海尔企业的管理经验
海尔OEC管理经验介绍
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系
OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资 本。
OEC管理工作方法模型
Why目标 P 计 划 What标准 Where地点 Who责任人 D实 施 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
三E日清工作记录卡
1
考核人： 3 4 5
审核人 ： 6 7 8 …
产 量
实 际 完 成
计酬 废品 质 量 价值
其它
工艺 纪律
OEC管理法的构成——日清控制体系
日清的程”控制，可以
分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清” 控制网络体系。
When进度
质 量 工 艺 设 备 How方法 Hou much数量 A 螺 旋 上 升 Hou much cost成本 Safety安全 C 检 查 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律
区域日清 七项内容
职能管理 九要素
管理手段——3E卡制
姓名： 型号 计划 岗位： 27 28 29 编号： 30 31 1 2
日清日高管理模式是
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了
什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍
地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断 进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。
公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。
海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。
本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。
海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。
这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。
相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。
扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。
通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。
通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。
通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。
企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。
企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。
2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。
海尔公司的管理方法是什么
海尔公司的管理方法是什么推荐文章测绘公司制度汇编热度：货运公司管理制度内容热度：公司管理制度范例热度：公司运营管理的三大要素介绍热度：商业运营管理公司基本内容介绍热度：海尔公司的管理一般是什么内容？海尔都是怎么管理好自己的企业的？这些问题相信大家都很感兴趣吧，我们一起来看看！海尔公司的管理模式一、OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。
从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。
每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。
而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。
海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。
它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。
最初是做得差的员工，站在6S 上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。
二、“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。
这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。
我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。
浅谈海尔的企业管理
合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
海尔集团管理者的五项技能修炼
海尔集团管理者的五项技能修炼
海尔集团管理者的五项技能修炼是作为一个企业中、高层管理者的必修课，很有必要提出来与大家共勉。
一、目标管理。
在企业中每个部门都要根据自己的工作范围，有计划的制定本部门的短期目标、中期目标和长期目标，目标的制定要服从战略的需要，不能光看现状条件。
当目标模糊不清时，要放慢脚步；当没有目标时，要停下脚步。
否则可能就是背道而驰。
二、问题管理。
在项目管理中，最终端的问题就是领导的问题，作为中层管理干部，最重要的是能够发现问题，通过切实可行的方法去完善解决问题，并且能够形成固定的解决模式，不能重复错误。
三、日清管理。
日清管理的核心是全方位的对每人每天每件事进行控制和清理，班前要明确目标，班中要适时控制，班后总结清理，并填报日清表。
四、激励管理。
激励机制有三大方面：物质激励做基础，晋升激励定方向，精神激励创文化。
通过各种制度进行考核，即时激励。
通过竞聘和末位淘汰，确定晋升。
通过年度综合、合理化建议等激励创文化。
五、文化管理。
