人力资源之薪酬管理PPT课件
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
人力资源第八章薪酬管理PPT课件
❖ 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择 提供:
❖ 养老金（退休金） 储蓄（互助会）
❖ 辞退金
住房津贴
❖ 交通费
工作午餐
❖ 海外津贴
人寿保险
55
4. 福利的目标
❖ 必须符合企业长远目标； ❖ 满足员工的需求； ❖ 符合企业的报酬政策； ❖ 要考虑到员工眼前需要和长远需要； ❖ 能激励大部分员工； ❖ 企业能担负得起； ❖ 符合政府法规政策。
56
福利的实施
❖在福利实施中应注意以下几点：
根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。
57
薪酬管理---第四节
股票期权
58
高层管理人员的期权激励（ESO）
❖ 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经 理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制
•工资水平
•工资定位 •绝对水平 •相对水平
•工资调整
•工资策略 •调整依据 •调整技术
34
5、工资制度的核心内容
工资 制度
工资体系 工资结构
工资支付
35
5.1 工资制度的核心内容—决定因素
生活费
年资
工资Biblioteka 体系能力职务业绩
工 资 体 系 的 决 定 要 素
36
5.2工资制度的核心内容-体系类型
年资型
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展、晋升机会
能力提高
职业安全
``````
11
（内在的满足）
有趣性
挑战性
员
创造性
工
高薪
课件人力资源管理师三级-_薪酬管理.ppt
企业使命、价值观、理念
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
Page13 13
怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
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41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
Page22 22
怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
Page23 23
薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
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怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
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怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
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怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
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薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
人力资源薪酬管理课件完美版PPT
第一节 薪酬制度的设计
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心 问题之一。它涉及劳动者、组织、市场、社会、政府 各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要的 影响。有时，薪酬甚至还可能成为政治问题，对社会 生活和社会稳定产生重要影响。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
❖ 思考： ❖ 什么是薪酬？ ❖ 什么是薪资？ ❖ 什么是工资？ ❖ 什么是福利？
工 作时间用人单位按照以下标准支付工资报酬： 1.日常加班支付不低于工资的150%的工资报酬。 2.休息日加班而不能补休支付不低于工资的200%的工资报酬。 3.法定假日加班支付不低于工资的300%的工资报酬。
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
二、单项工资管理制度制定的根本程序
1.准确标明制度的名称 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准 4.涵盖该项工资管理的所有工作内容
〔一〕概念 根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与
完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种 薪酬形式的鼓励作用，为企业创造更大价值。
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
〔二〕企业薪酬管理的根本目标
