平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡在企业绩效管理中运用的案例分析——以服装零售业U公司为例
、
平衡 计分 卡概 述
要以低廉的价格提供高质量 的产 品， 生产任何 人在任何场合
都可 以穿着的高质量休 闲服饰 。 公司 自成立 以来开始在其开 设的店铺 中推行平衡计分卡 ， 实施平衡计分卡的 目的是建立
一
平衡 计分 卡（ Ｂ ￣ ａ ｎ ｃ ｅ Ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ Ｃ ａ ｒ ｄ ， 简称 Ｂ Ｃ Ｓ ） 以公 司战略 为导 向 ， 寻找 能够驱动战 略成功 的关键 成功 因素 ， 建 立与之
密切 联 系 的指 标 体 系来 衡 量 战略 实 施 过 程 ， 并 采 取 必 要 的修
个有效 的绩效评价体系来支持公 司战略 的执行 ， 帮助公司 （ 一） 平衡计分卡实施 步骤 １ ． 明确企业 的愿景和战略 Ｕ公 司首 先建立 了企业 的愿景 即以低廉 的价格提 供高
实现长期 目标。平衡计分卡实施的主要过程如下 ：
改 以维持战略的持续成功。 平衡计分卡 由四个 方面的维度构 成， 这四个维度分别是 ：
一
１ ８ ８—
司管理者与员工 的中间人 ， 配合公 司的长期 战略 目标以及财 务、 客户 、 内部运 营 、 学 习与成长等 四个维度 的具体 目标 ， 在 公 司下 属的店铺实行 定期绩效 考评 ， 并将结 果上报 ， 对偏差
及时调整 。
ｕ公 司营业收入增长 战略主要取决于店铺 的选址 ，其店
中 图分 类 号 ： Ｆ ２ ４ ０ 文献 标 志 码 ： Ａ 文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ９ １ Ｘ （ ２ ０ １ ４ ） ３ ３ — ０ １ ８ ８ — ０ ３
绩效管理始源于 ２ ０世纪 ７ Ｏ年代 的美 国 ， 其先进 的管理
平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用
平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述1。
1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1。
2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力,依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施,高层忙得不亦乐乎,而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联,也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链.并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1。
3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作.其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。
为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。
平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。
财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。
2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。
客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。
通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。
内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。
4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。
通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究一、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡，是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出的，它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合在一起的绩效管理系统。
平衡计分卡的理念是企业要在多个方面进行综合考量，而不仅仅是局限于财务绩效，以此来全面了解企业的发展状况。
