总分公司管理模式PPT课件
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集团公司管控体系建设ppt课件
n战略控制 n财务控制 n运营协调 n技术 n销售 n人力资源
适用性
分
n多种不相关产业
权
的投资活动
n相关型或单一产业 领域内的发展 n无地域限制
n单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性
集 权
— 212—1
同时，每种管控模式也有各自的特点和要求
价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系
人员和技能 共享的基本假设
金融控股型
• 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心
+ 总部组织机构自 身的管理
分权
战略管理型
• 战略规划中心 • 财务中心 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结 合
运营管理型
• 战略规划中心 • 运营管理中心 • 营销 • 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
采用正规的财务报告， 设定最低业绩指标， 表 现不佳的子分公司将被 放弃
管理协同效应，强化 战略实施，进行干预
强制使用统一的服务/资源， 总部管理层深入指导各子分 公司的日常生产运营
公司收购的技能，尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能，注重
力达成交易的企业家精 、公司间/不同业务 解决主要问题并建立流程制
财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
EPC管理模式ppt课件
48第七章epc工程成功关键总包部分1编制具体的工程样品样板管理方案2编制详细的样品计划3制定规范的样品样板管理流程4监理标准化的样板管理办法发包方牵头初步深化设计确定样板形式及材料品种确定样板施工方案供应商提供材料样品技术管理部审核监理业主审批封样间封存材料进场合格不合格不合格工程样品管理流程初步深化设计确定样板形式及材料品种材料进场样品审批材料复检确定样板施工方案样板施工监理业主评审样板封存组织样板学习交流分部分项工程施工完善深化设计工艺流程上墙监理业主审批通过合格不通过同步深化设计提出改进措施质量标准上墙安全事项上墙标注隐蔽部分不合格工程样板管理流程49第七章epc工程成功关键总包部分提前完成材料及样板形式的确定及时根据业主要求完成样品样板审批及改迚完善样品陈列室的管理办法规范化现场样板的施工
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
11
业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总 承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；
二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承 包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提 高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深 入业主心中。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
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业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总 承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；
二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承 包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提 高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深 入业主心中。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
分公司与子公司的区别ppt课件
不具有独立性。分公司的非独立性主要表现在以下方面：
• 1、分公司不具有法人资格，不能独立享有权利、承担责、任，其一 切行为的后果及责任由总公司承担；
• 2、分公司没有独立的公司名称及章程，其对外从事经营活动必须以 总公司的名义，遵守总公司的单程 ；
• 3、分公司在人事、经营上没有自主权，其主要业务活动及主要管理 人员由总公司决定并委托，并根据总公司的委托或授权进行业务活动；
• 2、子公司是独立的法人。子在经济上受母公司的支配与控制，但在 法律上，它具有独立的公司名称和公司章程；具有独立的组织机构； 拥有独立的财产，能够自负盈亏，独立核算；以自己的名义开展经营 活动，从事各类民事活动；独立承担公司行为所带来的一切后果和责 任。
公公司与子公司区别根据环境保护部关于环境污染治理设施运营资质证书有关意见的复函中规定子公司具有独立法人资格可以以自己的名义从事环境污染治理设施运营活动独立申请获得资质证书
分公司与子公司的区是相对于总公司而言的，它是总公司的分支机构，也可
以说是总公司的一个组成部分。分不论是在经济上还是在法律上，都
• 4、分公司没有独立的财产，其所有资产属于总公司，并作为总公司 的资产列入总公司的资产负责表中。
子公司
LOGO
• 子公司是相对于母公司而言的，它是独立于向它投资的母公司而存在 的独立主体。子公司具有如下特征：
• 1、其一定比例以上的资本被另一个公司持有或通过协议方式受到另 一公司实际控制。对于公司的控制权的公司是母公司。子公司的重大 事务都是由母公司实际决定的。
