总分公司管理模式PPT课件

• 如何考核分公司？ • 通过考核如何激励分子
公司？
2020/8/11
子分公司 激励考核
子分公司 业绩目标
品牌建设
问题
Βιβλιοθήκη Baidu母子/分 公司定位 权限划分
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• 如何进行品牌资源整合？ • 如何迅速在市场中树立中通
品牌形象
市场竞争 能力
母体挂靠 同业竞争
• 如何在新的管理模式下保 持市场活力？
• 如何成为通信建设施工领 域的绝对领导者？
• 各单位对投 资事项决策 草率，本着 多撒网，捞 大鱼的心态， 盲目投资
• 总公司和各 局为了创收， 大量挂靠
• 干部经营好 坏，对个人 毫无影响， 激励考核体 制缺失
• 总公. 司和各
结果
• 下属单位和总
公司有抵触情
绪
• 总公司存在的
价值和地位不
明确
• 盲目投资，造
成资源浪费，
国有资产贬值
和流失
建议本部集中的权利
集权经营体制
➢ 生产经营活动由母公司统一指挥
➢ 整个企业统一核算，垂直领导 ➢ 子、分公司财务不独立,没有经营自主权 ➢ 母公司设立职能部门管理子公司业务
分权经营体制
➢ 母公司统一领导
➢ 分级经营，分级核算 ➢ 子、分公司独立核算， ➢ 子、分公司有经营自主权
统分结合体制
➢ 母公司统一领导，所属单位分级管理
高级管理人员 • 公司价值最大化 • 实现个人理想
股东和金融机构 • 参与决策 • 高投资回报 • 投资的安全性
和受益性 • 母体的生存和利益
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中通建设本部 • 做大做强 • 盘活资源 • 融资渠道畅通
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员工 • 个人收入稳定和提高 • 福利待遇 • 职业生涯 • 组织环境（领导、专业知识
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但是，历史形成的资源能力与利益分配格局， 为公司权力的重新分配造成较大的障碍
运营能力 公司品牌 市场能力 人力资源 实现增长的能力
好 差
特殊关系
公司本部
分/子公司
矛盾及冲突
强 公司本部项目管理
和运作能力差
公司本部营销 能力有限，分 公司缺乏合作
本部人力资源难 以承担改制后的 管理职能
过去各自都具有投融 资能力，但是分散， 改制后公司投融资权
• 总分公司各自的职责是什么？ • 总分公司关注的重点是什么？ • 如何理顺分子公司关系？ • 各种权限如何划分？如何体现权限的
激励作用
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导读
方案
总公司组织
实施风险
结构设计
公司管理职责
分析
公司管理
模式分析
公司现状分析
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中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现， 总分公司管理应采用统分结合的管理模式
资金
公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司 本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为 资金不足无法开展的业务
市场规划
品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发
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中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总 分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题
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由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现， 且不利于各分公司积极性的发挥
优点
缺点
➢ 便于整个公司统一分 配和调度人、财、物， 最大限度地集中力量 搞好公司重点项目
中通建设股份有限公司
总分公司管理报告
ALLPKU----中通公司 总分公司管理报告 2002/6
导读
方案
总公司组织
实施风险
结构设计
公司管理职责
分析
公司管理
模式分析
公司现状分析
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以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的 发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行
• 市场混乱，品
牌和声誉危机
• 大量内耗，效
率低下
• 总公司和各局
不是利益共同
体，员工对企
业发展漠不关
心
• 竞争中造成资
源浪费，可能
有利于项目的
获取，但总体
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产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移， 公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险
中国邮电器材总公司 中通建设总公司
性质和责任机制
➢ 母公司集中重要的经营管理权 ➢ 生产和销售下放到下属单位 ➢ 子、分公司拥有相对独立的权力
• 战略规划权利 • 战略目标分解和下达权利 • 公司营销战略决定权 • 内部审计权 • 对外投资权 • 融资权 • 重大资本性支出的权利 • 重大资产处置权 • 年度预决算权 • 担保权 • 分公司总经理任免权 • 必要的决策信息知情权 • 分公司业绩评定、奖惩权
• 总公司和各局激励不足，经营者束手束脚， 资源闲置浪费，企业缺乏活力； • 各单位属于独立法人实体，具有自己的资质， 各局对自己的生存、发展等负责任；
工程局
工程局
工程局
股东大会 董事会
股份公司本部
分公司
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分公司
分公司
• 经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的； • 各分公司独立法人地位的取消，资质的取消， 变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化； • 公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过 渡
总分公司品牌各有 意识
中
优势，存在市场差 异，有一定互补性
在本部，上下冲突较 大
我们的目标 弱
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总分公司各自 具有自己政府 资源和客户资 源，具有一定 的互补性
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中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证 公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标
其他（政府、客户） • 税收 • 就业环境 • 双赢 • 特定的价值
过去管理模式
• 总公司和各局之 间通过行政纽带 维系
• 各单位作为独立 法人实体，各自 具有独立的决策 权和经营权
• 各单位都具有各 自的资质
• 通过党委任命和 评定各局干部， 激励不足，考核 不足
• 市场完全放开， 总公司干预少
• 财务完全独立， 总公司干预少
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现象
• 下属单位上 交管理费， 人员安置等 公益性任务 的完成情况 作为政绩考 核，经营状 况无人问津
绩效支持和工作生活平衡）
分/子公司 • 权责的对等
（决策权、财务权） • 资源的占用 • 良好的业绩 • 人员的安排 • 。。。
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改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务 开发、资金支持和统一规划市场三个方面
新业务
单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源， 统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各 分公司扩散，最大限度地发挥规模优势