企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化的最核心内容是价值观。
有了什么样的价值观就有什么样的规章制度和行为规范，才能确保物质文化的不断增长。
海尔管理学习心得
海尔管理学习心得11月20日到12月1日，公司组织大家学习海尔等优秀企业的先进管理经验，这次培训模式可以说是公司给我们送上了一个大礼。
大家热情高涨，要求学习先进，这是十分可喜的现象，反映了大家已不满足于自身的固有经验与知识，需要打开眼界，去认识一下"山外青山楼外楼"的景色。
关于海尔的成功，培训里面说了很多，诸如：砸冰箱、斜坡理论、日清日高、相马与赛马、国际化战略等等，已为大家所共知。
但是作为我们兆山人和兆山目前的的企业情况，在管理上究竟该学习什么？我认为主要要从加强基础管理工作入手，因为基础管理是企业前进的基石，也只有基础牢固了，以后的工作才能稳固。
飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的飞行跑道。
对企业来说，基础管理就是这样一条跑道。
1984年当张瑞敏到当地亏损147万元的海尔前身青岛电冰箱厂上任的时候，他规定的第一条纪律就是：不许在车间随地大小便。
这个令人难以置信的要求正反映出这个厂当时已处于何等混乱之中！看看目前海尔员工的职业素养，这足以说明这些年海尔在加强基础管理，加强企业文化建设方面，提高管理水平上是下了多大的功夫！目前我们兆山公司的基础管理也有所欠缺的，所以我们在制定严格的规章制度的情况下，要能够执行下去。
现代化的企业的自动化程度这么高，人为的因素就比较小，要想获得更大的企业效益，只有从管理要效益！很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。
企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
企业的管理是和公司每个人发生关系。
相对而言，与对手斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。
这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
海尔经验
1、赛马机制：
2、解决职工茫然、不知道该干啥
3、在考核或汇报工作时，模糊概念不能有，所有工作全部量化且
量化到位，对职工平时就管理的严、考核的严。
落实到位，分工明确，出现问题及时查找、及时解决。
4、管理者与被管理者：被管理者最渴望管理者给予他们什么
呢？：我的成绩，你不要给我抹杀，我干的好的地方能够给我承认，工人热情和创造力得到激发。
海尔人对企业的忠诚，这种忠诚源于他的价值在这里得到体现。
5、企业的小技改、小发明、小创造，这是提高效益，甩掉陋习的
措施。
6、海尔制定的兼并扩张策略又叫“吃休克鱼”，是讲兼并的对象
是一些因管理不善而处于“休克”状态的企业，通过移植海尔的OEC管理模式和注入海尔的企业文化，海尔人能够很快的激活这些“休克鱼”。
7、日清日结，加之内部管理制度。
对各级管理者对于各个部门的
工作工种有一个及时的掌握，这样的话，出现问题及时调整，及时解决问题，提高工作效率。
8、环境变了，人也变了（心理上），主要还是落实制度，打铁还
得自身硬。
张瑞敏：
1、任何理论的中心：调动人的积极性。
2、把企业的大目标划分成细小的事情做起，
3、一个企业的思路是关键的，没有思路就没有出路。
4、在市场的竞争中与其让其他别人的产品打到你的产品，不如让
你的自己的产品打到自己的产品，只有这样你才能永远立于不败之地。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔集团的OEC企业管理模式
海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。
然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。
OEC管理也就是数字化管理。
通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。
做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。
每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。
OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。
并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。
2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。
（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。
（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。
OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。
（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。
海尔集团企业管理
海尔管理面面观海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式――一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O―Overall（全方位）、E―Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C―Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔的管理
海尔的管理1、“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
学习海尔管理经验课件
水平 厂家
200 2002 1
增幅
2003计 增幅 划
效 销售额 率 利润
目生 标产
率
劳动生产率 人均利润 人均收入
管 质量 理 制度水平
基础管理
市 新品开发 场 目标市场
市场占有率
发 科技 展 新项目
•学习海尔管理经验
•13
Haier 对比项目
现状对比分析表
编号： 生效期：
直方图 存在差距 主要原因 创新
分析
措施
量 劳动生 化 产率 对 销售收 比入
人员数 量
其 生产设 他备 对 其他 比
•学习海尔管理经验
•14
Haier