1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才； 2.肯定奉献，予以回报； 3.合理控制本钱，提高效率和竞争力； 4.公司与员工结成利益关系共同体，共同开展。
薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整
第一单元 薪酬管理制度的制定依据
六、企业薪酬制度设计的根本要求
1.表达保障、鼓励、调节三大职能； 2.表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； 3.表达岗位的差异〔技能、责任、强度和条件〕； 4.建立劳动力市场的决定机制； 5.合理确定薪酬水平，处理好工资关系； 6.建立科学合理的薪酬结构，有效控制人工本钱； 7.构建相应支持系统〔用工、考核、技能开发制度〕。
人力资源管理--薪酬(PPT 53页)
鉴于工资、奖金、福利的特征不 同，管理者应考虑三者各占报酬的比 例，以便使报酬发挥最有效的作用。
第二节 薪酬制度的建立
一、工资制度的设计
1.工资制度的含义：
工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳 动者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和 方法，是生产经营制度的重要组成部分。
2.工资制度的三大类型：
1、工资
根据劳动者所提供的劳动数量和质量， 按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报 酬，也就是劳动的价格。这是总体上工资 的定义。
（1）基本工资；（2）激励工资 （3）成 就工资。
2、奖金
指对员工超额劳动的报酬。企业中 常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖 金、年终奖金、效益奖金等。
3、津贴与补贴
打字员班长评价总分：〔152（1＋33%）〕50%＋66×50%=134 （副）高工评价总分：〔304（1 ＋ 66%）〕70% ＋115 ×30%=388 地区销售主管评价总分：〔700（1 ＋ 57%）〕40% ＋608 ×60%=804
3、工资结构设计
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
A
B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
B
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职系
3）结构工资制：
概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资 或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工 资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对 各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部 报酬。
人力资源管理——薪酬管理 ppt课件
• 稳定员工队伍
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
– 主观性大 – 预算误差大
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法
据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 参考劳动力市场的平 均薪资水平
– 对外竞争力
薪酬定位
• 根据企业状况确定薪资水平 • 薪资领先策略或跟随策略
– 75P（高位值）
• 创业期或快速上升期 • 财力、管理、产品
– 50P（中位值） – 25P（低位值）
薪酬结构设计
• 年资工资的设计
– 薪酬结构的辅助单元 – 承认员工以往劳动积累 – 避免对工资总额控制的困难
• 绩效奖金
– 员工完成某项任务 而获得一定比例的 金钱
– 达到某一绩效的金 钱奖励
– 递增？递减？ – 同绩同奖
奖金的种类
• 职务奖金
• 超时奖
– 担任某一特殊职务 获得奖金
– 管理人员
– 员工在规定时间之 外工作，鼓励此行 为而为之所付奖金
– 明确有超时奖的岗 位、时间范围
奖金的种类
• 特殊贡献奖
– 岗位、层次间明显差距 – 刚性
• 绩效薪酬
– 变化幅度
• 加班薪酬
– 时间为衡量指标 – 有效补充
• 福利
– 全员、平等、普及
福利
• 福利的作用
– 吸引优秀员工 – 提高企业凝聚力 – 降低流动率 – 提高员工士气
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
– 主观性大 – 预算误差大
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法
据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 参考劳动力市场的平 均薪资水平
– 对外竞争力
薪酬定位
• 根据企业状况确定薪资水平 • 薪资领先策略或跟随策略
– 75P（高位值）
• 创业期或快速上升期 • 财力、管理、产品
– 50P（中位值） – 25P（低位值）
薪酬结构设计
• 年资工资的设计
– 薪酬结构的辅助单元 – 承认员工以往劳动积累 – 避免对工资总额控制的困难