《总分公司管理模式》课件
培训与发展
总公司为分公司员工提供 培训和发展机会，提升员 工能力。
绩效管理
总公司制定绩效考核标准 ，对分公司员工进行公正 评价。
财务管理
财务预算
总公司制定财务预算，对分公司 财务活动进行指导和约束。
财务审计
总公司定期对分公司进行财务审计 ，确保财务合规和透明。
资金管理
总公司负责统筹分公司资金，确保 资金安全和高效利用。
分公司
指在总公司的统一领导下，根据 业务地区或市场而设立的非法人 分支机构。
总分公司模式的特点
统一管理
总公司对分公司进行统 一管理，包括财务、人
事、战略等方面。
分权经营
分公司具有一定的经营 自主权，可以根据市场 变化灵活调整经营策略
。
资源共享
总公司为分公司提供资 源支持，包括技术、品 牌、渠道等，实现资源
风险评估
总结词
对识别出的风险进行量化和评估，确定风险的严重程度和影响范围。
详细描述
风险评估是对已识别的风险进行定性和定量分析的过程，包括风险发生的可能 性、影响程度、持续时间等。通过评估，可以确定哪些风险需要优先处理，为 后续的风险应对提供依据。
风险应对与控制
总结词
针对不同的风险制定相应的应对措施，以降低风险对总分公司运营的影响。
共享。
风险分散
分公司的独立经营分散 了经营风险，减轻了总
公司的负担。
总分公司模式的适用范围
跨地区经营的企业
需要快速响应市场的企业
为了扩大市场覆盖范围或开拓新市场 ，企业可采用总分公司模式。
采用总分公司模式有利于企业快速调 整经营策略，抓住市场机遇。
大型企业集团
为了实现资源整合和统一管理，大型 企业集团通常采用总分公司模式。
分公司未来三年发展规划思路分析ppt课件
精选ppt课件
2
市场内外形势
（1）公司战略：
总公司城镇化战略，加快城区及郊县市区本部建设，提升客户层次，抓住城 镇化机遇。
（2）片区竞争：
片区重新划分，突出业务发展，赢得片区地位
（3）市场地位：
同业公司规模竞争加剧，蚕食公司市场份额，银代渠道困境难以发力，市场 地位压力骤增。
（4）体制改革：
监管环境变化，政策风险扩大，生存压力进一步加剧
不定期现场督导：分公司成立督导组，对达成 不力的机构进行现场精选督ppt课件导。听取机构总汇报， 14
资源支持
（1）组织发展专项资金。 （2）外出学习（会议、考察），引进分享机会。 （3）培训支持
精选ppt课件
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干部培养
1. 营造团结、和谐、简单的发展氛围； 2. 建立公开公平公正的评价体系； 3. 大胆使用基层经理机构负责人； 4. 建立能上能下、能下也能上的晋升考核机制； 5. 建立各层级的后备干部尤其是业务干部的培养制度； 6. 建立有利于干部成长的荣誉体系； 7. 建立与业务特别是价值提升关联的激励体系，并加
大过程管理激励的力度；（月度、季度、年度奖） 8. 大胆引进资源型人才。
精选ppt课件
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精选ppt课件
18
月末（21号— 25号） 重点：基本法利益盘点 目标：计划达成率100%以上
精选ppt课件
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固化现有管理体系和推动节奏
5、强化销售支持：
紧紧围绕“大训练、大积累、大 增员”的工作内容，加大在活动 策划、工具设计、课件开发、方 案支持等方面的支持。
•活动策划：增员茶话会、健康讲座等客户积累团队活动。 •工具设计：市调表、增员手册、媒体宣传等展业工具。 •课件开发：产品学习、早会专题、专业知识等课件开发。 •方案支持：配合产品销售节奏的特色专属方案、团队活动支持方案等。
管理系统PPT课件
1.组织结构调整起因 2.组织结构的调整设计 3.组织结构调整实施效果
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-3 2001年组织机构调整方案
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-4 中高层管理者岗位结构图
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19- 5 组织结构调整实施方案（2000年10月至2001年11月）
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
1.组织结构调整起因 2.当时的组织结构状况 3.部门职能和岗位职责的梳理 4.部门职能与岗位职责的落实
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-1 调整期的组织结构图
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-2 部门职能说明书明晰化梳理过程
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-6 2001年11月至2002年6月组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
1.组织结构调整起因 2.组织结构的调整 3.组织结构调整效果
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
图19-7 2003年的组织结构调整建议
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-2 五年销售收入增长情况（单位：万元）
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-3 企业效益增长情况（单位：万元）
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-11 2007年公司组织机构图
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-12 2007年分公司组织结构图
