系。 根 据 项 目特 点 ． 定 绩 效 评 价 的 总 确
以救 灾资助为 目的 进社会 和人的发展 ． 促 满足 雪灾后群众对 住房 的需 求。
ｆ 考 评 的 某 一 方 面 而 忽 视 其 他 方 面 的 重 要 性 ： 而 建 立 起 完 整 、 学 且 各 方 面 从 科 达 到 平衡考 察 的绩效 评价 指标 的 体系 。 （ ） 定 总 目 标 和 纬 度 二 确
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建课题报告正文一、引言物业管理企业作为城市发展的重要组成部分，不仅承担着物业维护、安全管理、服务提供等基本职能，还直接影响着居民的生活质量和满意度。
然而，在市场竞争日趋激烈的背景下，如何确保物业管理企业的绩效持续提升成为了亟待解决的问题。
本课题旨在探讨如何基于平衡计分卡构建物业管理企业绩效评价体系，以更科学、全面、客观的方式评价企业的绩效，并针对现状中存在的问题提出相应的对策建议。
二、现状分析1. 物业管理企业绩效评价的现状目前，物业管理企业绩效评价主要采用传统的财务指标来进行，这种评价方式只能体现企业的经济效益，忽略了其他绩效指标的重要性。
例如，服务质量、客户满意度、员工培训等方面的绩效指标对于物业管理企业的长期发展起着至关重要的作用，但往往被忽略或者只是口头上的要求。
2. 基于平衡计分卡的绩效评价体系平衡计分卡是一种基于多维度的绩效评价方法，通过将企业的战略目标分解为财务、客户、业务流程和学习与成长四个维度，并设定相应的指标和目标，可以更全面地评价企业的绩效。
在物业管理企业中，可以将战略目标拓展为：财务目标，如收入增长率；客户目标，如客户满意度；业务流程目标，如设备维修及时率；学习与成长目标，如员工培训覆盖率等。
通过平衡计分卡，可以从多个维度综合评价物业管理企业的绩效。
三、存在问题1. 绩效评价指标不全面目前，物业管理企业的绩效评价指标主要集中在财务维度，忽略了其他重要维度的指标，无法全面反映企业的绩效状况。
2. 绩效评价指标缺乏科学性目前的绩效评价指标往往是主观设定或者缺乏实际参考数据支持的，缺乏科学性和客观性，无法准确评价企业的绩效。
3. 绩效评价结果无法操作化目前的绩效评价结果往往只是简单的评分或者排名，并无法指导实际运营中的管理决策和改进措施，缺乏操作性。
四、对策建议1. 完善绩效评价的指标体系应当在平衡计分卡的基础上，结合物业管理企业的特点，设定一套科学合理的绩效评价指标，涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等多个维度，确保指标体系的全面性。
基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析
基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析一、引言物流企业是现代经济中不可或缺的重要组成部分，其绩效的高低直接影响着企业的竞争力和发展潜力。
如何全面、客观地评估和分析物流企业的绩效，在实践中一直是一个重要而复杂的问题。
基于平衡计分卡的绩效评估方法可以为物流企业提供一种较为有效的绩效测度框架，有助于发现和解决企业绩效问题，提高企业的竞争力。
二、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的一种绩效测度和管理方法。
该方法从四个维度综合考虑企业绩效，包括财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。
这四个维度相互关联、相互影响，构成了一个整体的绩效评估框架。
三、基于平衡计分卡的物流企业绩效层次分析1. 财务维度财务维度是物流企业绩效评估的重要指标之一。
通过指标的选择和评估，可以了解企业在财务方面的表现，如利润、回报率等。
比如，可以使用关键的财务指标来评估物流企业的盈利能力，如净利润率、资产回报率等。
同时，还应考虑物流企业的资金利用效率，包括现金流量、资本回报率等指标。
2. 顾客维度顾客维度是确定物流企业绩效的另一个重要维度。
通过了解和满足客户需求，提供高质量的服务，可以增加客户满意度和保持客户忠诚度。
因此，物流企业需要关注客户满意度、客户投诉处理效率等指标。
在这个维度下，还可以引入一些市场调研的指标，以了解和分析市场竞争力和客户需求变化。
3. 内部流程维度内部流程维度是物流企业绩效的核心关注点之一。
通过优化内部流程，提高运作效率和降低成本，可以增加企业的竞争力和市场份额。
在这个维度下，可以选择一些关键的流程指标，如物流效率、运输成本、仓储效率等，并通过不断的改进和创新来提高绩效表现。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是物流企业绩效中的长期投资部分。
