平衡计分卡与绩效管理
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战略 管理
2004
绩效评价
研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 KRA
顾客如何看我们? How Do Customers See Us?
客户
Customer
财务
Financial
百度文库
我们如何看待股东? How Do We Look to Shareholder?
内部--外部 投入与产出 ……
创新和增长 (学习)
Innovation & Growth(Learning)
平衡股东和用户的外部指标
平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标
平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标
平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断 性的业绩驱动指标
➢战略？清晰的战略？战略管理的流程？
（90%以上的好战略没有被很好地实施）➢企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资
源管理体系？
绩效评价
没有衡量就不能管理
公司业绩衡量
传统上：
财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。 常用指标: ROI/ROA，利润率，销售额……
仅对财务评估存在的主要问题：--后视镜驾驶 ------财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管
绩效评价与考核方法
对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标管理考核法、 360度考核法、KPI(关键业绩指标)考核法以及平衡计分卡考核法。 对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别： 目标管理考核法是注重使目标具有可操作性，因而将其层层分解 到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。 360度考核法侧重考核的全面性，通过上司、同事、下属、客户、 员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。 KPI考核则是将考核和企业整体战略相结合，提炼出员工的关键 绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提 高的目标。 不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法 都有其优势和针对性。
平衡计分卡与绩效管理
关于绩效评价与考核
彼得.德鲁克指出:所有的组织都必须思考“绩效”为何物，这在以前简单明了，现 在却不复如是，策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。可以看出，对于“绩效” 这一概念，从不同的角度审视会有不同的理解。 (1)管理学角度认为,绩效是组织期望的结果,组织为实现其目标，那么绩效便是在 不同层面上的输出。 (2) 经济学认为，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效代表员工 对组织的承诺，而薪酬代表组织对员工的承诺，这种承诺对等的关系恰恰就是等 价交换原则的体现。 (3)社会学角度认为，绩效就是每个社会成员按照社会分工规定的角色承担自己相 应的职责。 我国学者认为目标分解与绩效考核之间存在着必然联系，强调目标分解是绩效考 核的基础和前提，绩效考核是目标分解的结果，将绩效考核定义为：绩效考核就 是组织的各级管理者通过某种手段,对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的 过程。
透视经营的利器
分析工具 — 杜邦财务分析体系
直接成本
综合费用与折旧
利息与税金
销售收入 存货
速动资产
毛利 固定资产 流动资产
息前利润
ROA
（资产收益率 ）
总资产
净利润
ROE
（净资产收益率 ）
所有者权益
总负债
绩效评价
What is The Balanced Scorecard
什么是平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特.S.卡普兰和戴维.F.诺顿推出的 一套系统的绩效评估技术，通过对财务指标和非财务指标体系的全面考 量，对企业的运营绩效进行全面、综合的评价。
平衡计分卡通过在企业的财务结果和战略目标间建立联系支持业务目标 的实现，通过建立平衡计分卡，上层管理的远景目标被分解成一些评估 指标，员工根据这些指标来衡量自身的表现，用这种方式将远景目标和 员工的实际工作结合起来，将个人目标和集体目标达成统一。
理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资 产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。
1992
业绩 衡量
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Jan-Feb 1992
1996
整合 沟通
2000
平衡计分卡将企业成长的根本动因归结为企业核心能力，以企业外部机 会和内部核心为起点的战略导向，由企业战略高度推衍出战略关键成功 因素和关键绩效指标，为企业整体绩效的衡量莫定基础。 平衡计分卡的主要特点是将财务指标和非财务指标相结合,使两者作为产 生绩效的共同重要因素。非财务指标旨在进行主动控制和预防措施，将 内部成绩和外部趋势有效联系起来，平衡计分卡这种新的绩效评价体系 克服了传统绩效评价方法中的仅仅依靠财务指标衡量的局限，评价范围 更为全面。
平衡记分卡管理 企业好象一棵树
果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程； 而根则是学习和创新能力。
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
财务指标--非财务指标 过程--结果 绩效--能力 长远目标--短期目标 现在-末来
客户 Customer
财务 Financial
平衡计分卡 Balanced Scorecard
内部 业务流程
Internal Business Process
主要是： 全面的业绩评价系统 战略管理系统的基石 战略性人力资源管理体系
美国最新研究成果： 有形资产在市场价值中所占的比重： 1985：60% 1992：38% 2000：10-15%
化战略为行动
跨国企业：
中国企业：
➢很强的战略规划能力，有战略
➢使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？
➢执行能力差
远景与战略
内部业务流程
Internal Business Process
我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?
学习与成长
Innovation & Growth(Learning)
什么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?
