第12章 项目收尾和终止
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通过本章的学习，读者能够掌握： （1）项目终止的类别
（2）自然终止：收尾过程
（3）项目的提前终止 （4）准备项目终期报告
练习题
（1）为什么终止项目的决策既是一个理性问题，也是一个感性问题？ （2）评估项目终止的不同方式， 根据你的学习或工作经验， 你在实际中见过这些方 式吗？ （3）为什么经验教训计划经常不能捕捉到对今后项目有价值的信息？ （4） 假设你是一名项目团队成员，你的项目错过了完工日期，没有达到预期的技术效 果，并且也成为团队和顾客之间的问题源。你刚得到通知，项目即将取消。从哪些方面来说 这是一个消息？作为一个坏消息你又是如何看待它的？ 。
1 2 3 4
项目终止的类别
自然终止：收尾过程 项目的提前终结 准备项目终期报告
目 录
第一节
项目终止的类别
项目终止的类型主要有4种： 1. 绝对式终止(termination by extinction) 这个过程发生在项目得出成功或者不成功结论的时候。 2. 附加式终止(termination by addition) 这种方法结束项目的方式就是使项目正式成为总公司的一部分。 3.集成式终止(termination by integration) 随着项目的结束，项目资源，包括项目团队在内，被重新整合到组织的现有机构。在矩阵型和项 目型组织中，完成项目任务的人员回到各自的职能部门，或者等待新的项目任务。在这个过程中 ，流失关键组织成员的现象并不少见。他们可能十分喜欢项目团队的氛围和成就，对组织的重新 整合毫无兴趣，因而会离开公司，寻找新的项目挑战。 4. 自灭式终止 (termination by starvation) 自灭式终止的发生有许多原因。可能是政治因素要求项目正式地“载入史册”， 即使组织无意成功 实施项目，或者并没有料到项目的成功。项目可能有一个强大的赞助者，该赞助者需要为其青睐 的项目筹措资金，也有可能是由于预算削减，组织不得不将多个项目记录存档，等待经济状况改 善时再恢复。
第四节
项目终期报告中包括对项目组织的多种因素的评估，如下 所示： 1.项目绩效 2. 管理绩效 3. 组织结构 4. 团队绩效 5．项目管理技术 6. 对组织和客户的好处
准备项目终期报告
本章小结
本章主要介绍了项目收尾和终止的相关内容，主要包括：项目终止的类别、自然终
止、提前终止以及准备项目终期报告。
第十二章、项目收尾与终止
项目终止的类别|自然终止：收尾过程|项目的提前终止|准备项目终期报告
【本章学习目标】 通过本章的学习，读者能够掌握： 1.项目终止的类别 2.自然终止：收尾过程 3.项目的提前终止
4.准备项目终期报告
案例导入 项目经理李工和近50人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的 最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统试运行。尽快这是李工负责的第一 个项目，但还算圆满地结束了，李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项 目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅 精神疲惫而且因此耽搁了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行。李工就组织 大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束 ，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。项目总结会的第二天， 建设方的项目负责人就打来了电话，说建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添 加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项功能。而且建设 方的项目负责人还指出，试运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希 望承建方补充提供相关文档。刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目 管理办公室的人员也敲门尽量，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走 公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目 收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的收尾，20%的合同金额对方还没有付，请李工催 促对方尽快付款。
第ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ节