通过持续的学习和发展，可以提高企业的创新能力和适应能力，从而获得更长久的竞争优势。
深度剖析基于平衡计分卡运营分公司绩效管理体系
粮 液 集 团 的长 期 规 划 和 野 心 。 但 跟 同行 业 的茅 台一 对 比 ， 除 了 固 定 资 产 增 长 率 远 远 高 于 茅 台集 团 ． 收入 、 利 润 增 长 率 远 低 于茅 台 。 五粮 液 在 规 模 扩 张 的 同时 并 未 给 公 司 带 来 与 之 匹 配 的 效 益增 长 。 如 果 从 目标 导 向来 看 。五 粮 液 的招 股 书 。其 中提 出 的 目标 是 中 期
（ 二） 顾 客 角度
２ ０ Ｏ ５年 两 集 团实 绩对 比 表
收入 集团 上 市 时 增 Ｋ 率 挣利润 增 长 率 固定资产 增 Ｉ ： ＝ ＝ 率
公 司基 于 平 衡 计 分 卡 的 绩 效 管 理 模 式 。 顾客如何看我们？ 南 京地 铁 作 为公 共 交 通 ， 主要 为市 民 出行 提 供 交
与 四 个 维度 相 对 应 的指 标 及 指 标 体 系 客户
财 务
关键词： 平 衡 计 分 卡 维 度 流 程 指 标 平 衡 计 分 卡维 度
内部 流程
一
、
（ 一） 案 例— — 五粮 液 策 团概 况 分 析
案例 ： ２ ０ ０ ９年 五 粮 液 连 年 亏 损 导 致 股 民 质 疑从 而 引 起 审 计 风 波 ． 而 审计 的 结 果 却 是 ， 收入与利润 的巨大差异 ， 并 非逃税 ， 而 是 因 为 每 年
（ 二） 锆 统 财 务 指标 评 价体 系弊 端
我 们 的怎 样 满 足 企 业 所 有 者 ？ 对 于 大 部 分 的 企业 来 讲 。 他 追 求 的 是
投 资 回报 。我 们 公 司 的 长 期规 划 是 怎 样 的？为 确 保长 期 规 划 的 实 现 ， 短
基于平衡计分卡的煤炭企业绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的煤炭企业绩效评价体系构建煤炭产业作为国民经济支柱产业之一，在中国拥有着举足轻重的地位。
煤炭企业的发展与绩效评价一直是业内关注的焦点。
为了更好地评价煤炭企业的绩效，基于平衡计分卡的煤炭企业绩效评价体系构建成为了一种有效的方法。
一、煤炭企业绩效评价的意义煤炭企业绩效评价是对企业生产经营活动结果的客观评价，是实现企业管理目标的重要手段。
煤炭企业绩效评价不仅能够帮助企业发现问题，改进管理，提高效益，还能够有效地激励企业员工，提高企业整体竞争力，并为企业的长期发展打下良好的基础。
平衡计分卡是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种综合考核企业绩效的管理工具。
它将企业的战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个方面，并以此为基础设计相应的指标体系，用于评估企业在各个方面的绩效。
（一）财务财务方面是煤炭企业绩效评价体系中最为关注的方面。
通过评价煤炭企业的财务绩效，可以直观地了解企业的盈利能力、财务结构、资产利用效率等。
在制定财务方面的指标体系时，可以考虑收入增长率、利润率、资产回报率等指标，以及煤炭企业的现金流情况、资产负债状况等。
（二）顾客顾客方面是煤炭企业绩效评价体系中至关重要的一个方面。
煤炭企业的发展离不开顾客的支持与认可，因此顾客满意度、市场份额、客户维护率等指标是衡量企业顾客方面绩效的重要标志。
可以通过顾客投诉率、退货率等指标评价企业的市场服务水平。
（三）内部业务流程内部业务流程是煤炭企业绩效评价体系中衔接财务和顾客两个方面的桥梁。
内部业务流程的绩效评价不仅关注煤炭企业的核心业务流程，还包括了煤炭企业的管理和协调能力。
具体可以考虑生产效率、能源利用率、供应链管理等指标，以及企业的质量管理、成本控制等。
（四）学习与成长学习与成长方面是平衡计分卡中的最后一个维度，也是煤炭企业绩效评价体系中的一项关键指标。
它关注企业的员工素质、企业文化、研发能力等。
可以通过员工培训率、员工满意度、创新能力等指标评价企业在学习与成长方面的绩效，进而为企业提供持续的竞争力。
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建以H医院为例
3、建立绩效评价指标体系
3、建立绩效评价指标体系
根据确定的评价对象、评价内容、评价方法和评价周期，建立绩效评价指标 体系。该体系主要包括财务、患者、员工和社会四个方面。具体来说，财务方面 包括收入、成本、利润等指标；患者方面包括满意度、投诉率、复诊率等指标； 员工方面包括满意度、培训率、绩效评估等指标；社会方面包括社会声誉、公共 义务等指标。