• 绩效奖金
– 员工完成某项任务 而获得一定比例的 金钱
– 达到某一绩效的金 钱奖励
– 递增？递减？ – 同绩同奖
奖金的种类
• 职务奖金
• 超时奖
– 担任某一特殊职务 获得奖金
– 管理人员
– 员工在规定时间之 外工作，鼓励此行 为而为之所付奖金
– 明确有超时奖的岗 位、时间范围
奖金的种类
• 特殊贡献奖
– 岗位、层次间明显差距 – 刚性
• 绩效薪酬
– 变化幅度
• 加班薪酬
– 时间为衡量指标 – 有效补充
• 福利
– 全员、平等、普及
福利
• 福利的作用
– 吸引优秀员工 – 提高企业凝聚力 – 降低流动率 – 提高员工士气
(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)
认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要 知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足， 设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节 薪酬与福利(fúlì)的功 能及体系分析
• 一、薪酬的内容 主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资 报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资 制、职务等级工资制、和结构工资三种。
第七页，共54页。
什么(shén me)是薪酬？
第七章 薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节 鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效 满足需要 激发(jīfā)动机
第二页，共54页。
二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕 当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
第二十二页，共54页。
提成(tíchéng)工资制
人力资源薪酬管理概述ppt课件
• 法定福利和企业福利两种 • 福利支付方式的价值（见下页）
10
福利支付方式的价值
• 减少了现金形式的支付，企业以此适当 避税
• 为员工将来的退休生活和一些可能发生 的不测事件提供保障
• 调整员工购买力的一种手段，以较低成 本购买所需产品
11
二、薪酬的功能
• 员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能 • 企业：改善企业绩效、促进战略实现；塑造和强
以维持正常的薪酬成本开支，避免给
企业带来过重的财务负担
20
＊薪酬体系
指在薪酬战略引导下，由薪酬组合、薪酬 水平、薪酬结构以及薪酬支付方法等构成的薪 酬分配和管理系统
＊薪酬组成/结构/构成
指总薪酬体系所包括的哪些薪酬项目，eg. 浮动工资、岗位工资、工龄工资等
21
（二）薪酬管理的内容（p9）
战略层面
• 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈
的信号。通过薪酬机制，可以将组织目标和管
理者的意图传递给员工，让员工了解什么样的
行为、态度以及业绩是受到鼓励的，对企业有
贡献的，从而引导员工的行为与组织的行为相
融合，实现企业的战略目标。
14
塑造和强化企业文化
管理者可以将企业的目标、理念、价 值观、意图等，通过薪酬制度和政策表 达出来，以引导员工的行为。合理的和 富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑 造良好的企业文化，或对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用。
如何使工资体系制度化
福利管理 薪酬制度 22
组织与人力资源战略
薪酬战略
组织结构
薪酬调查
薪 酬 管 理 流 程
职位设计 职位分析 职位评价
基本薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
10
福利支付方式的价值
• 减少了现金形式的支付，企业以此适当 避税
• 为员工将来的退休生活和一些可能发生 的不测事件提供保障
• 调整员工购买力的一种手段，以较低成 本购买所需产品
11
二、薪酬的功能
• 员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能 • 企业：改善企业绩效、促进战略实现；塑造和强
以维持正常的薪酬成本开支，避免给
企业带来过重的财务负担
20
＊薪酬体系
指在薪酬战略引导下，由薪酬组合、薪酬 水平、薪酬结构以及薪酬支付方法等构成的薪 酬分配和管理系统
＊薪酬组成/结构/构成
指总薪酬体系所包括的哪些薪酬项目，eg. 浮动工资、岗位工资、工龄工资等
21
（二）薪酬管理的内容（p9）
战略层面
• 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈
的信号。通过薪酬机制，可以将组织目标和管
理者的意图传递给员工，让员工了解什么样的
行为、态度以及业绩是受到鼓励的，对企业有
贡献的，从而引导员工的行为与组织的行为相
融合，实现企业的战略目标。
14
塑造和强化企业文化