四、4年组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-3 2001年组织机构调整方案
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-4 中高层管理者岗位结构图
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19- 5 组织结构调整实施方案（2000年10月至2001年11月）
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
1.组织结构调整起因 2.当时的组织结构状况 3.部门职能和岗位职责的梳理 4.部门职能与岗位职责的落实
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-1 调整期的组织结构图
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-2 部门职能说明书明晰化梳理过程
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-6 2001年11月至2002年6月组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
1.组织结构调整起因 2.组织结构的调整 3.组织结构调整效果
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
图19-7 2003年的组织结构调整建议
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-2 五年销售收入增长情况（单位：万元）
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-3 企业效益增长情况（单位：万元）
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-11 2007年公司组织机构图
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-12 2007年分公司组织结构图
四、4年组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
城市轨道交通组织架构简介PPT课件
务指导，参与定期或不定期的收益流失情况调查。
报表审核员3人：负责各类报表的审核工作。及时汇总登记、审 核各类报表数据的正确性。对不正确的数据做出更改和处理。 根据公司制度，指导车站员工正确理解和执行票务制度。
线路结算员2人：负责1、2号线线路间票务收益数据结算、整 理和清分工作。
收益审核员6人：对存在的问题进行跟踪、调查。定期对车站人 员的票务工作进行检查，发现问题提出相关整改措施并督促 落实。每人负责完成7-8个站的票务报表的审核工作。
中心站长
值班站长
行车值班员
售检票人员
站台保安
卫生保洁员
图1-3 上海地铁一号线车站管理模式
地铁车站人员构成及管理模式
车站常驻人员：站务运营人员、保安人员、保洁人员 设备维修人员、地铁公安人员、（志愿者）等。
车站地铁人员：站务运营人员包括：中心站站长、值 班站长、值班员（行车、客运）和站务员等岗位，车 站管理模式采用值班站长负责制。负责当班期间车站 的行车安全、客运服务、票务、环境清洁、事件处理 、人员管理等。
车票配收员4人：负责定期回收全线车站各类设备中的废票。负 责及时配送、回收各类票据、相关备品。
清分结算员3人：负责各线路票务相关数据的清分、结算工作。
运营数据分析工程师2人：负责票务系统数据分析和管理把关工 作。
运营数据分析员4人：负责各线路票务相关数据的统计工作。 监督、检查、分析各线路票务运作及规定的执行情况，提供业
服务质量工程师1人：负责部门客运服务管理、质量体系运行、 资产管理等工作，协助做好所属专业的管理。
培训工程师1人：负责部门培训工作，制定和组织实施部门培训 计划。
办事员1人：负责本部门的文秘、文档管理工作，拟定会议通 知或转发上级文件，安排本部门会议，负责会议记录、纪要及 本部门的内务工作。
报表审核员3人：负责各类报表的审核工作。及时汇总登记、审 核各类报表数据的正确性。对不正确的数据做出更改和处理。 根据公司制度，指导车站员工正确理解和执行票务制度。
线路结算员2人：负责1、2号线线路间票务收益数据结算、整 理和清分工作。
收益审核员6人：对存在的问题进行跟踪、调查。定期对车站人 员的票务工作进行检查，发现问题提出相关整改措施并督促 落实。每人负责完成7-8个站的票务报表的审核工作。
中心站长
值班站长
行车值班员
售检票人员
站台保安
卫生保洁员
图1-3 上海地铁一号线车站管理模式
地铁车站人员构成及管理模式
车站常驻人员：站务运营人员、保安人员、保洁人员 设备维修人员、地铁公安人员、（志愿者）等。
车站地铁人员：站务运营人员包括：中心站站长、值 班站长、值班员（行车、客运）和站务员等岗位，车 站管理模式采用值班站长负责制。负责当班期间车站 的行车安全、客运服务、票务、环境清洁、事件处理 、人员管理等。
车票配收员4人：负责定期回收全线车站各类设备中的废票。负 责及时配送、回收各类票据、相关备品。
清分结算员3人：负责各线路票务相关数据的清分、结算工作。
运营数据分析工程师2人：负责票务系统数据分析和管理把关工 作。
运营数据分析员4人：负责各线路票务相关数据的统计工作。 监督、检查、分析各线路票务运作及规定的执行情况，提供业
服务质量工程师1人：负责部门客运服务管理、质量体系运行、 资产管理等工作，协助做好所属专业的管理。
培训工程师1人：负责部门培训工作，制定和组织实施部门培训 计划。
办事员1人：负责本部门的文秘、文档管理工作，拟定会议通 知或转发上级文件，安排本部门会议，负责会议记录、纪要及 本部门的内务工作。
万达组织结构图PPT课件