基本内容
1、将绩效管理系统纳入医院整体战略规划； 2、定期对绩效管理系统进行审查和更新； 3、加强员工培训，提高员工的绩效意识；
4、建立有效的激励机制，鼓励 员工积极参与绩效管理。
4、建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与绩效管理。
为了确保绩效管理系统的顺利运行，H医院还成立了绩效管理委员会，负责系 统的管理与维护。委员会成员由院领导、中层干部和员工代表组成，共同负责制 定绩效管理制度、审核考核指标、监督绩效实施情况等工作。此外，H医院还重 视对相关人员的培训，提高他们对于绩效管理的认识和技能水平。
基本内容
总之，平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用具有重要的意义和作用，它 能够有效地提高医疗服务水平、改善患者体验，推动公立医院的可持续发展。通 过不断总结和分享成功经验，希望更多的公立医院能够应用和推广平衡计分卡绩 效管理模式，为患者提供更加优质、高效的医疗服务。
引言
引言
随着医疗卫生体制改革的深入推进，医院绩效管理已成为改革的重要环节。 如何建立一套科学、有效的绩效管理体系，提升医院整体运营水平和医疗服务质 量，成为当前亟待解决的问题。M医院作为一家综合性医院，面临着绩效管理方 面的挑战。为了更好地应对这些挑战，本研究将基于平衡计分卡理论，运用PDCA 循环系统方法，对M医院绩效管理进行分析和研究。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业发展的关键，它能够帮助企业分析业务运营情况，识别问题并做出相应的改进。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种有效的管理工具，它能够帮助企业建立与战略目标相一致的绩效指标体系，并通过不同维度的指标对企业绩效进行综合评估。
本文将要探讨基于BSC的企业绩效管理体系的构建，以及其在企业管理中的重要性和作用。
一、BSC的概念及框架1. BSC的概念平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种管理工具，它是一种绩效评估及管理系统，能够帮助企业管理层全面把握企业的战略目标，并将这些目标转化为具体的绩效指标，以便于对企业绩效进行评估和监控。
BSC框架主要包括四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度下，企业可以分别制定相应的指标来评估企业在不同领域的绩效表现，从而形成一个全面的绩效评估体系。
财务维度主要评估企业的财务状况和绩效表现；客户维度主要评估企业在客户关系方面的表现；内部业务流程维度主要评估企业核心业务流程的绩效；学习与成长维度主要评估企业的组织发展和员工培训情况。
1. 确定战略目标基于BSC的企业绩效管理体系的构建首先需要确定企业的战略目标，这是整个绩效管理体系的基础。
企业的战略目标可以包括财务目标、市场目标、业务目标等，这些目标需要能够全面反映企业的发展方向和重点。
2. 制定绩效指标确定了战略目标之后，企业需要结合BSC的四个维度制定相应的绩效指标，以便于对企业的绩效进行评估。
在制定绩效指标时，需要考虑到指标的具体性、可操作性和与战略目标的关联性，以便于确保这些指标能够真实反映企业的绩效表现。
3. 建立绩效评估体系在确定了战略目标和绩效指标之后，企业需要建立相应的绩效评估体系，以便于对企业的绩效进行定期评估和监控。
这一评估体系可以包括绩效评估流程、责任人确定、绩效评估标准等，以确保绩效评估的客观性和公正性。
如何建立基于平衡计分卡的员工绩效管理体系
四、 员工绩效 考核管 理流程 员 工绩效 考核管 理流程 包括绩 效计划 、 绩效 实施 、 绩效 考核 、 绩 效 反馈 、 绩 效沟通及 绩效改进 、 绩效结果应 用 。 １ ． 绩效 计划 。 每年 年初 ， 各单位 将本单 位综合平衡 计分卡关键 绩效 指标 的工作计划分 解到科 室（ 班组 ） 和每 位员工 。 组织 和指导员工制 定 个人综 合平衡计分 卡及各层 面考核 指标 的详细行 动计划 。 不 同时间节 点的行 动计划 是员工 在相对 应的考 核周期 内应完 成的重点 工作 内容 。 按 照员工 的个人 平衡计 分卡 为主要依据 ， 结合 部 门月度考核计 划 中当