论证时 间
序 评价项 号目
方针目标论证评价表 编号： 生效期：
论证地点
被论证单位
评价人
同比提 高速度 是否符 合集团 规划发 展速度
与竞争对 手的缩距 是否大于 集团规划 发展速度
完成情况制定。
2、结合市场变化，对 现状进行分析，找出差 距及原因。
3、依据现状，市场调 研、生产设备、人力资 源状况进行目标论证。
根据原则、可行性、建立•学方习海尔法管理案经验例分析
•12
公司年度方针目标一览表
年月 日
方 2001年： 针
2002年：
2003年：
对比项目
关键竞争对手水平
公司情况
能 产量 力 品种
体
责任价值量化
系
岗位三应
签订SST市场链合同
员工
制定部门管理责任价值手册
建立个人目标体系•学习海尔管理经验
•11
制定公司目标
目标确定的原则
目标的可行性
海尔管理模式心得分享
海尔管理模式心得分享海尔埋头做管理模式而不是技术突破，依靠组织改革来驱动转型，而不是产品驱动。
下面是店铺为大家整理的海尔管理模式心得分享，供你参考!海尔管理模式心得分享篇1自从4月9日参观完海尔之后，我就在头脑里浮现了这样一句话“海尔，是海尔人的海尔”。
在海尔，海尔的精、气、神无处不在——不论是海尔园区的门岗守卫，还是静默悉心打扫的卫生的保洁员，不论是接待我们的海尔领导，还是带领我们参观讲解的“宣传员”，不论是整洁安静的办公区工作职员，还是青春激情的厂区员工，我都能够从他们的眼中、身上感受到一股“自豪之气”，他们为他们的工作环境感到自豪，他们为他们的工作价值感到自豪，他们为他们是海尔的一份子而感到自豪。
我们看到这些鲜活的企业生命力身上流淌着相同的精神血脉，那就是海尔的魂——创新。
参观过海尔的人都会有千千万万的感慨，感慨海尔怎么能够想的这么细，怎么能够做的这么精，感慨海尔怎么能想到就做到，感慨海尔世界级的品质是出自这样朴实的环境，感慨海尔能把每一天坚持成为27年，感慨海尔从来没有一刻的倦怠和停留。
在这次的参观中，我感受最深的是海尔的市场链新模式——“人单合一”。
海尔是不断变革的海尔。
“战战兢兢、如履薄冰”的海尔在前行在思考，怎样才能使企业能够满足市场的真实需求，怎样才能实现“零库存、零应收”，怎样才能学到丰田、微软的精髓并超越之?!海尔提出：我们要“人单合一”!唯有让每个员工都面对市场、融入市场、创造市场，才能持续地拥有市场。
就此，我请教了带领我们参观的老师，老师说：“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。
很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责，“库存”、“应收”也都是这样造成的。
所以，我们海尔人认为：定单就是市场，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。
“人单合一”，就是人与市场结合为一体，每人都是市场的经营者。
听了老师的这番介绍，我深刻体会到了“企业兴亡，匹夫有责”的精神，海尔是把海尔人的主人翁精神化作了海尔的战斗力、竞争力。
海尔的管理经验：从OEC到市场链 (2)
OEC管理法的构成
目标体系
• • •
目标的分解 指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理不漏项
OEC管理法的构成
日清控制体系 日清的意义
• 所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主
管理 • 工作效率高，强调当天的事情必须当天完成 • 每天都有进步，确保企业的成长
OEC管理法的构成
营 销 服 务 网 络
创 造 客 户 需 求
配送系统
OEC 海尔文化
三个零目标
零运营资本
？天 ？天
？天
商 流
？天
产品部
？天
商 流 海外推
？天
__亿/日付 __亿/日收 __亿/日付 __亿/日收
__亿/日付 __亿/日收
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海尔管理对我国企业的启示
国有大中型企业要由轰轰烈烈搞改革转
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其实，世上最温暖的语言，“ 不是我爱你，而是在一起。” 所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊
日清控制体系 日清的原则
• 比较分析的原则 • 闭环的原则 • 不断优化的原则
OEC管理法的构成
日清控制体系 总结：日清的要点
• 日清项目紧紧围绕既定目标展开 • 通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典
型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题 发生的普遍性意义 • “发现不了问题是最大的问题” • 发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清 的程序是自下而上的报审
商品
质量改善室 测量、分析和改进
海尔的管理之道
管理的本质不在于“知”而在于“行”------海尔的管理之道永远战战兢兢，永远如履薄冰企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。
因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
解决问题三步法●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。
●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
管理就是借力不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
80/20 原则关键的少数制约着次要的多数。
管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
案例：这位员工的上级应负什么责任！1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。
但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题 -- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
