工程项目管理中的内部承包管理

工程项目管理中的内部承包管理

谨慎选择内部承包人，这是内部承包管理的第一步，也是至关重要的一步。内部承包制是当今建筑企业较为盛行的做法。但同为内部承包，在不同企业发挥的作用却迥然不同，很重要的原因在于内部承包人的选择恰当与否。内部承包制运作成功的企业因此稳步发展，承包人与公司双嬴；运作不成功的企业常常疲于应付下游的材料商、民工的闹事甚至诉讼。确定内部承包人之前，应当先行对其资信予以考评，考评工作应结合调查进行，包括向其之前承包过的项目相关方了解，必要的话应实地查看。对于内部承包人承诺提供的保证金，应当在落实到位后方可交由其承包，避免保证不能按期到位给公司带来的被动。实践中诸多承包人是经由中间人介绍的，而中间人因没有约束出于种种原因可能会对承包人的情况作并不客观的介绍，发生争议时，承包人人间蒸发，担保人撒手不管，公司将面临巨大风/考/试/大/险。因此，在中间人介绍的情形下，除了承包人应提交担保外，设定必要的中间人担保也不失为降低风险的得当举措签定严密的内部承包协议，在合理分配承包人与公司权利义务的同时，积极防范内部承包风险。除了将总承包合同中公司对建设单位承担的责任约定由承包人承担外，还应注意以下几点：

1.设定合理的付款方式，既不至于让公司风险过大，也不至于让承包人丧失积极性。实践中不少公司与承包人约定公司收到工程款后在扣除管理费后将余款全额支付给承包人，在项目部未能将前期工程款专款专用的情形下，前述付款方式无疑会使公司面临的风险加大。

2.鉴于承包人转包可能造成的风险，承包协议应约定承包人转包或未经公司同意即分包情形下应承担的违约责任以及公司对承包协议的单方解除权。

3.对于因承包人原因致使公司承担连带责任或者先行承担责任包括导致公司帐户被查封的，承包人应按约定承担违约责任，违约赔偿的范围应尽可能细化。

　4.此外，对于公司拟对项目部采取的各项管理制度也应在承包协议中明确，以便后期管理有据。

项目实施过程中的积极有效控制同样重要。对此，笔者建议如下：

1.项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行。建立对项目部现场包括帐目的定期或不定期核查制度。只有掌握第一手的信息，才能在项目部出现问题时，对症下药。

2.避免业主支付的工程款直接进项目部帐户。公司在支付项目部当期进度款时，应要/考/试/大/求承包人出具上期工程款专款专用的证明。

3.建立项目部印章管理制度。对于总承包合同以及材料采购等重大外部合同中的关键性条款的变更，应明确告知第三方以公司盖公章确认为准，避免承包人以及项目部擅作承诺给公司带来风险。此外，项目部章应在公司留存印鉴，印章上应刻制“无签约权”的标识，避免项目部印章使用不当使公司遭受损失。

4.建立与主要材料商的定期对帐制度，包括用料数量和已付款等事项的核对，以掌握材料使用情况，控制风险。

5.对于公司就该项目对外的直接付款，应要求承包人签字确认，以作为将来结算的凭证。

6.在承包人管理不得力，公司接管项目前，应先锁定承包人安置在现场的人、材、机现状，避免因仓促进场施工界限无法区分引致不必要的争议。

建筑企业内部项目全额承包模式下的风险承包管理

　在计划经济时期，国有和集体建筑企业基本是在国家行政调派下实施工程施工承包任务，企业依靠自有合同制员工，组建各工种专业施工班组，进行项目施工和管理。进入80年代，随着市场化的逐步推进，施工总承包、工程总承包、融投资带动总承包等各种工程建造承包模式在建筑行业不断发展，逐步丰富了建筑企业工程承包模式；同时，各种包工头、劳务公司如雨后春笋般涌现，极大地促进了如劳务分包、扩大劳务分包、专业分包的发展。在新的内外部经营环境下，建筑企业对项目的经营模式也相应发生了变化。现以建筑企业内部项目全额承包模式下的风险承包管理为出发，以一斑窥全貌，发掘建筑企业项目经营风险及企