管理者可以将企业的目标、理念、价 值观、意图等，通过薪酬制度和政策表 达出来，以引导员工的行为。合理的和 富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑 造良好的企业文化，或对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用。
如何使工资体系制度化
福利管理 薪酬制度 22
组织与人力资源战略
薪酬战略
组织结构
薪酬调查
薪 酬 管 理 流 程
职位设计 职位分析 职位评价
基本薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
人力资源管理师薪酬福利管理ppt课件
人力资源管理师薪酬福利管理
7
第一节 薪酬体系
(一) 地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花 费了更多的生活费用而得到的补偿。比如林区津贴、 艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。
人力资源管理师薪酬福利管理
8
第一节 薪酬体系
(二) 生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补
人力资源管理师薪酬福利管理
25
第二节 薪酬制度与给付方式
(三) 结构薪酬制 结构薪酬制也被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪 酬。它根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用， 而将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的 合理确定，构成劳动者的全部薪酬。
人力资源管理师薪酬福利管理
26
第二节 薪酬制度与给付方式
薪酬管理
人力资源管理师
James Chen 2012日
人力资源管理师薪酬福利管理
1
第五篇 薪酬福利管理
人力资源管理师薪酬福利管理
2
目录
第十七章 薪酬管理
3
第一节 薪酬体系 第二节 薪酬制度与给付方式 第三节 薪酬预算管理
第十八章 薪酬调查与设计
第十九章 福利与社会保险
第一节 福利制度 第二节 社会保险
动力成本过高
年功薪酬
根据年龄、工 龄、学历和经 历确定
薪酬与工龄同步 增长
稳定员工队伍，增 强员工安全感和忠 诚度
论资排辈，不利于调动员工 积极性
职务薪酬 根据与职务相 一岗一薪，薪 关的因素确定 随职变
鼓励员工争挑重 担，承担责任
激励涉及面受职务高低限制
结构薪酬
综合考虑员工 年资、能力、 职务及绩效确 定
过去，无论是国家政府机关、事业单位还是企业，薪酬制度 都由国家统一规定。改革至今，企业已获得了内部分配权， 可以根据自身实际情况，选择最佳薪酬制度。而国家公务员 和事业单位工作人员的薪酬，仍由国家规定。总体看来，主 要有如下几类薪酬制度：
9人力资源管理薪酬管理PPT课件
报酬,可分为内在报酬（所获得 的心理满足和心理收益）和外在报酬 （经济行报酬和非经济性报酬）
5
薪酬的功能
• 补偿功能 • 吸引功能 • 激励功能 • 保留功能
6
• 基本薪酬：企业根据员工所承担的工作或者
所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济
收入。可分为职位薪酬体系和能力薪酬体系，
薪
以及窄带和宽带薪酬体系。
10
福利的类型
国家法定的福利
n 社会保险 n 住房公积金 n 公休假日 n 法定休假日 n 带薪休假
企业自主的福利
n 住房贷款利息给付计划 n 医疗及有关费用的支付 n 教育福利 n 法律和职业发展咨询 n 子女教育辅助计划 n 定期体检 旅游 n 车补、话补、饭补、房补
11
五险一金
12
薪酬概述 薪酬管理
21
比较项目
职位薪酬体系
薪酬基础
员工所处职位
决定价值的因素 职位价值的大小
管理者关注的重点
职位对应薪酬，员工与职 位匹配
员工关注的重点 追求职位晋升
程序
职位分析、职位评价
工作变动
薪酬岁职位变动
看待培训的作用
是工作需要，而不是员工 意愿
员工晋升的条件 需要职位空缺
优点 缺点
清晰的期望；进步的感觉
潜在的官僚主义；潜在的 灵活性不足
13
薪酬管理，是企业在经营战略和发展 规划的指导下，综合考虑内外部各种因素 的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬， 并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
14
薪酬管理的原则
• 合法性原则 • 公平性原则 • 及时性原则 • 经济性原则 • 动态性原则
5
薪酬的功能
• 补偿功能 • 吸引功能 • 激励功能 • 保留功能
6
• 基本薪酬：企业根据员工所承担的工作或者
所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济
收入。可分为职位薪酬体系和能力薪酬体系，
薪
以及窄带和宽带薪酬体系。
10
福利的类型
国家法定的福利
n 社会保险 n 住房公积金 n 公休假日 n 法定休假日 n 带薪休假
企业自主的福利
n 住房贷款利息给付计划 n 医疗及有关费用的支付 n 教育福利 n 法律和职业发展咨询 n 子女教育辅助计划 n 定期体检 旅游 n 车补、话补、饭补、房补
11
五险一金
12
薪酬概述 薪酬管理
21
比较项目
职位薪酬体系
薪酬基础
员工所处职位
决定价值的因素 职位价值的大小
管理者关注的重点
职位对应薪酬，员工与职 位匹配
员工关注的重点 追求职位晋升
程序