１ ． 价 值 与 目标 （ ｖ层面 ， 总分 ７ Ｏ 分） ： 主要 考核 员工 业绩 维度 方 面 的 内容 。考 核分 为接 本单 位综 合平衡 计 分卡关 键绩 效 指标 的计 划工 作、 临时工 作完 成情 况 ， 要 求指标 直接 或 间接 与企业 绩 效战 略 目标挂 钩， 并 能考核 员工能 力的发挥程 度和激 发其发展潜 力 。需要 注意 的是 ： 企 业级 、 部 门级 与员工 级之 间 的绩 效指 标不 是 简单沟通及 绩 效改进 。 （ １ ） 绩效 反馈 。 在 每个考 核周
期 完 成后 ， 考 核 人应 及 时 向被考 核人 反 馈考 核 当期 的绩 效结 果 。原 则上， 月份 （ 季度） 绩效 结果 由被 考核人 所 在科 室 （ 班组） 的 直接领 导
战 略协 同关 系 ， 是 战略 目标从上 到下 的层层 落实 与从下 到上 的层 层推 动， 三者之 间是一种协 同关系 。
一
三、 员 工绩效考核 权重 的设 置
在整 个部 门绩 效管理 过程 中， 将班组 绩效 与员工绩 效 紧密 联系， 让 员 工清楚地 了解 到， 只有组 织总体 绩效 获得提 升， 员工个 人成绩 才能得 到 充分肯定 ， 帮助员工树 立依托组 织获得 发展观念 。
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建
目前 我国企业绩效评价体 系多半还停 留在使 用财务
指标 的基础上 ， 注重 对结果的反映 ， 带有静止 、 被动 、 单一
反映的特 点 ， 与组织 的 战略 目标 和战 略管理 手段不 能很 好地结 合 ， 因此不 能全 面地 、 动态 地 反映 企业 的真 实情 况。具体来说 ， 传统 的企 业绩 效评 价 体系 主要 存在 如下
企业成本控制和生产率也 是评价企业财 务绩效 的一 个非常重要 的指 标。本文选 取 成本 费用率 、 全员 劳 动生
一
化。传统的 以财务指标 为主 的绩 效考核体 系已越来越 不
平衡计分 卡提出了一套 具体 的指 标框 架体 系 ， 既有 过程 指标又有结 果指标 ， 实现 了结果 和过程 的平 衡 。能 够将 部 门绩效与 企业 、 组织整体绩效很好地联 系起 来 ， 使各部
门工作努 力方向同企业战略 目标的实现联系起来 。
三 、 平 衡 计 分 卡 为 核 心 的 企 业 绩 效 评 价 体 系 的 构 以
问题 ：
由于平 衡记分卡较传统以财务 指标 为主 的绩 效考核 体系 的优越 性 ，０９年 ， ２０ 国务 院国资委在 印发 的《 进一步 加强 中央企业全员业绩考 核工作 的指导 意见》中推 荐 了 平衡计 分卡这种 比较创 新的绩 效评价 方法 ， 并没 有提 但 及切实 的以平衡计分卡为核心的企业绩 效评价 体系 的设
环节的控制指标体 系构建 ， 目前 多数企业 还在沿 用 以往 的财务控制指标体 系 ， 致企 业无法 有效控 制 战略 实施 导
方向 ， 无法 准确 评价战略实施效果。如何建立科 学 、 有效
的地位上升到组织 的战略层 面 ， 之成 为组织 战略 的实 使
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效应用平衡计分卡管理企业综合绩效姜定维、蔡巍一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国家电行业的领军企业，也是世界最大的家电制造商之一。
为了提高企业绩效管理水平，海尔集团采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为其绩效评价体系的基础，该体系将企业的绩效指标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度，以全面、平衡的方式评估企业的绩效。
财务维度是评价企业绩效的重要指标之一，通过分析企业的财务数据，可以了解企业的盈亏情况、资产利用效率、现金流量等方面的表现。
海尔集团通过财务维度评价企业的盈利能力、资本回报率、经营现金流量等指标，以确保企业的经济效益。
客户维度是评价企业绩效的另一个重要指标，客户满意度对企业的生存与发展至关重要。
海尔集团通过调研、市场分析等方式评估客户对产品质量、服务水平、价格等方面的满意程度，以及客户的忠诚度和转介绍率等指标。
通过客户维度的评价，海尔集团能够了解企业在市场中的竞争力和客户口碑，以便调整产品策略、改进服务质量，提高企业的市场份额。
内部流程维度是评价企业绩效的核心，企业的内部流程是否高效、协调对整体绩效有着重要影响。
海尔集团通过评估产品研发、供应链管理、生产运营等内部流程的效率和质量，以及持续改进和创新的能力，来评价企业的绩效。
海尔集团关注企业的环境、安全和社会责任等方面的表现，以确保企业的可持续发展。