10/10 原则在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优， 10% 的人工作效果最差。
要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。
根据 80/20 原则，这位员工的上级 -- 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。
海尔格言●关于管理◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
海尔管理经验谈
海尔管理经验内部竞争机制企业应“以人为本”，人力资源的开发与管理已成为形成企业凝聚力、创新力从而产生强大生命力与竞争力的重要手段，海尔集团把企业人力资源开发管理工作归纳为“求才、识才、容才、用才、倍才、有才、护才、奖才”八个组成部分，并赋予其丰富的内涵，它的成功经验是值得借鉴的。
1．在动态中选拔人才世人常说：“千里马常有而伯乐不常有”，一匹马是不是千里马，要伯乐说了算，这就是伯乐相马。
而海尔集团的首席执行官司张瑞敏却说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。
为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。
他不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。
企业管理的杰出实践者杰克·韦尔奇也说：“我全部的工作是……优秀领导者应当像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。
”张瑞敏之所以提供“赛马”而非“相马”，他也是自己亲身感受到了“伯乐相马”的弊端。
张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始，被管理者的经历让张瑞敏深知被管理者对管理者的期望，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
这就是海尔跟其他企业不同的地方。
中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官、好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是在这种传统心态的体现。
张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在人身上的机制出人才的效率是很低的。
由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。
要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
张瑞敏是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会(完整版)
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会最近学习了《海尔公司“人单合一双赢”管理模式》、《信息化和互联网助力企业发展》及《集团徐董事长的前言》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会。
首先，将报告学习的内容作了一个简短的提炼：（一）“人单合一双赢模式”是什么“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
1、“人单合一”模式是精益生产的新发展大家都知道精益生产是1990年由丰田公司提出的制造模式。
其核心是反映了精益生产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有助于降低废品成本。
2、“人单合一”实质就是目标管理目标管理是一种综合的以工作为单位和以人为中心的系统管理方式。
它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。
管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。
（二）“人单合一”发展模式的企业条件1、“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
每年推进的合理化建议及质量JK小组活动，其实就是就在调动员工的智慧，通过发现工作中的好建议，逐步衍生出JK公关项目，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项目。
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市场链的形成及特征
➢以SST为手段 ➢以“订单”为驱动力 ➢以OEC管理为平台 ➢以追求客户满意度最大化为目标 ➢价值分配市场化 ➢实行市场链的三个转化
路漫漫其悠远
市场链理论依据和 创新观念的确立
➢海尔企业源头论和SST观念的确立 ➢负债经营理论和负债经营观念的确立
路漫漫其悠远
市场链流程再造
• “发现不了问题是最大的问题” • 发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的
程序是自下而上的报审
路漫漫其悠远
OEC管理法
➢实施OEC管理的效果 ▪ 实现了基础管理的精细化和规范化 ▪ 实现了基础管理的科学化和标准化 ▪ 实现了基础管理的目标化和效率化 ▪ 实现了基础管理的效益化和经济化
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享信息、利用信息并使信息增值
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市场链流程再造
➢SBU(Strategical Business Unite) ➢Strategical------战略的 ➢Business------业务的 ➢Unite------单位(单元)
SBU即策略事业单位，如果不仅每个事业部而 且每个人都是一个SBU，那么集团的战略就会 落实到每个员工。而每一个员工的策略创新又 会保证集团战略的实现。
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OEC管理法的构成
➢日清控制体系 ▪ 日清的原则
• 比较分析的原则 • 闭环的原则 • 不断优化的原则
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OEC管理法的构成