职位分析、职位评价
工作变动
薪酬岁职位变动
看待培训的作用
是工作需要，而不是员工 意愿
员工晋升的条件 需要职位空缺
优点 缺点
清晰的期望；进步的感觉
潜在的官僚主义；潜在的 灵活性不足
13
薪酬管理，是企业在经营战略和发展 规划的指导下，综合考虑内外部各种因素 的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬， 并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
14
薪酬管理的原则
• 合法性原则 • 公平性原则 • 及时性原则 • 经济性原则 • 动态性原则
人力资源管理专题之薪酬管理PPT课件( 84页)
内在因素 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
人力资源开发与管理之薪酬管理PPT课件
• 通过评估，可以解决的内部管理问题有： – 跨部门的岗位价值平衡性 – 薪资级别的建立基础 – 总体岗位基本工资支付政策的依据
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
典藏 PPT
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
典藏 PPT
人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
典藏 PPT
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
典藏 PPT
四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
• 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
典藏 PPT
职系
高级 A类 职位 部门经 理级 B类 职位
主管级 C类 职位
典藏 PPT
人力资源开发与管理
之薪酬管理
第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计
典藏
PP人T 力资 源规划
岗位 分析
招聘 与培训
薪酬 管理
绩效 管理
第一节：薪酬管理的意义和目的
薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单
上的钱的数额，它代表了身份、地位，以 及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品 行、发展前景。
主 管 C1 级 职 C2 位
C3
职 员 D1 级 职 D2 位
D3
一档
二档
三档
四档
典藏 PPT
第三节：薪酬调查
如何进行薪酬调查
典藏 PPT
一、薪酬调查的目的
了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方的过程
典藏 PPT
四、目前薪酬调查可选择方式
1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查
薪酬调查的目的在于确定劳动 力市场的现行价格，使组织能够很 好地了解其它公司对从事各种工作 的员工支付什么样的薪金。
典藏 PPT
薪酬定位
■ 薪酬调查区域的选择
• 依照劳动力供给情况确定目标区域 • 根据人员流动的区域确定目标区域 • 以所在行业为目标区域
人力资源管理之薪酬管理(PPT 76张)
3. 成就工资
当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式 付给员工的报酬。 成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取 得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表 现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加， 而激励工资是一次性的。
与经济报酬相关的几个概念
二、奖金
奖金（Incentives ）是企业对员工超额劳动部分 或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了 鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货 币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随 劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。 除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享 等形式。
吸引和留住为实现组织目标所必须的人才， 协调组织与员工个人的发展目标，提高员 工的工作动力和责任心，使他们安心工作 并保持较高的业绩水平。
报酬的形式
一个组织能够分配的报酬类型往往比人 们一般的想像复杂得多，包括：
直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬
是指以工资、薪水、奖金、佣金和
红利等形式支付的直接货币报酬。
1
2
3
4
报酬被 员工 看做是 公平的
报酬具 有竞争 性（工 资水平 领先）
报酬与 绩效 相关 （激励 性）
报酬适 合员工 的需求
金钱在激励中的作用
根据需求层次理论，人的需求是多种多样