学习与成长维度是评价企业绩效的基础，企业员工的学习和成长对企业的技术创新和改进能力至关重要。
海尔集团通过培训、知识管理、员工激励等方式评价企业员工的学习能力、创新能力和团队合作能力等指标。
海尔集团鼓励员工参与绩效评价体系的建设和改进，以提高企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的绩效评价体系使海尔集团能够从多个维度全面评估企业的绩效，并且使不同层面的管理者都参与到绩效评价中来，促进了企业的发展和提高了绩效管理水平。
这个绩效评价体系不仅适用于海尔集团，也可以为其他企业提供参考，帮助其建立科学有效的绩效评价机制，从而推动企业的可持续发展。
基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系研究
基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系研究一、引言税务机关作为国家财政收入的重要组成部分，其绩效考评一直是各级相关部门高度关注的问题。
为了实现税务机关绩效考评的科学、客观和全面，许多研究者开始探索基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系。
本文旨在对基于平衡计分卡的税务机关绩效考评体系进行深入研究，探讨其在实际应用中存在的问题，并提出相应解决方案。
二、平衡计分卡(BSC)概述平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种全面性绩效管理工具。
它将组织目标和战略与各个层级和部门之间相互联系起来，通过四个视角（财务、客户、内部流程和学习与成长）来全面度量组织的业绩。
三、基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系框架1. 财务视角在税务机关绩效考评中，财务视角是最为重要的一个视角。
税务机关的财务绩效考评主要包括税收收入、税收征管成本、财政拨款使用效益等指标。
通过对这些指标的评估，可以客观地反映税务机关的财政状况和经济效益。
2. 客户视角客户视角是指纳税人对税务机关的满意度和信任度。
在绩效考评中，可以通过纳税人满意度调查、投诉率等指标来衡量纳税人对税务机关服务的满意程度。
同时，还可以通过提高服务质量、加强沟通和信任建立等方式来提升纳税人对税务机关的满意度。
3. 内部流程视角内部流程视角主要衡量了组织内部各个流程和环节的运行状况。
在绩效考评中，可以通过各项业务指标来衡量内部流程是否高效、规范。
例如，加强征管工作、提高办理速度等措施都可以提升内部流程运行效率。
4. 学习与成长视角学习与成长是组织持续发展和创新的重要基础。
在税务机关绩效考评中，可以通过员工培训、知识共享等方式来提升员工的综合素质和能力水平。
同时，还可以通过引进新技术、优化管理流程等方式来提升税务机关的学习与成长能力。
四、基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系存在的问题1. 指标选择问题在构建基于平衡计分卡的税务机关绩效考评体系时，指标选择是一个重要而复杂的问题。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系
随着企业内外部环境的变化，绩效评价体系也需要不断优 化。未来可以进一步研究如何根据企业发展的不同阶段， 对平衡计分卡进行动态调整和优化。
07 参考文献
参考文献
[1] 王建林, 赵树宽, 吕欣. 平衡计分卡在 绩效管理中的应用[J]. 社会科学战线, 2018(06): 289-292.
得出各指标的相对重要性得分。
模糊综合评价法（FCE）
02
采用模糊数学的方法，考虑了评价过程中的模糊性，能够处理
不确定性和主观性。
灰色关联度分析法（GRA）
03
适用于信息不完全、不确定的情况，对数据要求较低，能够处
理定量和定性指标。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价流程制定
01
1. 明确评价对象和评价目的
背景
m公司作为一家上市公司，面临着激烈的市场竞争和不断变化的经济环境。为了提高公司的竞争力和长期发展， 建立科学的绩效评价体系至关重要。
意义
通过基于平衡计分卡的绩效评价体系，m公司可以全面地评估公司的绩效表现，发现存在的问题和改进方向，提 高战略执行力和持续发展能力。
研究目的与方法
目的
本研究旨在设计一套基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系，以提高公司的绩效水平和核心竞争力。
保障措施与支持体系