• 指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定 的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管 理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈 判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各 地商管公司定期开展合同及法律相关知识培 训，对各种物业管理合同的执行情况进行评
• 监督、指导、检查各地商管公司建立并实施
估
有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗 位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件 预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、 有效应对。
• 负责集团相关政策的落实，确保各地商管公 • 负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收
司返租租金、扶场金政策正确合理使用
计划的制定，及时向集团财务部编报租金到
• 负责新场开业前期营运相关准备，确保新开 发广场正常、顺利开业
账计划，向集团投资部编报未来年度租金收 入预测
• 协同物管、工程、行政等部门进行资产管理， 确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与 增值
• 负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物 业管理费测算，统计、指导、督促各地商管 公司物业管理费收取工作；规范收费管理程 序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监
督、审核管理费减免情况
8
案例：万达商业管理有限公司——物业管理部职责（续）
• 定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各 地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处 理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店 有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并 定期进行评估
• 作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、
• 监督、指导、检查各地商管公司建立和实施
增值工作
有效的消防管理制度，确保消防管理组织网 络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点 防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、 分布状况明细；确保消防设备及器材性能良 好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防 安全运行状态
第五章战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么ppt课件
战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么17战略层次之间关系公司层战略职能战略业务层战略总公司总公司分公司1分公司1分公司2分公司2子公司子公司战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么18战略管理全过程确定战略远景外部环境分析内部条件分析制定战略确定战略目标战略实施及控制战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么19企业使命的确立企业外部环境分析机会威胁企业战略资源分析优势劣势重新审定使命建立战略目标战略决策战略控制战略实施战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么20一战略分析宏观环境产业环境行业环境竞争对手战略集团竞争者相关团体战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么21一外部环境分析1宏观环境分析科技环境technological2产业环境分析替代品威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么22潜在有利的行业基本不受影响潜在不利的行业人口状况老龄化医疗服务钢铁大学生源减少社会文化重视健康健身器材卷烟白酒政治法律环境法规增加污染治理出版业汽车科学技术激光技术大容量存储盘录音带宏观经济利率降低房行业药品商业银行战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么23michaelporter五种力量模型潜在的竞争对手企业潜在的竞争对手企业行业内的竞争对手企业行业内的竞争对手企业现有企业间的对抗加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的替代品的威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么24下面用波特五种力量理论对气门座圈行业进行分析
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
1+1管理模式 ppt课件
生意人 VS 企业家
2020年4月13日星期一
ACTION SUCCESS
1+1管理模式——企业生存之道
商 业 谋 略
2020年4月13日星期一
企 业 精 神
ACTION SUCCESS
集团产品
持续赢利基业长青的基础条件：
商业谋略
永恒不变 随时改变
企业精神
2020年4月13日星期一
ACTION SUCCESS