的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例
如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实
现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能
与经济报酬相关的几个概念
四、津贴与补贴
津贴（ Subsidy ）是为了减轻由于恶劣的劳动 条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某 种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价 影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带 毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补 偿称为补贴。
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18
2、要素计点法
这是目前应用最广泛的一 种职位评价方法！！
要素计点法(point factor method):
又称因素计点法、点值法。运用此法时，要 求把工作的构成进行分解，然后按照事先设计 出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
19
要素计点法的实施步骤
1、确定职位的评价要素
2、为各评价要素下定义 并划分等级
即与履行的职责有关的、企业认为应 当并愿意为之支付报酬的因素，这些因 素反映了企业对任职者的要求。
21
一个典型的要素计点法例子
付酬要素
1级
2级
3级
4级
技能
14
28
42
56
1、教育
22
44
66
88
2、经验
14
28
42
56
3、知识
努力
10
20
30
40
4、体力要求
5
10
15
20
5、心理要求
责任
5
10
15
责任者
结果
工作分析 职位评价
人力资源部 薪酬委员会
工作说明书 职位评价点数表
薪酬调查与定位
薪酬率设计 薪酬分级与定薪 薪酬制度执行与
控制
人力资源部 薪酬委员会 人力资源部
人力资源部
薪酬调查报告 薪酬预算方案 薪酬层级关系图
薪酬管理制度
12
一、职位评价
职位评价(job evaluation)： 即以职位为中心，依据一定的标准和
行比较，从而确定各种职位的相应等级。
15
职位分类法的实施步骤
1、对职位进行工作分析
2、对职位进行分类
如：管理类、事务类、技术类、 营销类等；一般8类左右
3、建立一个职位级别体系
确定职位等级数量 为每一个等级进行定义
4、将各职位归到合适的级别中去
16
销售人员类职位分级标准示例
职位等级
职位等级描述
实习行销员（1）
薪
酬
酬
基本 薪酬
3
狭义薪酬
基本薪酬
基本工资 年功工资 学历工资 职务工资 技能工资
奖励薪酬
奖金 佣金 分红 股票等
辅助薪酬
津贴
福利
社会保险 企业福利 雇员福利等
4
三、影响薪酬制定的主要因素
当地的生活水平
外
劳动力市场的供求关系
在
因
地区和行业通行的薪资水平
素
地方法律和政策：最低工资制度
内
企业经营性质、内容
薪酬管理是科学性与 艺术性的统一！！
7
公平 性
“人不患寡而患不均”？
亚当斯公平理论认为：
一个人在因工作或作出成绩而取得报酬后，不 仅会关心自己所获报酬的绝对量，而且还会通过 自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来 判定所获报酬是否公平、公正。
你认为“公平”是什么？？
8
假设： O ：为收益 (薪资、福利、工作条件）; I ：为个人付出（努力，经验，能力） a：为本人， b：为他人
年龄工
在 因
企业的经营状况与财务状况 员工劳动量
龄、工 作时间 性和危
素
工作本身的差别
险性
5
最低工资的测算:
国际上确定最低工资一般考虑：城市居民生活费支出、平均工资、劳动 生产率、失业率、经济发展水平等因素。其公式表示为：
M=f(C、A、L、U、E、a)，其中a为调整因素。
常用方法： 1、比重法。 举例：某地区最低收入组人均每月生活费支出为300元，每一就业赡养
Oa/I a > Ob/I b
产生报酬过高性不公平
不会改变自己的行为
Oa/I a ＜ Ob/I b
产生报酬不足性不公平
会想办法恢复公平
Oa/I a ＝ Ob/I b
感觉是公平的
不会改变自己的行为
9
公平的三种表现形式
1、外部公平—— 和同行业或同地区或同类
型的企业类似职务的报酬相比较应当基本相同。
2、内部公平——同一企业不同职务所获得的
报酬应与各自的贡献成正比。
3、员工个人公平——同一企业中从事相同工作
的员工的报酬进行比较时应该公平。
10
第二节 薪酬制度设计
制定本企业的 付酬原则与政 策
职务设计与 职务分析
职位评价
薪酬调查与定 位
薪酬率设计 与分级
薪酬制度执 行与控制
薪酬制度设计的基本过程
11
薪酬设计步骤及相关责任者
薪酬设计的步骤
担任资深行销员满3年以上。负责某区范围内的业务工 作，负责在本辖区内落实公司营销策略等。
销售中心经理（5）担开任拓片工区作经，理在满营销3年副以总上的。指主导持下公制司订的公产司品的销营售销和策市略场，
确保完成公司的营销计划。
17
【课堂讨论：】
1、职位分类法有何优、缺点？ 2、职位分类法的适用性如何？
程序来判断不同岗位对组织的价值大小， 并据此建立岗位价值序列的一项专门人 力资源管理技术。
【课堂讨论】 一个财务人员与一名营销人员相比，谁对组织的价值更大?