建立领导小组
成立由公司高层领导组成的领导小组 ，负责推动绩效评价体系的实施和监 督执行。
提供技术支持
建立有效的沟通机制，确保员工与领 导层之间的信息传递畅通，及时解决 实施过程中的问题。
制定支持政策
制定相关的支持政策，鼓励员工积极 参与绩效评价体系的实施和改进。
建立沟通机制
提供必要的技术支持和工具，如信息 系统、数据分析工具等，以提高绩效 评价体系的实施效率和效果。
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基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析
摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。
在介
绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系
1平衡计分卡概述
平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标
体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容
(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业
的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善
做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争
能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获
得率、顾客获利能力和市场份额等。
⑷学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
这些要素构成了企业学习
与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。
一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。
信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理
和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。
规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极
性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。
1.2平衡计分卡的优点
(1)反应了企业战略的科学发展观。
平衡记分卡的功能在于以战略为核心。
平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动
态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。
(2)对指标体系的完善。
平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统完整的评价。
(3)对战略管理的支持。
基于平衡记分卡的绩效管理系统所强调的是将企业的战略目标与竞争需要的财务指标
和非财务指标有机的结合起来，通过有效的沟通实现企业目标的层层分解，在平衡企业短期和长期利益的基础上，综合运用传统财务指标和非财务指标来对企业战略的执行情况进行指导和监督，真正将企业的绩效管理工作纳入到企业战略目标管理的全过程，使企业的绩效管理地位上升到企业的战略层面。
(4)对组织学习的促进。
学习是一种较高层次的需要，它能使员工的社会、尊重、自我实现等精神需要得到满足。
因此，组织学习不仅是对员工的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿景的强化，从而促进
了员工创造性的发挥。
2平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析
平衡计分卡通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的业绩评价来协调
目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、经营
结果与执行动因之间的均衡完成了将企业经营的任务和策略向有形目标的转换。
它体现了财
务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果