业应对之道。

当前建筑企业常见风险分析

“现在的项目不好做啊，业主普遍工期要求紧、压价、要求垫资，已经造成承接工程的合约质量越来越差；而且劳务价格持续上涨，建筑主材价格大幅度波动，再加上大的经济环境变化莫测，项目风险比以前多多了，也变得更复杂更难控制了”。这是笔者在调查时，总包公司的

经营负责人的感慨。

的确，工程项目管理本来就蕴藏很多风险，如施工技术风险、不可抗自然灾害风险等。但最为复杂、最易变化、对企业来说也最为关键的还是经济风险。以总包公司的一个项目为例，该项目中标造价接近一亿元，工程本身规模不是很大，但对企业后期经营开拓很有影响，故总包公司力争中标了该项目。但由于投标竞争激烈，产生恶性相互压价，以至于工程中标价比投标价低了1960万元，且工期非常紧张，如果工期延误，每延误一天罚13万元。根据内部测算，工程存在亏损六百余万元的巨大的经济风险。并且根据了解，目前行业内企业为了生存和发展，过度竞争，被迫接受业主的一些苛刻条件，类似的合约非常多。“没办法，你不做有人会做”，总包公司营销人员无奈地说。

建筑企业如何在风险中捕捉机遇

“我们从来没有惧怕过项目的风险，因为我们把风险当成机遇，把风险转化成机遇，我们每时每刻都在做充分的准备，迄今为止我们还没发生过一起亏损项目呢”，这是笔者在访问时，总包公司经营负责人自豪而自信的话语。细细想来，这话还真有道理，市场经济条件下，项目经营风险不可避免，关键是看企业如何看待和应对风险带来的挑战。能把风险成功规避，并进一步把风险转化成机遇的企业，就是一个成功的

企业，一个可持续发展的企业，相反就有可能在残酷的市场竞争中被淘汰出局。让我们还是以上面提到的项目为例，看看该企业如何做好项目

风险管理的吧。

“作为建筑企业，项目是利润的源泉，项目管理是企业管理的基本出发点和落脚点”，这是该公司上下形成的共识。以项目风险控制为中心，围绕项目做文章，公司先后出台了《项目全额承包管理办法》、《项目风险承包管理办法》、《项目商务策划管理办法》、《项目节点兑现和完工兑现管理办法》、《签证索赔管理办法》以及项目质量、安全、工期策划及控制管理办法等一系列规章制度，为项目风险控制提供

基本的制度依据。

推行项目全额承包是基础。为此，公司对承接的每一项工程，就要进行科学的测算和详细的风险分析，根据测算和分析结果，公司与项目经理部签定全额承包合同，约定项目利润上缴指标和质量、安全、工期等各项管理目标。项目经理、书记、副经理、商务经理、质量、安全总监以及其他骨干管理岗位，则根据项目大小不同，交纳从10万到1万不等的风险抵押金。如没有完成各项指标，则按责任大小扣抵风险抵押金甚至进行额外的经济或行政处罚；在超额完成利润上缴，不仅按约定进行奖励兑现，而且超额部分与公司按照一定比例进行利润分成。在项目，项目经理抵押了6万现金，项目书记、副经理3万，一般管理骨干2-

1万不等。

推行项目风险化解是补充。对于经测算和分析存在比较大的风险的项目，则公司还与项目经理部签定风险化解责任状，约定项目和公司在风险化解方面各自承担的职责。某项目测算时潜亏600多万元，并潜藏较大的工期风险，但公司经过科学分析，认为只要努力，有实现扭亏为盈的可能，于是给项目下达了上缴7%的责任目标。并通过风险化解责任状这种形式，清晰明确公司和项目管理责任，把项目风险管理切实落

实到人。

推行项目考核兑现是关键。公司在推行项目考核兑现上分关键节点考核兑现、每年年终考核预兑现、以及项目完工二次兑现三部分，全过程及时考核项目工作业绩，充分调动员工工作积极性和主动性。据悉，上面提到的潜亏600多万的项目在公司和项目的共同努力下，措施得当，激励有方，成功化解各类风险，经济效益尤其突出，在完成公司下达的上缴7%的责任目标外，还实现7-8%的盈利。项目全体员工也获得

了丰厚的汇报。

“感觉在项目实行全额承包和风险化解，还是很受项目员工理解甚至欢迎的，责、权、利比较明确，大家干劲足了，风险意识和责任心更强了，联系配合顺畅多了，效率也高了，当然大家收入也更丰厚了”，