项目终止的早期警告信号见表12-1
项目的提前终止
12.3.1 制定提前终止决策 在决定是否终止项目时，有一些重要的决策规则，其中包括如下几条： （1）当成本超过收入时。 （2）当项目与企业的战略不一致时。 （3）当项目完工期限不明确时。 （4）当技术演变超过了项目的范围时。
12.3.2 停止项目
问题 1. 请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 2. 请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？ 3. 请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
THANKS
图12-1 项目收尾管理的7要素
注：评审实施过程的一些经验教训： （1）没有正确识别系统错误 （2）误用或误解基于事件的经验教训 （3）没有吸取以前项目的经验教训 哪些因素阻碍了有效的项目收尾： ①项目签收阻碍了其他的收尾活动。 ②紧急情况迫使项目团队在收尾阶段走捷径。 ③收尾活动的优先级较低，而且容易被忽视。 ④经验教训分析被视为简单的簿记过程。 ⑤由于项目是独一无二的，人们可能认为项目之间的重叠面很小。
图12-2 项目终止问题的工作分解
停止项目的相关问题
项目团队的感性问题 1害怕将来没有工作——项目一旦停止，团队成员就会担心失去工作 2对剩余的任务失去兴趣——认为项目终止后不再需要做任何工作 3失去从项目中获得的动力——丧失认真努力工作使项目获得成功的动力 4团队凝聚力降低——项目解散就意味着团队的解散 5人员重新配置——团队成员开始从更好的项目中谋取职位 6 投入分散——随着项目的停止，其他的工作享有更高的优先权 客户的感性问题 1 态度改变——既然项目取消，客户的态度可能变得非常不友好 2 对项目失去兴趣——项目团队失去兴趣的同时，客户也对项目失去了兴趣 3 与项目交涉人员的改变——客户将派遣没有经验的新人来处理项目，因为关键人员已调配给新的任务 4 无法获得关键人员——客户方具备技能的人力资源不再对终止的项目努力 内部的理性问题 1 识别剩余的可交付成果——项目团队必须区分完成的和未完成的任务 2 提供必要的证明——提供符合环境或规则标准的项目收尾证明 3 识别未完成的任务——项目团队必须识别未完成的供应品配送、未实现 的里程碑等 4 监控项目费用——项目收尾时，部门员工都了解项目的账目。项目团队应该迅速终止这些账目， 以防止其他部门的费用隐藏于本项目中 5放弃部分完成的任务——如果最后的任务不再支持项目，项目团队就应该放弃这些工作 6终止工作单和工作包——一旦确定了正在进行的任务，就应该正式授权取消工作单和工作包 7处理未使用的材料——项目中积累了很多未使用的供应品和材料。项目团队应该制定一个处理或转移这些材料的方法 外部的理性问题 1关于剩余可交付成果的客户协议——项目取消时，项目组织和客户应该达成一致协议， 确定剩余的可交付成果及其交付时间 2关于未完成的供应商协议——应该同供应商取得联系，取消原料供应合同 3沟通收尾——项目团队必须向所有干系人通知项目的终止，包括所有活动的停止日期
第二节
自然终止：收尾过程
当项目接近自然终止阶段时，项目团队有必要采取一系列的收尾活动。图12-1 列举了一个识别项
目团队和经理的最后义务和责任的简单模型。如果水平线代表时间，可以看出这些活动既有按顺序发
生的，也有并发的。例如， 有些活动，像完成工作、 交付产品、验收产品，它们是连续发生的，从上 一个活动到下一个活动。这些活动完成的同时，其他活动并发进行，像完成项目文档、将记录存档、 解散项目团队。所以，项目收尾过程仍然比较复杂，需要多个活动在限定的时间内完成。
案例讨论
案例场景：
某某信息系统项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户 方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了 这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然 提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的 过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
12.3.3 索赔和争议 项目终止阶段一般有2种索赔方式： （1）特惠索赔 （2）依据项目合同的默认索赔(default claims)方式。 项目组织也可以采取措施避免提前终止的索赔问题，具体方式如下： （1）在签订合同和编制计划之前就考虑可能的赔偿，而不要等到它们发生才考虑。 （2）确保项目干系人了解并接受可能存在的风险领域，以避免无事实根据的索赔。 （3）从订立合同开始，坚持及时而明确地记录项目进展。如果项目在后续过程中发 生致命错误，一个符合事实的日志有助于解决问题。 （4）确保项目和客户之间的沟通记录已保存并归档。