13
职位评价的主要方法
排
分
序
类
法
法
计 点 法
因 素 比 较 法
14
1、职位分类法
职位分类法（classification method）： 即将各种工作与事先设定的一个标准进
第八章 《薪酬管理》
1
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬（compensation)的含义 薪酬：是组织对员工为组织所作出贡献的
一种回报。这实质上是组织与员工之间的一种 公平的交易。
2
二、薪酬的构成
广义薪酬
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作 工作环境 发展晋升机会 职业安全等
经济性报酬
福利
辅 助
奖 励
薪
20
6、设备、程序
5
10
15
20
7、材料、产品
5
10
15
20
8、他人安全
5
10
15
20
9、他人工作
工作条件
10
20
30
3、确定各要素的点数
4、对每个职位评价要素进行 评分，评出职位总分数
5、制定薪酬等级
职位的复杂难易程度：知识、
技能、工作经验等
付
职位的责任：对人、财、物 酬
的责任
因
劳动强度与工作环境
素
职位作业紧张、困难程度
确定总点数 确定各要素点数分配比重 确定各要素的等级、级差 制成各级点数表
20
什么是付酬因素？
系数为1.5，则该地区最低工资率为; 最低工资率=300*1.5+c元
2、恩格尔系数法。 举例：某地区人均最低食物费用为200元，恩格尔系数为0.7，每一就业 者赡养系数为1.5，则该地区最低工资为：
最低工资率=200 -0.7*1.5+b元
6
四、薪酬管理的基本原则
1、公平性 2、竞争性 3、激励性 4、经济性 5、合法性
不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回 款等，根据资深经理的安排与客户联系等。
行销员（2）
在行销员岗位实习满1年。独立开展销售业务，但业务 范围仅限于公司划定的县市等。
资深行销员（3） 片区经理（4）
担任行销员职务满3年以上。负责某省范围的销售业务， 指导、监督行销员开展业务，负责策划所在范围的营 销活动并组织实施等。
2、要素计点法
这是目前应用最广泛的一 种职位评价方法！！
要素计点法(point factor method):
又称因素计点法、点值法。运用此法时，要 求把工作的构成进行分解，然后按照事先设计 出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
19
要素计点法的实施步骤
1、确定职位的评价要素
2、为各评价要素下定义 并划分等级
即与履行的职责有关的、企业认为应 当并愿意为之支付报酬的因素，这些因 素反映了企业对任职者的要求。
21
一个典型的要素计点法例子
付酬要素
1级
2级
3级
4级
技能
14
28
42
56
1、教育
22
44
66
88
2、经验
14
28
42
56
3、知识
努力
10
20
30
40
4、体力要求
5
10
15
20
5、心理要求
责任
5
10
15
责任者
结果
工作分析 职位评价
人力资源部 薪酬委员会
工作说明书 职位评价点数表
薪酬调查与定位
薪酬率设计 薪酬分级与定薪 薪酬制度执行与
控制
人力资源部 薪酬委员会 人力资源部
人力资源部
薪酬调查报告 薪酬预算方案 薪酬层级关系图
薪酬管理制度
12
一、职位评价
职位评价(job evaluation)： 即以职位为中心，依据一定的标准和
行比较，从而确定各种职位的相应等级。
15
职位分类法的实施步骤
1、对职位进行工作分析
2、对职位进行分类
如：管理类、事务类、技术类、 营销类等；一般8类左右
3、建立一个职位级别体系
确定职位等级数量 为每一个等级进行定义
4、将各职位归到合适的级别中去
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销售人员类职位分级标准示例
职位等级
职位等级描述
实习行销员（1）
薪
酬
酬
基本 薪酬
3
狭义薪酬
基本薪酬
基本工资 年功工资 学历工资 职务工资 技能工资
奖励薪酬
奖金 佣金 分红 股票等
辅助薪酬
津贴
福利
社会保险 企业福利 雇员福利等
4
三、影响薪酬制定的主要因素
当地的生活水平
外
劳动力市场的供求关系
在
因
地区和行业通行的薪资水平
素
地方法律和政策：最低工资制度
内
企业经营性质、内容
薪酬管理是科学性与 艺术性的统一！！
7
公平 性
“人不患寡而患不均”？
亚当斯公平理论认为：