平衡计分卡主要包含有四个方面的指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过对这四个方面的指标进行考量，企业可以更全面地了解自身的绩效情况，以便更好地制定和实施管理策略。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用1. 企业战略目标的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用，首先要求企业明确自身的战略目标。
企业要根据自身的定位和发展需要，制定出具体的战略目标，并将其转化为相应的财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与具体指标相结合，从而更具体地明确自身的发展方向和目标，为未来的绩效管理工作提供了有力的指导。
2. 绩效评价体系的建立平衡计分卡在绩效管理中的应用，还要求企业建立起相应的绩效评价体系。
在平衡计分卡的理念下，企业不再只是关注财务绩效，而是要全面考量企业在顾客满意度、内部流程效率、员工学习与成长等方面的表现。
企业需要建立起相应的数据采集和分析系统，来全面收集和评估企业在各个方面的绩效情况，从而为企业的管理决策提供准确的数据支持。
3. 绩效管理策略的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用还要求企业制定相应的绩效管理策略。
企业通过对平衡计分卡中的各项指标进行分析，可以更准确地了解到自身在各个方面的绩效表现，并据此制定出相应的绩效管理策略。
对于财务指标表现不佳的企业，可以通过成本控制、优化资金运作等手段来提升自身的财务绩效；对于顾客指标表现不佳的企业，可以通过提升产品品质、改善售后服务等措施来提升顾客满意度。
通过对绩效管理策略的制定，企业可以更有针对性地提升自身的绩效水平。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
论平衡计分卡在绩效考核中的应用
论平衡计分卡在绩效考核中的应用随着市场竞争的加剧，企业越来越需要一种有效的绩效考核系统，以确保组织取得成功。
因此，企业需要一种能够帮助他们量化和衡量业绩的管理工具，这就是平衡计分卡（BSC）。
平衡计分卡，是一种企业绩效管理工具，能够帮助企业管理者制定目标、衡量绩效、评估成果，以帮助他们制定和实现战略计划。
平衡计分卡主要是通过四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长来反映企业的核心业务，以确保企业各项业务都处在平衡状态之中。
论平衡计分卡在绩效考核中的应用，首先需要明确平衡计分卡在绩效考核中的目的。
平衡计分卡的主要目的是对企业绩效进行衡量，同时提供战略指导和管理决策。
在绩效考核中，平衡计分卡应用主要是通过一系列设计的指标来量化和衡量绩效，以衡量业务的成功水平。
在绩效考核中，平衡计分卡的应用主要分为以下三个方面：一、确定指标体系指标体系的确定是平衡计分卡的关键，因为它决定了考核的方向和重心。
指标的选择需要符合企业发展的战略目标，同时考虑到行动的可实现性。
指标应该能够反映企业在财务、客户、内部业务及学习与成长方面的绩效表现，同时需要从中选取可核实和可衡量的指标。
在财务方面，指标主要是关注企业的利润、财务市场表现等。
在客户方面，指标应衡量客户满意度、市场份额等。
在内部业务方面，则需要重点关注生产效率、流程质量等。
而在学习与成长方面，应该重点关注员工培训、知识积累等指标。
二、采信要素评价采用平衡计分卡来进行绩效考核，需要重视要素评价。
因为多维绩效的考核需要综合考虑各方面的因素，并具有一定的主观性。
这时需要根据员工的具体业绩以及行为因素，采用定量和定性的方法来评定考核结果。
应该根据实际情况，通过定期评估和反馈，逐步完善考核的要素评价。
三、制定绩效管理计划绩效管理计划的制定是绩效考核的核心工作，因为它对于成果的管理和促进至关重要。
平衡计分卡的绩效管理计划主要包括以下三个部分：1、设定明确的绩效目标和考核标准；2、制定行动计划，明确如何实现目标；3、评估绩效，反馈考核结果。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，适用于各种类型的企业和组织。
它将企
业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个平衡的绩效管理框架，以评估企业的整体
表现。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其优势和局限性。
一、平衡计分卡的应用价值
1. 综合指标：平衡计分卡可以将企业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个
综合性的指标体系。
这种方法可以帮助企业全面地了解自身的优势和劣势，明确发展方向，有效改进业务流程，提高绩效表现。
2. 策略转化：通过平衡计分卡的应用，企业可以将战略转化为具体的行动计划和绩