（2）自然终止：收尾过程
（3）项目的提前终止 （4）准备项目终期报告
练习题
（1）为什么终止项目的决策既是一个理性问题，也是一个感性问题？ （2）评估项目终止的不同方式， 根据你的学习或工作经验， 你在实际中见过这些方 式吗？ （3）为什么经验教训计划经常不能捕捉到对今后项目有价值的信息？ （4） 假设你是一名项目团队成员，你的项目错过了完工日期，没有达到预期的技术效 果，并且也成为团队和顾客之间的问题源。你刚得到通知，项目即将取消。从哪些方面来说 这是一个消息？作为一个坏消息你又是如何看待它的？ 。
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项目终止的类别
自然终止：收尾过程 项目的提前终结 准备项目终期报告
目 录
第一节
项目终止的类别
项目终止的类型主要有4种： 1. 绝对式终止(termination by extinction) 这个过程发生在项目得出成功或者不成功结论的时候。 2. 附加式终止(termination by addition) 这种方法结束项目的方式就是使项目正式成为总公司的一部分。 3.集成式终止(termination by integration) 随着项目的结束，项目资源，包括项目团队在内，被重新整合到组织的现有机构。在矩阵型和项 目型组织中，完成项目任务的人员回到各自的职能部门，或者等待新的项目任务。在这个过程中 ，流失关键组织成员的现象并不少见。他们可能十分喜欢项目团队的氛围和成就，对组织的重新 整合毫无兴趣，因而会离开公司，寻找新的项目挑战。 4. 自灭式终止 (termination by starvation) 自灭式终止的发生有许多原因。可能是政治因素要求项目正式地“载入史册”， 即使组织无意成功 实施项目，或者并没有料到项目的成功。项目可能有一个强大的赞助者，该赞助者需要为其青睐 的项目筹措资金，也有可能是由于预算削减，组织不得不将多个项目记录存档，等待经济状况改 善时再恢复。
第四节
项目终期报告中包括对项目组织的多种因素的评估，如下 所示： 1.项目绩效 2. 管理绩效 3. 组织结构 4. 团队绩效 5．项目管理技术 6. 对组织和客户的好处
准备项目终期报告
本章小结
本章主要介绍了项目收尾和终止的相关内容，主要包括：项目终止的类别、自然终
止、提前终止以及准备项目终期报告。
第十二章、项目收尾与终止
项目终止的类别|自然终止：收尾过程|项目的提前终止|准备项目终期报告
【本章学习目标】 通过本章的学习，读者能够掌握： 1.项目终止的类别 2.自然终止：收尾过程 3.项目的提前终止
4.准备项目终期报告
案例导入 项目经理李工和近50人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的 最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统试运行。尽快这是李工负责的第一 个项目，但还算圆满地结束了，李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项 目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅 精神疲惫而且因此耽搁了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行。李工就组织 大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束 ，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。项目总结会的第二天， 建设方的项目负责人就打来了电话，说建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添 加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项功能。而且建设 方的项目负责人还指出，试运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希 望承建方补充提供相关文档。刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目 管理办公室的人员也敲门尽量，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走 公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目 收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的收尾，20%的合同金额对方还没有付，请李工催 促对方尽快付款。
第ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ节