➢日清控制体系 ▪ 总结：日清的要点
• 日清项目紧紧围绕既定目标展开 • 通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典
型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发 生的普遍性意义
月)
▪ 由有序到形成体系(1988年12月至1990
年12月)
▪ 由体系到高度(1990年12月至1992年4 ▪ 由高度到延伸(1992年4月至今)
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OEC日清控制 支撑力
职工惰性等 制约力
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价值观、文化、 目标牵引等
拉动力
海尔的管理经验:从OEC到市场链
➢ 海尔的管理模式：从OEC到市场链 ➢ “日事日毕”、“日清日高”管理思想的产生 ➢ OEC管理法的含义 ➢ OEC管理法的构成 ➢ OEC管理法的效果 ➢ OEC管理法的特点 ➢ 海尔管理模式的新发展--------市场链管理
节机制引入企业内部，围绕集团的战略目 标，把企业内部上下流程、上下工序和岗 位之间的业务关系由原来的单纯行政机制 转变成平等的买卖关系、服务关系和契约 关系，通过这些关系把外部市场订单转变 成一系列内部市场订单，形成 以“订单” 为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合 、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
➢以流程再造、机构重组、资源整合为主
的市场链流程再造第一阶段工作
➢开展全员参与市场链并成为创新的SBU
为主的市场链流程再造第二阶段工作
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市场链流程再造
➢ 三化原则 ▪ 扁平化
• 可一步到位的操作平台 • 必须具有“SST”和即时激励功能，以保证正确方向 ▪ 网络化 • 形成工作BOM的网络 • 形成能实现同步流程的管理BOM网络 ▪ 信息化 • 即时性：能在计算机系统上即时的显示OEC日清数据 • 共享性：所有信息都进入数据平台，每个终端可以共
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市场链负债经营
市场链负债经营
资源
通过竞标 找出主体
增值的 资源
每个员工是经营 创新的主体
工资流
兑现
工资
订单
满足
订单流
SST
激励
负债经营市场是上级
目标 增值挂钩
流程图
创新定单实施的开发 支持流程
(3R)
保证已有定单实施的基 础支持流程
(3T)
R&D
TCM
HR
TPM
CR
TQM
物流本部 定单加速流
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创造定单 产品本部 产品事业部 执行定单
OEC 海尔文化
获取定单 全球商流 商流海外推
定单信息流
全球 营销
网络 全球
物流 资金流
全面 预算
用户 资源
系统
三个零目标 质量零缺陷
不断
质量零缺陷 体系持续增高
改善
管人设制采环 理员计造购境
满足倒 形投放的 工程的资源组合
质量改善室 测量、分析和改进
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OEC管理法的构成
➢目标体系
▪ 目标的分解 • 指标具体，可以度量 • 目标分解时坚持责任到人的原则 • 做到管理不漏项
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OEቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理法的构成
➢日清控制体系 ▪ 日清的意义
• 所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主
管理
• 工作效率高，强调当天的事情必须当天完成 • 每天都有进步，确保企业的成长
不断 改善
营
销创
服造
顾客 信息
务客 网户 络需
OEC管理法
➢OEC管理法的特点 ▪ 经营以市场为中心，管理以人为中心
管理上坚持高质量、高效率、高标准 管理精细化，系统化
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市场链管理
➢市场链管理提出的背景 ➢市场链的含义 ➢理论依据和创新观念的确立 ➢市场链的实施及效果 ➢市场链流程再造
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市场链的含义
➢“市场链”主要是指把市场经济中的利益调
输入
商品
投放
商品实现
OEC 海尔文化
输出
顾
满
顾客 信息
意 客
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三个零目标
服务零距离
服务零距离的定单 流系统的持续提高
SST
定单实现支持系统 OEC＋计算机辅助
同步BOM
及时配送 送货到户
JIT
JIT
产品部B2X
创造有价值定单 基本项＋可变项
开发高附加值商品：基本模块＋可选项 柔性制造实现B2X定单
海尔企业的管理经验
路漫漫其悠远 2020/3/27
海尔的管理经验：从OEC到市场链
➢海尔管理发展的四个阶段 ➢斜坡球体理论------海尔的管理理念 ➢从OEC到市场链 ➢海尔管理对我国企业的启示
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海尔的管理经验：从OEC到市场链
➢海尔管理发展的四个阶段
▪ 由无序到有序(1984年12月到1988年12
路漫漫其悠远
海尔的管理模式：从OEC到市场链
➢OEC管理法的含义
Overall Every Control and Clear
▪ 总帐不漏项 ▪ 事事有人管 ▪ 人人都管事 ▪ 管事凭效果 ▪ 管人凭考核
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OEC管理法的构成
➢目标体系(互认性、科学性、动态性)
▪ 目标的执行与控制 ▪ 目标的动态管理 ▪ 目标的协调一致 ▪ 目标效果的评价--------闸口论 ▪ 日清控制体系 ▪ 日清的含义 ▪ 日清的原则 ▪ 日清的执行 ▪ 有效激励机制