效指标。
这种方法可以激励企业员工积极参与，推动企业实现市场竞争力和经济效益的升级。
1. 指标设计：平衡计分卡需要制定相应的绩效指标，如果指标制定不当，可能会导
致误导经营决策或者过度集中关注某些绩效指标，忽视其他关键因素。
2. 绩效激励：平衡计分卡需要制定相应的绩效激励机制和考核制度，如果不能正确
设计和实施，可能会导致员工激励不足或不公平等问题。
3. 环境变化：平衡计分卡需要根据企业当前的环境和市场需求制定相应的绩效指标
和目标，但随着环境变化，企业所面临的市场挑战和机遇也在不断发生变化，可能需要及
时调整绩效指标和目标。
三、结论
平衡计分卡是一种非常有价值的企业绩效管理工具，通过将企业的战略、目标和绩效
指标相互关联，形成一个全面衡量企业表现的模型，可以帮助企业增强市场竞争力，加强
绩效管理。
但同时也需要注意局限性，合理选择指标、制定激励机制和考核制度，以适应
不断变化的市场需求和挑战。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
战略主题为主线从上到下可以建立一个完整 的 因果 关 系链 ，全面 评价 无形资 产的 价值 创 造过程。平衡计分卡不仅使指标体系更加科 学和完整， 同时将员工与企业的绩效联动起 来。建立基于部门与个人计分卡的绩效评价 陈军 吟 谢立新 云南财经 大学工商管理学院 昆明 ６ ０ ２１ ２ ５ 系统基于部门与个人计分卡制定绩效管理制 度不仅使 战略转化为每个 人的行动，还可以 管理人员缺乏理解企业战略规划制定战略性 解决上述 目标与指标的难点问题 。 【 文章摘要 】 人 力资 源管理 目标 ，８％的公 司不接 受 把人 ５ 绩 效 评 价 是 企 业人 力 资 源 管理 领 所 域 一 个 重 要 课 题 。 平 衡 计 分 卡 是 一 种 力 资本 作为 企业 无 形资产 。 以 目前入 力资 三 、实施 平衡计 分卡面临的阻力 源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制 （ 一）缺乏高层 的充分支持 新 型的 绩效评 价 系统 ，在 欧美 企业 中 订 公司 、部 门 、员工 的业绩 标准 ，成为 公司 平衡计分卡是一套战略管理工具 ， 它的 得 到 广 泛 的 运 用 ， 它 综 合 考 虑 了各 个 构建 模式 是 由上 至下 ，即 由高层 主管 主导 战 的业务伙伴 ，实现公司利益最大化。 关键 因素 ， 用滞后超 前指 标 ， 使 协调 长 然后将制定好的战略转换成一套 传统的绩效评价体系以财务数据为主， 略的制定 ， 期 和 短 期 目标 ，平 衡 了财 务 和 非 财 务 只反 映 结果 不反 映 过程 ，会导 致 机 会主 义 、 环 环 相扣 的业绩 评价 指标 体系 ，以确保 全体 指标 ，满足 了内部和 外部 多方 面的需 传统的以财务为主的绩效评估往 员工 努力 达成 企业 的 战略 目标 。 应该 成 立企 要 。本 文分析 了我 国企 业 企业绩 效管 短期行为， 往使 员工 和企 业 陷入一 种误 区 ， 把绩 效评 估 业 实 施 Ｂ Ｃ 小 组或 委 员会 ，去 解释 公 司远 Ｓ 理 的现 状 面 临 的 问 题 ，指 出平 衡 记 分 并建 立 四方面 具体 的 目标 和保证 仅作 为一 种劳动 分 配制度 的必然 选择 。 际 景 和 战略 ， 实 卡提 供 的 思路 ， 临 的 问题 ， 施 的 步 面 实 骤 ， 尾 总 结 了全 文 ， 出 虽 然 平 衡 计 上 ，员工 关心 的并不 是金 钱 ，尤其 对 于年 轻 实 施 中 的各项 流程 。 结 指 某咨询 公 司对 一百 个企 业主 和一 （ ） － 企业的管理基础较差 分 卡 需 要 进 一 步 的 探 索 和 完 善 ，但 是 员工 而言 。 由于历 史 的原 因，我 国的企业 管理基础 对改进 我 国企业 的 内部 管理 不 失 为一 百个白领职员做 了一个关于如何才能吸引人 才和激励人才的调查 ， 结果发现企业主大多 相 对薄 弱 ，尤 其 是 战略管理 。战略管理 在 国 种 有效 的方 法。 ． 认 为高 薪是 第一 位 ， 企业有 发展 空 间是 第二 内企业 应用较 晚 ，目前许 多的企 业还 没有 引 位 ， 员工 则认 为企业 对其 能力 及 创造 价值 进 战略管 理 ，这 给企业 实施 平衡计 分卡 造成 而 【 关键词】 的认 可是第一位 ，有学习进修机会是第二 了 困难。随着企业对平衡计分卡认识 的深 平 衡 计 分 卡 ； 绩 效 ；评 价 位 ，而把 高薪 放在 第五 位 ，发展 空 间放 在第 入 ，越 来越多 的企 业开始 引进 或考 虑引进 平 在绩效评价时应当充分考虑非 衡计 分 卡 。 平 衡计 分 卡是 目前 全球 公认 的最 先进 ， 七位。因此， （ 企业的 Ｉ基础较差 三） Ｔ 最 具影 响力 的管理 工具 ， 用其 创 始人 卡普 兰 财务 因素对员工影响。 