项目终止的早期警告信号见表12-1
项目的提前终止
12.3.1 制定提前终止决策 在决定是否终止项目时，有一些重要的决策规则，其中包括如下几条： （1）当成本超过收入时。 （2）当项目与企业的战略不一致时。 （3）当项目完工期限不明确时。 （4）当技术演变超过了项目的范围时。
12.3.2 停止项目
问题 1. 请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 2. 请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？ 3. 请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
THANKS
图12-1 项目收尾管理的7要素
注：评审实施过程的一些经验教训： （1）没有正确识别系统错误 （2）误用或误解基于事件的经验教训 （3）没有吸取以前项目的经验教训 哪些因素阻碍了有效的项目收尾： ①项目签收阻碍了其他的收尾活动。 ②紧急情况迫使项目团队在收尾阶段走捷径。 ③收尾活动的优先级较低，而且容易被忽视。 ④经验教训分析被视为简单的簿记过程。 ⑤由于项目是独一无二的，人们可能认为项目之间的重叠面很小。
图12-2 项目终止问题的工作分解
停止项目的相关问题
项目团队的感性问题 1害怕将来没有工作——项目一旦停止，团队成员就会担心失去工作 2对剩余的任务失去兴趣——认为项目终止后不再需要做任何工作 3失去从项目中获得的动力——丧失认真努力工作使项目获得成功的动力 4团队凝聚力降低——项目解散就意味着团队的解散 5人员重新配置——团队成员开始从更好的项目中谋取职位 6 投入分散——随着项目的停止，其他的工作享有更高的优先权 客户的感性问题 1 态度改变——既然项目取消，客户的态度可能变得非常不友好 2 对项目失去兴趣——项目团队失去兴趣的同时，客户也对项目失去了兴趣 3 与项目交涉人员的改变——客户将派遣没有经验的新人来处理项目，因为关键人员已调配给新的任务 4 无法获得关键人员——客户方具备技能的人力资源不再对终止的项目努力 内部的理性问题 1 识别剩余的可交付成果——项目团队必须区分完成的和未完成的任务 2 提供必要的证明——提供符合环境或规则标准的项目收尾证明 3 识别未完成的任务——项目团队必须识别未完成的供应品配送、未实现 的里程碑等 4 监控项目费用——项目收尾时，部门员工都了解项目的账目。项目团队应该迅速终止这些账目， 以防止其他部门的费用隐藏于本项目中 5放弃部分完成的任务——如果最后的任务不再支持项目，项目团队就应该放弃这些工作 6终止工作单和工作包——一旦确定了正在进行的任务，就应该正式授权取消工作单和工作包 7处理未使用的材料——项目中积累了很多未使用的供应品和材料。项目团队应该制定一个处理或转移这些材料的方法 外部的理性问题 1关于剩余可交付成果的客户协议——项目取消时，项目组织和客户应该达成一致协议， 确定剩余的可交付成果及其交付时间 2关于未完成的供应商协议——应该同供应商取得联系，取消原料供应合同 3沟通收尾——项目团队必须向所有干系人通知项目的终止，包括所有活动的停止日期
第二节
自然终止：收尾过程
当项目接近自然终止阶段时，项目团队有必要采取一系列的收尾活动。图12-1 列举了一个识别项
目团队和经理的最后义务和责任的简单模型。如果水平线代表时间，可以看出这些活动既有按顺序发
生的，也有并发的。例如， 有些活动，像完成工作、 交付产品、验收产品，它们是连续发生的，从上 一个活动到下一个活动。这些活动完成的同时，其他活动并发进行，像完成项目文档、将记录存档、 解散项目团队。所以，项目收尾过程仍然比较复杂，需要多个活动在限定的时间内完成。
案例讨论
案例场景：
某某信息系统项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户 方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了 这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然 提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的 过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
12.3.3 索赔和争议 项目终止阶段一般有2种索赔方式： （1）特惠索赔 （2）依据项目合同的默认索赔(default claims)方式。 项目组织也可以采取措施避免提前终止的索赔问题，具体方式如下： （1）在签订合同和编制计划之前就考虑可能的赔偿，而不要等到它们发生才考虑。 （2）确保项目干系人了解并接受可能存在的风险领域，以避免无事实根据的索赔。 （3）从订立合同开始，坚持及时而明确地记录项目进展。如果项目在后续过程中发 生致命错误，一个符合事实的日志有助于解决问题。 （4）确保项目和客户之间的沟通记录已保存并归档。