和过程的平衡，前置指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。
3基于平衡计分卡的战略性绩效管理
3.1基于平衡计分卡的战略性绩效管理概述
绩效管理系统作为企业管理部门的一个重要系统，它的发展经历了一个历史演进过程。
在这一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重行为过程的管理，并最终将两者有机结合起来，与公司的长期发展战略融为一体。
平衡计分卡的出现及其与绩效管理的结合正好反映了这一发展趋向，其作用是理清企业战略目标，再将战略目标分解到各个部门，保证每个部门的运作目标与企业的战略是一致之后，再将部门的运作目标分解到岗位，保证每个岗位的执行目标与部门的运作目标、企业的战略目标一致，具体表现如下：
(1)平衡计分卡的实施可以有效的促使公司战略的显式化管理，它要求将公司的战略与绩效管理相连接，因此它会促使你主动对自身的使命、价值观和愿景进行检讨，设定战略目标。
(2)在明晰了公司的战略后，平衡计分卡将会与公司的绩效管理各个环节紧密相连。
平衡
计分卡首先是将公司的使命、价值观和愿景、战略转化为绩效指标并分解到公司的每一个部
门形成每个部门的绩效指标，分解到每一个岗位形成每个岗位的绩效指标，同时还会促使员工将现实的行动计划与指标联系起来，配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现。
(3)平衡计分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续的对公司各个层面的绩效
实施监控，实现沟通，以确保整体业绩达成，促进战略目标的实现。
转(4)平衡计分卡还是考核
评价的工具，它与薪酬等人力资源管理政策有效地结合能够实现合理的绩效回报，以激励公司的全体员工，提高他们实现绩效目标的积极性和主动性。
由此可以看出，平衡计分卡能够帮助企业建立一个实现战略的精确制导”的绩效管理指标体系，是连接公司战略与绩效管理系统
的有效工具。
平衡计分卡体系使企业迅速捕捉外部环境变化，及时跟进内部改进，提高战略性学习能力，提升企业的灵活性。
3.2基于平衡计分卡的战略性绩效管理特征
(1)以战略为核心。
平衡计分卡绩效管理系统的产生不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，其方法主要是通过
与CSF(企业关键成功因素)和KPI(关键绩效指标)相结合来设置绩效管理系统，描述企业的战略框架。
并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互作用的因果
链来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的,如图1所示。
图1清楚显示平衡计分卡把战略放在了绩效管理过程的核心地位，通过相应绩效指标的设计与分解和绩效考核与激励，将企业战略在企业各个层面进行层层落实。
所以，在
一定程度上，平衡计分卡既是一个绩效管理系统，又是一个战略管理系统。
(2)过程管理与目标管理并重。
平衡计分卡绩效管理系统的另一本质特征是既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。
过去，以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于短期目标完
成程度的管理，而忽略了目标实现过程的管理，这种绩效管理系统往往会给下属单位这样一种导向，即无论采取什么方式，只要能够完成总部下达的目标任务就可以了。
这种导向将会造成企业下属单位采取非正确的方式来完成它的短期目标，从而会伤害企业整体、长远的利益，妨
碍企业整体战略的贯彻、落实和调整。
一个良好的绩效管理系统应该是过程管理与目标管理并重。
平衡计分卡绩效管理系统方面通过财务指标来对企业目标完成程度进行管理；另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础，分别设置客户、内部经营过程和学习成长等三
方面的非财务指标来对企业目标完成过程进行管理，进而达到过程管理与目标管理并重的效果。
(3)短期目标与长期目标平衡。
基于平衡计分卡绩效管理系统的指标间存在紧密的因果关系，通过这种因果关系链，企业
可以将其长期目标层层分解为短期目标，当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。
因此，企业通过管理短期目标
，可自动实现长期目标从而实现了两者之间的平衡。
(4)关注学习和能力发展。