许多公司抱怨，实施这一新的绩效管理 和诺顿的话来说 ，“ 平衡计分卡是一种绩效 系统 ，多了太多的纸质文件 ，非常繁琐 ，而 管理 的工 具 。 将企 业 战略 目标逐 层分 解转 二 、平衡计分卡提供解 决思路 它 要想适应行业发展 ， 持续不断提高员工 且 考 核数据 统计 工 作量 非常 大。不 但没有 帮 化为各 种具体 的相互 平衡 的绩效考 核指 标体 系， 并对这 些指 标 的实现状 况 进行 不 同时段 的绩效， 并使员工的行动与团队和企业的 目 标 助 公 司提 高 效率 和业 绩 ，反 而成为 人力 资源 的考 核 ， 而为企 业 战略 目标 的完成 建立 起 保持协调一致， 从 就应做好这三点： 一是要有清 部 门和 分公 司经 理 的负担 。因此 ，应 用相 应 Ｓ 软 可靠 的执行 基础 ” 平衡 计分 卡 在组 织理 念和 晰的战略 与价值 观 ；二是要 基于企 业价值 观 的软件系统是成功实施Ｂ Ｃ的必要条件， 实施 的鸿沟 之 间搭 起 了一 座桥 梁 ， 有效地 将 建立科学衡最无形资产及其价值创造过程的 件系统设计应结合本公司企业文化和商业实 Ｓ 企业制定的战略转化为商业效益， 能够多角 评价 系统 ；三是 要通过 评价 系统将 战略 与变 践 ，提 高整 个组 织 中 Ｂ Ｃ 实 施透 明度 ，建 度地为企 业提供信息，综合反映企业的业 革创 新的驱 动 因素联系起 来 ，持 续地传 达给 立适应企业战略 目标的企业文化，加强对市 绩 ， 助企业 实现 长远 的 目标 。人力 资源 管 每一个 人 明确使 命 价值观 描述 战略 。使 命是 场变 化 的应 变速 度 和 能力 。 帮 理平衡计分卡的实施有助于从人力资源管理 企业存在的理 由，为了完成使命，企业需要 （ 没有围绕着战略管理来设计企业的组织 四） 角度 推动 公司 整体 业绩 的提 高 ， 人力 资源 明确价值 观 ，揭示 企业 的核心信 念 ，并 采用 结构 把 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观 ห้องสมุดไป่ตู้设 立 专 门的管 理平 衡计 分 卡 的组织 ， 管理提升到战略层面 。 和 信念 ， 同时 还要基于 目标市 场和杨 产品 ， 为各 级 组 织 设 立相 应 的 平衡 计 分 卡 管 理 机 通过 战 略描述如 何去 实现使 命 。平衡 计分 卡 构 ，配置平衡 计分卡的管理人员。另外要根 企业人力 资源管理现 状 专家研 究 结果 显示 ，有 ６ ％ 的公 司财 提供 以一 个框架 ，一 种语言 ，传播 使命 和用 据 战 略管 理 的 流程 ， 从 战略 制 定 、 战略 实 ０ 务预算工作没有和公司战略有联系 ， ７％ 有 ０ 战略 目标和衡量指标来告诉员工当前和未来 施、战略评估到战略调整，来整合组织的职 保 的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司 成功的驱动因素。它把 目标和指标的因果关 能 资源 ，保 证 战略管理 流程 的顺畅运 转 ， 阐述得 非常 清晰 ，管 理者借 此凝 聚企业 员工 证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和 战略有 联系 ， ５ ８％的公 司高级 管理 人 员没 有 每个月至少花一个小时讨论公司战略执行 ， 的精力、能力和知识来实现长期目标，使组 战略评估。 织行动和组织的人力、物力和财力共同服务 （ 没有很好地将Ｂｃ实施与激励机制进行 五） ｓ ９％的公司员工不知道公司战略规划９％的 ５ ０ 于组织的战略。平衡计分卡由层层支撑的四 有效的匹配 公司没有真正执行公司的战略规划。 这表明 很多实施 Ｂ Ｃ 的公司都将其与员工能 Ｓ 人力资源管理没有制定出与战略保持一致的 个层面组成衡量财务指标、非财务指标 ；长 业绩 管理 体系 。 期 目标与短期目标 ；结果指标与动力指标 。 力发展和浮动薪酬体系相联系 ， 这对战略执 能够全面反映业务以单位的战略 ，以某一个 行非常有帮助。 可激励全体员工把重点放在 另一份调查结果显示， ０ ｏ ８￣的人力资源 ／
平衡计分卡在绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
它可以帮助企业评估和监控过程和结果，并为提高企业绩效做出有效的决策。
在绩效管理的过程中，平衡计分卡被广泛应用并证明是一种有效的工具。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，探讨其核心概念、实施步骤以及对企业绩效管理的影响和效果。
平衡计分卡是由韦尔斯和卡普兰于上世纪90年代初提出的。
它是一种绩效管理系统，旨在衡量企业在不同层面的绩效表现。
与传统的财务导向的绩效评估方法相比，平衡计分卡更加综合，可以从多个角度综合评估企业的绩效。
平衡计分卡的核心概念是将企业的绩效评估分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度代表了一个企业的综合绩效情况。