2020年4月13日星期一
教导型组织
ACTION SUCCESS
第四部：产品定位
1、如何定位你的产品? 2、如何进行提升销量的4大黄金价值包装? 3、超越竞争对手的七大战略? ①如何做到不同来超越对手？ ②如何以最低成本来掌握“议价权”？ ③如何成为行业第一？ ④如何成为区域第一？ ⑤如何建立市场新的规则？ ⑥如何成为产业链上最赚钱的公司？ ⑦如何找到客户一听就买产品价值？ 4、如何让产品换代和升级？ 5、如何在本土操作品牌的国际化，且快速提升品牌的价值和
节 流
ACTION SUCCESS
赢利模式
——天龙八部
2020年4月13日星期一
教导型组织
ACTION SUCCESS
第一部：市场调研
1、如何规避政策风险？ 2、如何成立“市场研发部”，如何随时洞察行业
和竞争对手的状况 3、如何在行业中取得更大份额和利润？ 4、如何规避竞争，找到自己发展的安全空间？ 5、如何超越直接竞争对手？ 6、如何发现客户的新需求和新市场？ 7、如何细分市场、区隔产品？ 8、如何更多地争取到政府税收优惠及资金扶持？
1+1
2020年4月13日星期一
ACTION SUCCESS
世界上顶尖企业必备的两大基因
2020年4月13日星期一
ACTION SUCCESS
1+1管理模式——企业生存之道
商 业 谋 略
2020年4月13日星期一
企 业 精 神
ACTION SUCCESS
集团产品
持续赢利基业长青的基础条件：
商业谋略
永恒不变 随时改变
企业精神
2020年4月13日星期一
ACTION SUCCESS
2020年4月13日星期一
教导型组织
ACTION SUCCESS
第四部：产品定位
1、如何定位你的产品? 2、如何进行提升销量的4大黄金价值包装? 3、超越竞争对手的七大战略? ①如何做到不同来超越对手？ ②如何以最低成本来掌握“议价权”？ ③如何成为行业第一？ ④如何成为区域第一？ ⑤如何建立市场新的规则？ ⑥如何成为产业链上最赚钱的公司？ ⑦如何找到客户一听就买产品价值？ 4、如何让产品换代和升级？ 5、如何在本土操作品牌的国际化，且快速提升品牌的价值和
节 流
ACTION SUCCESS
赢利模式
——天龙八部
2020年4月13日星期一
教导型组织
ACTION SUCCESS
第一部：市场调研
1、如何规避政策风险？ 2、如何成立“市场研发部”，如何随时洞察行业
和竞争对手的状况 3、如何在行业中取得更大份额和利润？ 4、如何规避竞争，找到自己发展的安全空间？ 5、如何超越直接竞争对手？ 6、如何发现客户的新需求和新市场？ 7、如何细分市场、区隔产品？ 8、如何更多地争取到政府税收优惠及资金扶持？
1+1
2020年4月13日星期一
ACTION SUCCESS
世界上顶尖企业必备的两大基因
精细化管理模式课件
精细化管理的重要性和意义
提高管理效率
精细化管理通过对管理过程进行 细化和优化，减少不必要的环节
和浪费，提高管理效率。
提升组织绩效
精细化管理注重细节和执行力，能 够使组织的各项工作更加精准、高 效，从而提升整体绩效。
增强企业竞争力
精细化管理有助于企业在激烈的市 场竞争中，通过提高产品质量、服 务水平等方式赢得更多市场份额。
精细化管理的实施原则
以人为本
精细化管理要关注员工需求， 通过提高员工素质、激励员工 积极性等方式，发挥员工的潜
力。
量化管理
精细化管理强调对管理过程进 行量化描述和控制，以确保管 理工作更加客观、准确。
标准化管理
精细化管理要求建立科学、合 理的管理标准，使管理工作有 章可循、有据可依。
持续改进
精细化管理是一个不断优化的 过程，要求组织在实施过程中 不断改进、创新，实现持续进
03
精细化管理在不同领 域的应用
生产管理
01
02
03
精益生产
通过消除浪费、提高效率 ，实现生产过程的最优化 ，提高产品质量和客户满 意度。
6西格玛管理
通过减少变异和缺陷，提 升产品品质和流程效率， 降低生产成本。
智能制造
应用先进技术和智能装备 ，提升生产自动化、信息 化水平，提高生产效率和 灵活性。
绩效管理
1 2 3
目标设定
根据企业或组织的战略目标，设定合理、可衡量 的绩效目标，明确各部门和员工的绩效责任。
绩效评估
通过定期的绩效评估，对各部门和员工的绩效表 现进行客观、公正的评价，及时发现问题和不足 。
绩效改进
针对绩效评估结果，制定相应的改进计划和措施 ，提高员工的能力和素质，促进企业或组织整体 绩效的提升。
EHS管理体系ppt课件
城市生活垃圾年产生量 1．46 亿吨，大部分未经处理随意堆积，其中有害有毒废物约 占 5 ％，安全处置率低下，危害很大。
四、噪声污染普遍超标
全国三分之二城市居民生活在噪声超标环境中，城市交通噪声大部分超过 70 分贝限 值，生活噪声大部分超过 55 分贝限值，成为城市一大公害。
EHS 环境 健康 安全
中国十大环境问题
五、水土流失难以遏制
全国三分之一耕地受到水土流失危害，每年流失土壤 50 亿吨， 相当于损失氮磷钾肥 4000 万吨。
六、荒漠化不断扩展
全国沙漠、戈壁、荒漠面积 153 万平方公里，等于一个新疆。同时，每年有 2100 平方公里土地 沦为沙漠，相当于减少两个香港。
七、濒危物种生境缩小
EHS 环境 健康 安全
------健康基本知识
世界卫生组织定出了健康的10条标准
有充沛的精力，能从容不迫地担负起日常生活和繁重的工作，而且不感到过分 紧张疲劳。 处事乐观、态度积极，乐于承担责任，大事小事都乐于做，不挑剔。 善于休息，睡眠好。 应变能力强，能适应外界环境的各种变化。 能抵抗各种传染病。 体重适应，身体匀称，站立时头、肩、臂位置协调。 眼睛明亮，反应敏捷，眼脸不易发炎。 牙齿清洁，无“虫牙”（龋齿）牙龈颜色正常，无出血现象。 头发有光泽，无头屑。 肌肉丰满，皮肤有弹性。
EHS 环境 健康 安全
通力中国的EHS方针 通力中国致力创建注重环境健康安全的企业，并承诺遵守环境健康安全法律 法规和持续改进； 为客户提供环保的、安全的产品和服务； 为员工创造安全的作业环境、配备足够的安全防护用品和提供职业健康指 导； 预防伤害和疾病； 减少污染物与废弃物的产生和排放； 保护环境、节能降耗、健康安全是每个员工的职责!
