组织结构设计与管理

低 环 境 变 动 性
高
低不确定性 低复杂性 集权化 正规化
中等偏低不确定性 高复杂性 分权化 正规化
中等偏高不确定性 低复杂性 集权化 非正规化
低 环境复杂性
图 12-1
高不确定性 高复杂性 分权化 非正规化
高
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12.2 科层制的组织结构
所谓科层制，就是其结构和运行均为成文 的规章制度高度控制的组织和制度，它根据一 定的目标函数与分工原则，对整个组织活动过 程进行合理地分解，确立不同部门与不同层级 的责任与权力，再由统一的最高权力层进行协 调。
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12.1 影响组织结构设计的因素分析
❖ 战略
表12-1 迈尔斯和斯诺的战略——结构关系
战略类型 战略目标 面临环境
组织结构特征
防守型战略 稳定和效率 分析型战略 稳定和灵活性
稳定的 变化的
高度的劳动分工，高度的规范化， 集权化，严密的控制系统
适度的集权控制；对一部分实行劳 动分工，规范化程度高，对一部分 实行分权制和低规范化
12.2.3 直线职能制组织结构模式
优点
将按命令统一原则组织的指挥系统与按专业化分工原则组织的 管理职能系统相结合；有利于职能内部规模经济和效率的取得以及 实现技能专业化和培养职能专家；组织内部职责清楚、秩序井然， 组织系统稳定性较高；便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
缺点
部门之间缺乏协调；直线管理与辅助管理之间易于发生摩擦； 决策堆积在高层，等级联系负荷重；企业内部难以培养出全面型管理 人才；对环境变化反应慢，缺乏适应性和创新性。
缺点
组织机构重叠，管理人员膨胀，管理费用攀升，缺乏规模经 济。各事业部容易忽视企业整体利益，容易引发对总部共同资源 的不良竞争，从而削弱组织整体实力。
适用
经营规模大，生产经营业务多样化，市场复杂化的企业。
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12.2.5 超事业部制组织结构模式
结构图
经理
职能部门1
职能部门2
超事业部A
职能部门3
职能部门4
超事业部B
事业部1
事业部2
事业部3
事业部4
制销研 造售发
制销研 造售发
制销研制销研 造售发造售发
图12-6超事业部制组织结构
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12.2.5 超事业部制组织结构模式
财务
副董事长
计划研究
监察
执行局 董事长
人事
副董事长 对外关系
技术
法律秘书
工业用产品 服务部门
进攻型战略
灵活性
动荡的
低劳动分工，低规范化，部门松散 型结构，分权化
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12.1 影响组织结构设计的因素分析
❖ 规模——影响结构的复杂化、正式化及集权化
❖ 技术（复杂、稳定） ❖ 环境 ❖ 权力与控制——环境自利原则
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12.1 影响组织结构设计的因素分析
12.2.2 职能制组织结构模式
结构图
经理
职能部门
职能部门
车间
车间
图12-3 职能制组织结构
车间
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12.2.2 职能制组织结构模式
优点
采用了专业化分工，因此，有利于发挥专业人才的作用和各职 能机构的专业管理作用，在一定程度上弥补了各级主管人员管理能 力上的不足，同时也减轻了上层主管人员的负担。
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12.2 科层制的组织结构
科层制的组织结构模式
直
职
线
能
制
制
直 线 职 能 制
事 业 部 制
超 事 业 部 制
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12.2.1 直线制组织结构模式
结构图
经理
车间
车间
车间
优点
图12-2 直线制组织结构
在于结构简单，权力集中，责任分明，指挥系统清晰、统一，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
适用
环境稳定、产品或服务较单一集中的中、小型企业。
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12.2.4 事业部制组织结构模式
结构图
经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
制造
销售
研究 开发
制造
销售
研究 开发
制造
销售
研究 开发
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12.2.4 事业部制组织结构模式
优点
使集权（U型）和分权（H型）在新的条件下取得了较好的 平衡（M型）；有利于高层领导将精力集中于重大决策；提高事 业部管理者的责任感、主动性和创造性；增强组织的反应能力和 适应性；还有利于全面管理人才的培养，以及专业化生产组织形 成规模经济。
7个战略 事业单位 2个总部 20个事业部
消费类产品 元件部门
12个战略 事业单位 2个总部 11个子公司 4个部门
电力设备 部门
8个战略 事业单位 6个事业部 15个事业部
国际部门
11个战略 事业单位 3个总部 3个子公司
技术设备 材料部门
11个战略 事业单位 19个事业部 5个部门
图 美国通用电器公司超事业部制结构
乌塔 国际公司
2个总部 9个事业部
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总结：
科层制组织结构模式的弊端：等级森严，层次多， 决策过程缓慢，容易丧失商业机会；容易形成本位主 义，协调困难，造成组织协调费用的增加和组织的低 效率；机构臃肿，人浮于事，官僚主义滋生，对外界 变化的应变能力差；管理层次多，造成信息传递不畅， 信息遗漏和失真现象严重；不利于员工发挥积极性和 创造性。
缺点
违反了统一指挥的原则，在管理上容易形成多头领导，一旦 出现各职能部门的命令相互矛盾，就容易使下级人员无所适从或推 诿责任。
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12.2.3 直线职能制组织结构模式 结构图
经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
车间
车间
车间
图12-4 直线职能制组织结构
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组织行为管理学
组织行为管理篇
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目录
第 12 章 组织结构设计与管理
第 13 章 制度化管理 第 14 章 组织文化管理
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本章内容:
12.1 影响组织结构设计的因素分析 12.2 科层制的组织结构 12.3 局部网络化的组织结构 12.4 泛边界网络化的组织结构 12.5 公权控制的结构设计 12.6 组织结构设计的评价准则
缺点
缺乏专业化的管理分工，管理工作简单粗放；企业的经营管理事务依赖于少数
几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，否则，在组织规模扩大时，由于个 人的知识及能力所限，可能会发生较多失误。
适用
没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或业务活动简单、稳定的企业， 或现场的作业管理。
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