财务维度衡量的是企业的财务状况，包括利润、收入、投资回报率等指标。
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，包括客户满意度、市场份额等指标。
内部业务流程维度评估的是企业内部运营的效率和质量，包括生产流程、交付流程等指标。
学习与成长维度关注的是企业的创新和员工发展，包括员工满意度、研发投入等指标。
通过综合这四个维度的评估，企业可以更全面地了解自身的绩效情况。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要确定适用的指标和目标，确保它们与企业战略目标相一致。
其次，需要建立度量系统，以便收集和分析绩效数据。
这个过程需要精心设计评估指标和制定数据收集方法。
接下来，需要将绩效数据转化为有意义的信息，这需要进行数据分析和解释。
最后，需要使用平衡计分卡的结果进行决策，并将结果评估和反馈到企业的战略规划和绩效目标中。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用有着显著的效果。
首先，它帮助企业实现战略目标，并确保各个部门和个人的工作与企业整体目标一致。
通过将企业战略与绩效评估相结合，平衡计分卡能够激励员工朝着共同的目标努力，促进协同合作和团队精神。
其次，平衡计分卡强调绩效管理的综合性和多角度性。
(平衡计分卡)论平衡计分卡在绩效考核中的应用
论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。
但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。
所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·s·卡普兰(robert·s·kaplan)和大卫·p·诺顿(david·p·norton)创建的一套企业业绩评价体系。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。
其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以M_企业为例
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——以M企业为例□钟正书摘 要：随着经济社会的发展，企业绩效管理的重要性日益凸显，绩效考核结果已成为企业制定各种决策的有力依据。
作为企业绩效管理的重要工具，平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、员工的学习与成长四个维度出发，寻求企业短期目标与长期目标之间、财务度量绩效与非财务度量绩效之间、企业内部成长与满足顾客需求之间的平衡。
平衡计分卡能够将抽象的企业目标、决策细化为各项具体指标，使企业的绩效评估体系更加完善，从而提高企业的盈利能力、资产运营水平和后续发展能力。
基于此，本文以M企业为例，重点分析了平衡计分卡各维度关键绩效指标在M企业中的应用成效，旨在为相关人员提供参考。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；关键绩效指标一、平衡计分卡概述平衡计分卡由Robert S. Kaplan和David P. Norton于1992年创立。
平衡计分卡是一种涵盖财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，且较为全面系统的绩效评价体系。
现有的关于平衡计分卡的研究理论主要有以下几种：平衡计分卡源于团队建设理论，能够协助企业内部管理人员实现高效的团队互动管理；平衡计分卡的提出与应用丰富了企业绩效管理体系，因此被看作是最具影响力的工具之一；平衡计分卡可以充分调动员工的主观积极性，进一步优化企业的资源结构，提高企业的创新能力。
虽然这些研究者的研究成果存在差异，但是他们都认为平衡计分卡对促进企业发展具有重要作用。
基于现有研究成果，笔者认为：平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、企业内部流程、学习与成长四个维度，将企业战略规划目标逐层分解为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的一种方法。
平衡计分卡可以将绩效指标与企业战略联系起来，通过财务指标来评估过去的决策，通过非财务指标来反映未来的绩效，以确保绩效管理的有效性。
二、平衡计分卡各维度关键绩效指标平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来展现企业的战略轨迹，从而实现绩效考核、绩效改进及战略实施、战略修正等目标。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
平衡计分卡在零售行业绩效管理系统中地应用