四、噪声污染普遍超标
全国三分之二城市居民生活在噪声超标环境中，城市交通噪声大部分超过 70 分贝限 值，生活噪声大部分超过 55 分贝限值，成为城市一大公害。
EHS 环境 健康 安全
中国十大环境问题
五、水土流失难以遏制
全国三分之一耕地受到水土流失危害，每年流失土壤 50 亿吨， 相当于损失氮磷钾肥 4000 万吨。
六、荒漠化不断扩展
全国沙漠、戈壁、荒漠面积 153 万平方公里，等于一个新疆。同时，每年有 2100 平方公里土地 沦为沙漠，相当于减少两个香港。
七、濒危物种生境缩小
EHS 环境 健康 安全
------健康基本知识
世界卫生组织定出了健康的10条标准
有充沛的精力，能从容不迫地担负起日常生活和繁重的工作，而且不感到过分 紧张疲劳。 处事乐观、态度积极，乐于承担责任，大事小事都乐于做，不挑剔。 善于休息，睡眠好。 应变能力强，能适应外界环境的各种变化。 能抵抗各种传染病。 体重适应，身体匀称，站立时头、肩、臂位置协调。 眼睛明亮，反应敏捷，眼脸不易发炎。 牙齿清洁，无“虫牙”（龋齿）牙龈颜色正常，无出血现象。 头发有光泽，无头屑。 肌肉丰满，皮肤有弹性。
EHS 环境 健康 安全
通力中国的EHS方针 通力中国致力创建注重环境健康安全的企业，并承诺遵守环境健康安全法律 法规和持续改进； 为客户提供环保的、安全的产品和服务； 为员工创造安全的作业环境、配备足够的安全防护用品和提供职业健康指 导； 预防伤害和疾病； 减少污染物与废弃物的产生和排放； 保护环境、节能降耗、健康安全是每个员工的职责!
华为管理模式ppt课件
8
平衡的诠释
所谓平衡：就是矛盾暂时的相对的统一，过了 一年，就整个来说，这种平衡就被矛盾的斗争 所打破了，这种统一就变化了，平衡成为不平 衡，统一成为不统一，又需要作第二年的平衡 统一，要采取积极平衡的方针，发挥人的主观 能动性，解决不平衡的问题。矛盾不断出现， 又不断解决，就是事物发展的辩证规律。
12
自我批判
不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判， 总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 它不会过度地自我批判，以致破坏成熟、稳定 的运作秩序，而是将自我批判的不断性与阶段 性要与周边的环境相适应。 这个世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑就 失之千里。
13
自我批判
我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢 掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去， 就只有超越，要超越，首先必须超越自我：超 越的必要条件是及时去除一切错误，首先是敢 于自我批判，是因为组织的自我批判，将会使 流程更加优化，管理更加优化：员工的自我批 判将会大大提高自我素质。
4
责任：
企业对员工的责任是:为大家提供更多的成长 机会。 员工对公司的责任是：最大限度的奉献。 员工之间的责任是：积极合作，主动承担责任 只有良好的个人修养：才会关怀祖国的前途。
5
标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
企业和员工的关系绝不仅仅是简单的雇佣的关 系，从更深层次上看两者已经变成一种相互合 作的关系。再进一步说还是一种共同分享所创 造出来的价值的合作关系，只有企业愿意和企 业员工分享，员工才能以最大积极性和热情投 入到工作中，企业也才能获得更大的利益。
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➢ 母公司集中重要的经营管理权 ➢ 生产和销售下放到下属单位 ➢ 子、分公司拥有相对独立的权力
• 战略规划权利 • 战略目标分解和下达权利 • 公司营销战略决定权 • 内部审计权 • 对外投资权 • 融资权 • 重大资本性支出的权利 • 重大资产处置权 • 年度预决算权 • 担保权 • 分公司总经理任免权 • 必要的决策信息知情权 • 分公司业绩评定、奖惩权
2020/8/11
.
10
由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现， 且不利于各分公司积极性的发挥
优点
缺点
➢ 便于整个公司统一分 配和调度人、财、物， 最大限度地集中力量 搞好公司重点项目
• 各单位对投 资事项决策 草率，本着 多撒网，捞 大鱼的心态， 盲目投资
• 总公司和各 局为了创收， 大量挂靠
• 干部经营好 坏，对个人 毫无影响， 激励考核体 制缺失
• 总公. 司和各
结果
• 下属单位和总
公司有抵触情
绪
• 总公司存在的
价值和地位不
明确
• 盲目投资，造
成资源浪费，
国有资产贬值
和流失
• 总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； • 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任；
工程局
工程局
工程局
股东大会 董事会
股份公司本部
分公司
2020/8/11
分公司
分公司
• 经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； • 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； • 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过 渡
.