一个人在因工作或作出成绩而取得报酬后，不 仅会关心自己所获报酬的绝对量，而且还会通过 自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来 判定所获报酬是否公平、公正。
你认为“公平”是什么？？
8
假设： O ：为收益 (薪资、福利、工作条件）; I ：为个人付出（努力，经验，能力） a：为本人， b：为他人
年龄工
在 因
企业的经营状况与财务状况 员工劳动量
龄、工 作时间 性和危
素
工作本身的差别
险性
5
最低工资的测算:
国际上确定最低工资一般考虑：城市居民生活费支出、平均工资、劳动 生产率、失业率、经济发展水平等因素。其公式表示为：
M=f(C、A、L、U、E、a)，其中a为调整因素。
常用方法： 1、比重法。 举例：某地区最低收入组人均每月生活费支出为300元，每一就业赡养
Oa/I a > Ob/I b
产生报酬过高性不公平
不会改变自己的行为
Oa/I a ＜ Ob/I b
产生报酬不足性不公平
会想办法恢复公平
Oa/I a ＝ Ob/I b
感觉是公平的
不会改变自己的行为
9
公平的三种表现形式
1、外部公平—— 和同行业或同地区或同类
型的企业类似职务的报酬相比较应当基本相同。
2、内部公平——同一企业不同职务所获得的
报酬应与各自的贡献成正比。
3、员工个人公平——同一企业中从事相同工作
的员工的报酬进行比较时应该公平。
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第二节 薪酬制度设计
制定本企业的 付酬原则与政 策
职务设计与 职务分析
职位评价
薪酬调查与定 位
薪酬率设计 与分级
薪酬制度执 行与控制
薪酬制度设计的基本过程
11
薪酬设计步骤及相关责任者
薪酬设计的步骤
担任资深行销员满3年以上。负责某区范围内的业务工 作，负责在本辖区内落实公司营销策略等。
销售中心经理（5）担开任拓片工区作经，理在满营销3年副以总上的。指主导持下公制司订的公产司品的销营售销和策市略场，
确保完成公司的营销计划。
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【课堂讨论：】
1、职位分类法有何优、缺点？ 2、职位分类法的适用性如何？
程序来判断不同岗位对组织的价值大小， 并据此建立岗位价值序列的一项专门人 力资源管理技术。
【课堂讨论】 一个财务人员与一名营销人员相比，谁对组织的价值更大?
13
职位评价的主要方法
排
分
序
类
法
法
计 点 法
因 素 比 较 法
14
1、职位分类法
职位分类法（classification method）： 即将各种工作与事先设定的一个标准进
第八章 《薪酬管理》
1
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬（compensation)的含义 薪酬：是组织对员工为组织所作出贡献的
一种回报。这实质上是组织与员工之间的一种 公平的交易。
2
二、薪酬的构成
广义薪酬
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作 工作环境 发展晋升机会 职业安全等
经济性报酬
福利
辅 助
奖 励
薪
20
6、设备、程序
5
10
15
20
7、材料、产品
5
10
15
20
8、他人安全
5
10
15
20
9、他人工作
工作条件
10
20
30
3、确定各要素的点数
4、对每个职位评价要素进行 评分，评出职位总分数
5、制定薪酬等级
职位的复杂难易程度：知识、
技能、工作经验等
付
职位的责任：对人、财、物 酬
的责任
因
劳动强度与工作环境
素
职位作业紧张、困难程度
确定总点数 确定各要素点数分配比重 确定各要素的等级、级差 制成各级点数表
20
什么是付酬因素？
系数为1.5，则该地区最低工资率为; 最低工资率=300*1.5+c元
2、恩格尔系数法。 举例：某地区人均最低食物费用为200元，恩格尔系数为0.7，每一就业 者赡养系数为1.5，则该地区最低工资为：
最低工资率=200 -0.7*1.5+b元
6
四、薪酬管理的基本原则
1、公平性 2、竞争性 3、激励性 4、经济性 5、合法性
不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回 款等，根据资深经理的安排与客户联系等。
行销员（2）
在行销员岗位实习满1年。独立开展销售业务，但业务 范围仅限于公司划定的县市等。
资深行销员（3） 片区经理（4）
担任行销员职务满3年以上。负责某省范围的销售业务， 指导、监督行销员开展业务，负责策划所在范围的营 销活动并组织实施等。