平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述1.1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。
并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1.3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡是一种广泛应用于企业绩效管理的工具。
它能够帮助企业通过制定和追踪关键绩效指标，实现战略目标的达成。
本文将从平衡计分卡的概念、原理和应用等方面进行讨论，以探究其在企业绩效管理中的价值和作用。
一、平衡计分卡的概念和原理平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿于1992年提出的一种绩效测量和管理系统。
它通过将企业的战略目标划分为四个维度来衡量绩效，分别是财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
每个维度都有相应的关键绩效指标来评估绩效水平，以实现战略目标的协调和平衡。
二、平衡计分卡的应用步骤1. 确定战略目标：首先，企业需要明确自己的战略目标，包括财务目标、顾客目标、内部业务流程目标和学习与成长目标。
这些目标应与企业的愿景和使命相一致。
2. 制定关键绩效指标：根据战略目标，确定每个维度的关键绩效指标。
这些指标应具有可衡量性、可追踪性和可操作性，能够反映出业务的关键驱动因素。
3. 收集数据和监控指标：企业需要建立相应的数据收集和监控机制，确保准确、及时地获取关键绩效指标的数据。
这样可以实时了解企业的运营状况，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
4. 分析和评估绩效：根据收集到的数据，对关键绩效指标进行分析和评估。
这可以帮助企业确定绩效的强项和待改进的领域，为制定决策和改进措施提供依据。
5. 制定行动计划和改进措施：基于绩效分析的结果，企业需要制定具体的行动计划和改进措施。
这些计划和措施应针对绩效的薄弱环节，以提高企业整体的绩效水平。
三、平衡计分卡的价值和作用1. 实现战略的落地：平衡计分卡将战略目标分解为具体的绩效指标，使得企业能够清晰地追踪和衡量战略的实施情况。
这有助于保证战略目标的落地和实现。
2. 协调和平衡各项绩效指标：平衡计分卡通过四个维度的设定，帮助企业协调和平衡不同层级和部门的绩效指标。
这有助于避免单一指标的过度追求，保证整体绩效的协调和平衡。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
他 重要 的内容 （ 如社 会责 任等） 最终 导致企业 的发 展方 向与战 及具体的衡量指标 逐级落实到各级单位 ， 乃 至基 层的每一个员
略 目标相 违背。因此 ， 平衡计分卡是加强企业战略执行力 的最 工。 （ ７ ） 定期汇报企业各个部 门的绩效成果 ， 听取员工 的意见， 有效工具 。平衡计分卡评估 的四个方面是财务 、 客户 、 内部业务 通过评估与 反馈分析 ， 及时对相关考 核指标做 出调整 ， 必要 时
企业的资源从对实现投资真正有价值 的领域分散开来。平衡计
分卡提 出的四个角度不能适用于所有的企业 ， 确 定绩效的衡量 指标往往 比相象 的更难 。当组织战略或结构变更的时候 ， 保持 平衡计 分卡 随时更新与有效需要耗费大量的时 间和 资源 。 （ ２ ）
学 习 与 创 员工接受培训 时间 、 员工满意 度、 人均创利水平 、 新 专利或技术 革新数量等
造 的误 区。 （ ２ ） 引进平衡计分卡管理能提高管理效率 。 平衡计分卡 响企业实施平衡计分的效果。由于信 息的不准确和 不完整 ，
实施绩效管 理创新地从财 务 、 客户 、 内部流程 及学习 与成 长等 成考核 指标过于粗糙和 不够准确使得 部 门的管 理业绩和 员工
四个维度，把企业的使命和战略转化为可衡量的 目标和方法 ， 的工作成果无法得到有效衡量 。企业必须改变 以往的观念 ， 加 充分利用信 被细化为若干指标和行动方案 ， 通过企业多 强信息管理 ， 方面的平衡， 全面、 系统地衡量管理， 促使企业达成 目标 。 三、 企业平衡计分卡进行绩效 管理 的步骤
二、 绩效管理 中引进平衡计分卡原 因
（ １ ） 传统绩效管理存在弊端。传统的绩效管理方法 ， 强调 了 要 充分 结合 实际， 体现 自身特 色。企业必须制定与之相对应 的
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平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述1.1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。
并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1.3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价。