4
但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍
运营能力 公司品牌 市场能力 人力资源 实现增长的能力
好 差
特殊关系
公司本部
分/子公司
矛盾及冲突
强 公司本部项目管理
和运作能力差
公司本部营销 能力有限，分 公司缺乏合作
本部人力资源难 以承担改制后的 管理职能
过去各自都具有投融 资能力，但是分散， 改制后公司投融资权
• 如何考核分公司？ • 通过考核如何激励分子
公司？
2020/8/11
子分公司 激励考核
子分公司 业绩目标
品牌建设
问题
母子/分 公司定位 权限划分
.
• 如何进行品牌资源整合？ • 如何迅速在市场中树立中通
品牌形象
市场竞争 能力
母体挂靠 同业竞争
• 如何在新的管理模式下保 持市场活力？
• 如何成为通信建设施工领 域的绝对领导者？
过去管理模式
• 总公司和各局之 间通过行政纽带 维系
• 各单位作为独立 法人实体，各自 具有独立的决策 权和经营权
• 各单位都具有各 自的资质
• 通过党委任命和 评定各局干部， 激励不足，考核 不足
• 市场完全放开， 总公司干预少
• 财务完全独立， 总公司干预少
2020/8/11
现象
• 下属单位上 交管理费， 人员安置等 公益性任务 的完成情况 作为政绩考 核，经营状 况无人问津
高级管理人员 • 公司价值最大化 • 实现个人理想
股东和金融机构 • 参与决策 • 高投资回报 • 投资的安全性
和受益性 • 母体的生存和利益
2020/8/11
中通建设本部 • 做大做强 • 盘活资源 • 融资渠道畅通
.
员工 • 个人收入稳定和提高 • 福利待遇 • 职业生涯 • 组织环境（领导、专业知识
总分公司品牌各有 意识
中
优势，存在市场差 异，有一定互补性
在本部，上下冲突较 大
我们的目标 弱
2020/8/11
.
总分公司各自 具有自己政府 资源和客户资 源，具有一定 的互补性
5
中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证 公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标
其他（政府、客户） • 税收 • 就业环境 • 双赢 • 特定的价值
• 总分公司各自的职责是什么？ • 总分公司关注的重点是什么？ • 如何理顺分子公司关系？ • 各种权限如何划分？如何体现权限的
激励作用
8
导读
方案
总公司组织
实施风险
结构设计
公司管理职责
分析
公司管理
模式分析
公司现状分析
2020/8/11
.
9
中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现， 总分公司管理应采用统分结合的管理模式
资金
公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司 本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为 资金不足无法开展的业务
市场规划
品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发
2020/8/11
.
7
中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总 分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题
• 市场混乱，品
牌和声誉危机
• 大量内耗，效
率低下
• 总公司和各局
不是利益共同
体，员工对企
业发展漠不关
心
• 竞争中造成资
源浪费，可能
有利于项目的
获取，但总体
3
产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移， 公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险
中国邮电器材总公司 中通建设总公司
性质和责任机制
建议本部集中的权利
集权经营体制
➢ 生产经营活动由母公司统一指挥
➢ 整个企业统一核算，垂直领导 ➢ 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 ➢ 母公司设立职能部门管理子公司业务
分权经营体制
➢ 母公司统一领导
➢ 分级经营，分级核算 ➢ 子、分公司独立核算， ➢ 子、分公司有经营自主权
统分结合体制
➢ 母公司统一领导，所属单位分级管理
绩效支持和工作生活平衡）
分/子公司 • 权责的对等
（决策权、财务权） • 资源的占用 • 良好的业绩 • 人员的安排 • 。。。
6
改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务 开发、资金支持和统一规划市场三个方面
新业务
单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源， 统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各 分公司扩散，最大限度地发挥规模优势
中通建设股份有限公司
总分公司管理报告
ALLPKU----中通公司 总分公司管理报告 2002/6
导读
方案
总公司组织
实施风险
结构设计
公司管理职责
分析
公司管理
模式分析
公司现状分析
2020/8/11
.
2
以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的 发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行
• 战略规划权利 • 战略目标分解和下达权利 • 公司营销战略决定权 • 内部审计权 • 对外投资权 • 融资权 • 重大资本性支出的权利 • 重大资产处置权 • 年度预决算权 • 担保权 • 分公司总经理任免权 • 必要的决策信息知情权 • 分公司业绩评定、奖惩权
2020/8/11
.