2004
绩效评价
研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 KRA
顾客如何看我们? How Do Customers See Us?
客户
Customer
财务
Financial
百度文库
我们如何看待股东? How Do We Look to Shareholder?
内部--外部 投入与产出 ……
创新和增长 (学习)
Innovation & Growth(Learning)
平衡股东和用户的外部指标
平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标
平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标
平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断 性的业绩驱动指标
➢战略？清晰的战略？战略管理的流程？
（90%以上的好战略没有被很好地实施）➢企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资
源管理体系？
绩效评价
没有衡量就不能管理
公司业绩衡量
传统上：
财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。 常用指标: ROI/ROA，利润率，销售额……
仅对财务评估存在的主要问题：--后视镜驾驶 ------财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管
绩效评价与考核方法
对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标管理考核法、 360度考核法、KPI(关键业绩指标)考核法以及平衡计分卡考核法。 对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别： 目标管理考核法是注重使目标具有可操作性，因而将其层层分解 到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。 360度考核法侧重考核的全面性，通过上司、同事、下属、客户、 员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。 KPI考核则是将考核和企业整体战略相结合，提炼出员工的关键 绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提 高的目标。 不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法 都有其优势和针对性。
平衡计分卡与绩效管理
关于绩效评价与考核
彼得.德鲁克指出:所有的组织都必须思考“绩效”为何物，这在以前简单明了，现 在却不复如是，策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。可以看出，对于“绩效” 这一概念，从不同的角度审视会有不同的理解。 (1)管理学角度认为,绩效是组织期望的结果,组织为实现其目标，那么绩效便是在 不同层面上的输出。 (2) 经济学认为，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效代表员工 对组织的承诺，而薪酬代表组织对员工的承诺，这种承诺对等的关系恰恰就是等 价交换原则的体现。 (3)社会学角度认为，绩效就是每个社会成员按照社会分工规定的角色承担自己相 应的职责。 我国学者认为目标分解与绩效考核之间存在着必然联系，强调目标分解是绩效考 核的基础和前提，绩效考核是目标分解的结果，将绩效考核定义为：绩效考核就 是组织的各级管理者通过某种手段,对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的 过程。
透视经营的利器
分析工具 — 杜邦财务分析体系
直接成本
综合费用与折旧
利息与税金
销售收入 存货
速动资产
毛利 固定资产 流动资产
息前利润
ROA
（资产收益率 ）
总资产
净利润
ROE
（净资产收益率 ）
所有者权益
总负债
绩效评价
What is The Balanced Scorecard
什么是平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学著名学者罗伯特.S.卡普兰和戴维.F.诺顿推出的 一套系统的绩效评估技术，通过对财务指标和非财务指标体系的全面考 量，对企业的运营绩效进行全面、综合的评价。
平衡计分卡通过在企业的财务结果和战略目标间建立联系支持业务目标 的实现，通过建立平衡计分卡，上层管理的远景目标被分解成一些评估 指标，员工根据这些指标来衡量自身的表现，用这种方式将远景目标和 员工的实际工作结合起来，将个人目标和集体目标达成统一。
理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资 产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。
1992
业绩 衡量
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Jan-Feb 1992
1996
整合 沟通
2000
平衡计分卡将企业成长的根本动因归结为企业核心能力，以企业外部机 会和内部核心为起点的战略导向，由企业战略高度推衍出战略关键成功 因素和关键绩效指标，为企业整体绩效的衡量莫定基础。 平衡计分卡的主要特点是将财务指标和非财务指标相结合,使两者作为产 生绩效的共同重要因素。非财务指标旨在进行主动控制和预防措施，将 内部成绩和外部趋势有效联系起来，平衡计分卡这种新的绩效评价体系 克服了传统绩效评价方法中的仅仅依靠财务指标衡量的局限，评价范围 更为全面。
平衡记分卡管理 企业好象一棵树
果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程； 而根则是学习和创新能力。
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
财务指标--非财务指标 过程--结果 绩效--能力 长远目标--短期目标 现在-末来
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财务 Financial
平衡计分卡 Balanced Scorecard
内部 业务流程
Internal Business Process
主要是： 全面的业绩评价系统 战略管理系统的基石 战略性人力资源管理体系
美国最新研究成果： 有形资产在市场价值中所占的比重： 1985：60% 1992：38% 2000：10-15%
化战略为行动
跨国企业：
中国企业：
➢很强的战略规划能力，有战略
➢使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？
➢执行能力差
远景与战略
内部业务流程
Internal Business Process
我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?
学习与成长
Innovation & Growth(Learning)
什么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?