包括：确定单项的等级和分值；对同一项目各考核来源的结果综合；对不同项目考核结果的综合。
1.4绩效管理作用总结来说，企业正确有效的开展绩效管理会对企业起到以下几方面的作用。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2平衡计分卡详述2.1平衡计分卡概念平衡计分卡（BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。
平衡计分卡取代利润最大化，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。
一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。
是一套完整的业绩评价指标体系。
2.2平衡记分卡的起源20世纪中后期，为了对环境变化和市场需求迅速作出反应，管理者需要全面掌握组织的经营业绩和运作情况，尤其是无形资产对价值创造的贡献。
然而，传统的财务业绩衡量模式因其固有的滞后性，已无法满足管理实践的现实需要，这为平衡计分卡的诞生提供了契机。
传统绩效衡量模式重财务指标而轻非财务指标，这种模式的弊端在20世纪80年代日益明显。
这个时期的管理实践已经认识到非财务绩效是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，与企业的盛衰成败关系极大，是本质的东西；也认识到将财务指标与非财务指标有机结合的做法已经成为企业业绩衡量的发展趋势。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机结合起来，并能协调好各个指标之间关系的系统框架。
管理实践的需要为平衡计分卡的产生创造了必要条件。
1990年，美国毕马威会计师事务所(KPMG)的研究机构诺兰诺顿( Nolan Norton institute)资助了一个名为“未来的组织业绩衡量”的研究项目，诺兰诺顿的CEO戴维·诺顿担任该项目的负责人，罗伯特·卡普兰则担任学术顾问。
项目开始后，小组成员查阅了大量有关绩效衡量系统创新的案例研究，最终把目光锁定在模拟设备公司( Analog devices)的“企业计分卡”上。
这张卡不仅包括传统的财务指标，还包括与交货时间、制造流程的质量和周转期、新产品开发效率等相关的业绩指标。
小组成员都认为这张卡最可能满足项目的预期要求，因此它也就成为了日后所创建的平衡计分卡的原型。
之后，小组成员经过反复的讨论，对计分卡的内容进行扩展，形成了一个新的具有四个独特层面的衡量系统，并将其命名为“平衡计分卡”。
在项目结束后，卡普兰和诺顿总结了小组的研究成果，写成了一篇论文《平衡计分卡—驱动业绩的衡量体系》( The balanced scorecard: Measures that drive Performance)，发表于1992年1~2月号的《哈佛商业评论》。
该文的发表标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
2.3平衡记分卡的优点强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下，单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标，平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。
能够避免企业的短期行为。
财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未来成长的潜力。
非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。
如对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司是忠诚度，吸引新的顾客，减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。
平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发，实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
2.4平衡计分卡的缺点实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
指标数量过多。
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。
使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
部分指标的量化工作难以落实。
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。