10
由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现， 且不利于各分公司积极性的发挥
优点
缺点
➢ 便于整个公司统一分 配和调度人、财、物， 最大限度地集中力量 搞好公司重点项目
• 各单位对投 资事项决策 草率，本着 多撒网，捞 大鱼的心态， 盲目投资
• 总公司和各 局为了创收， 大量挂靠
• 干部经营好 坏，对个人 毫无影响， 激励考核体 制缺失
• 总公. 司和各
结果
• 下属单位和总
公司有抵触情
绪
• 总公司存在的
价值和地位不
明确
• 盲目投资，造
成资源浪费，
国有资产贬值
和流失
• 总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； • 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任；
工程局
工程局
工程局
股东大会 董事会
股份公司本部
分公司
2020/8/11
分公司
分公司
• 经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； • 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； • 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过 渡
.
4
但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍
运营能力 公司品牌 市场能力 人力资源 实现增长的能力
好 差
特殊关系
公司本部
分/子公司
矛盾及冲突
强 公司本部项目管理
和运作能力差
公司本部营销 能力有限，分 公司缺乏合作
本部人力资源难 以承担改制后的 管理职能
过去各自都具有投融 资能力，但是分散， 改制后公司投融资权
• 如何考核分公司？ • 通过考核如何激励分子
公司？
2020/8/11
子分公司 激励考核
子分公司 业绩目标
品牌建设
问题
母子/分 公司定位 权限划分
.
• 如何进行品牌资源整合？ • 如何迅速在市场中树立中通
品牌形象
市场竞争 能力
母体挂靠 同业竞争
• 如何在新的管理模式下保 持市场活力？
• 如何成为通信建设施工领 域的绝对领导者？
过去管理模式
• 总公司和各局之 间通过行政纽带 维系
• 各单位作为独立 法人实体，各自 具有独立的决策 权和经营权
• 各单位都具有各 自的资质
• 通过党委任命和 评定各局干部， 激励不足，考核 不足
• 市场完全放开， 总公司干预少
• 财务完全独立， 总公司干预少
2020/8/11
现象
• 下属单位上 交管理费， 人员安置等 公益性任务 的完成情况 作为政绩考 核，经营状 况无人问津
高级管理人员 • 公司价值最大化 • 实现个人理想
股东和金融机构 • 参与决策 • 高投资回报 • 投资的安全性
和受益性 • 母体的生存和利益
2020/8/11
中通建设本部 • 做大做强 • 盘活资源 • 融资渠道畅通
.
员工 • 个人收入稳定和提高 • 福利待遇 • 职业生涯 • 组织环境（领导、专业知识
总分公司品牌各有 意识
中
优势，存在市场差 异，有一定互补性
在本部，上下冲突较 大
我们的目标 弱
2020/8/11
.
总分公司各自 具有自己政府 资源和客户资 源，具有一定 的互补性
5
中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证 公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标
其他（政府、客户） • 税收 • 就业环境 • 双赢 • 特定的价值
• 总分公司各自的职责是什么？ • 总分公司关注的重点是什么？ • 如何理顺分子公司关系？ • 各种权限如何划分？如何体现权限的
激励作用
8
导读
方案
总公司组织
实施风险
结构设计
公司管理职责
分析
公司管理
模式分析
公司现状分析
2020/8/11
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中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现， 总分公司管理应采用统分结合的管理模式
资金
公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司 本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为 资金不足无法开展的业务
市场规划
品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发
2020/8/11
.
7
中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总 分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题
• 市场混乱，品
牌和声誉危机
• 大量内耗，效
率低下
• 总公司和各局
不是利益共同
体，员工对企
业发展漠不关
心
• 竞争中造成资
源浪费，可能
有利于项目的
获取，但总体
3
产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移， 公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险
中国邮电器材总公司 中通建设总公司
性质和责任机制
建议本部集中的权利
集权经营体制
➢ 生产经营活动由母公司统一指挥
➢ 整个企业统一核算，垂直领导 ➢ 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 ➢ 母公司设立职能部门管理子公司业务
分权经营体制
➢ 母公司统一领导
➢ 分级经营，分级核算 ➢ 子、分公司独立核算， ➢ 子、分公司有经营自主权
统分结合体制
➢ 母公司统一领导，所属单位分级管理
绩效支持和工作生活平衡）
分/子公司 • 权责的对等
（决策权、财务权） • 资源的占用 • 良好的业绩 • 人员的安排 • 。。。
6
改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务 开发、资金支持和统一规划市场三个方面
新业务
单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源， 统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各 分公司扩散，最大限度地发挥规模优势
中通建设股份有限公司
总分公司管理报告
ALLPKU----中通公司 总分公司管理报告 2002/6
导读
方案
总公司组织
实施风险
结构设计
公司管理职责
分析
公司管理
模式分析
公司现状分析
2020/8/11
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以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的 发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行