浅谈大连万达并购AMC
浅谈大连万达并购AMC
浅谈万达并购AMC摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。
并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。
企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。
而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。
关键词: 现状并购形式未来发展意义一、万达院线现状公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。
公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。
照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。
实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。
据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。
同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。
单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。
通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。
而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。
万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。
万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。
1二、并购形式企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
揭秘万达并购逻辑：被它收购的对象都有这个特点...
揭秘万达并购逻辑：被它收购的对象都有这个特点...导读：当地时间10月10日，第36届铁人三项世锦赛在夏威夷Kona上演，这是8月27日万达集团收购世界铁人公司（WTC）以后首场高规格的国际性铁人三项世锦赛，从筹备之初就烙上中国的印记。
来自100多个国家、超过2300名世界顶尖的耐力运动员参加了这场盛大赛事。
铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。
这是为什么？王健林说过“万达不是中国土豪，什么都买。
”被万达并购的对象有何相似之处？万达“买买买”的背后，有着怎样的逻辑？北京万达索菲特酒店7层宴会厅，在过去三年多的时间里，万达集团几乎所有的重大新闻发布会都在这里召开。
宴会厅距离万达集团董事长王健林的办公室，直线距离100米左右。
每发生一笔重大收购，万达都会举办一场新闻发布会。
发布会常常准时开始，并且准时结束。
程序是，王健林致辞、其他人致辞、签约、答记者问。
唯一不同可能是，从红毯上走过的人。
他们有些来自欧洲，有些来自美国，当然也有黄皮肤的中国人。
最近一笔收购，是万达集团以6.5亿美元并购美国世界铁人公司100%股权。
铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。
王健林回答21世纪经济报道记者提问时称，过去这项运动之所以没有发展起来，是因为中国人均收入水平不够，赛事推广程度和重视程度不够；并且，许多国外公司也没有关注到中国市场。
但从这项赛事在越南举办后的反应，以及在发达国家的发展经历来看，这项运动未来在中国可能有巨大的前景。
人们总是按照相同的方法复制自己的行为，尤其是在获得某种成功后。
自从收购全球第二大院线AMC，万达的收购越来越频繁。
而收购还带来了意想不到的效应。
万达并不是中国土豪，什么都买铁人三项运动被称为世界运动的极限，综合游泳、自行车、长跑三项运动，比赛赛程长、难度大，全面挑战人的体能、耐力和技巧，在规定时间内完成比赛的被称为“铁人”。
世界铁人公司（WTC）总部位于美国佛罗里达州坦帕，是世界最大的铁人三项赛事运营者和最著名铁人三项赛事品牌拥有者，占全球长距离铁人三项运动份额的91%。
由万达集团收购D ick C lark Productions集团失败案例引发的思考
由万达集团收购D ick C lark Productions集团失败案例引发的思考作者：暂无来源：《对外经贸实务》 2018年第10期摘要：2017年3月10日，Dick Clark Productions集团的所有者发出声明，宣布Dick Clark Productions集团与中国万达集团的交易已经终止。
至此，中国大连万达集团收购Dick Clark Productions集团的交易行为，正式宣告失败，万达集团首次进军电视业便折戟。
这是万达集团第一次未能通过重大的海外收购，也是中国企业进行跨国并购失败的又一案例。
本文对该案例的具体过程和失败原因进行了详细论述分析，并针对性的提出了几点相关启示。
关键词：万达集团；跨国并购；失败原因；几点启示近年来在经济全球化程度日益加深的环境影响下，中国企业并购浪潮一波接一波，并购步伐不断加快，尤其是2016年，中国企业跨国并购交易额和交易数量呈现井喷式增长，交易数量达到438笔，累计宣布的交易金额为2158亿美元。
但是到了2017年，根据《2018中国企业跨境并购特别报告》显示， 2017年中国企业共宣布了400宗跨境并购交易，披露金额的交易总额达1,480亿美元，并购领域逐渐向高科技制造业、TMT行业集中。
虽然中国企业不断寻求向海外扩张并且取得了不错的成就，但是海外收购还是开始呈现疲软的趋势，一些著名企业在受到各方面阻碍之后并购热情消退，甚至逐渐开始退出跨国并购的舞台。
与2016年相比，2017年的公开披露交易额回落了将近28%。
这其中，有很多较大并购案的失败企业，尤其是民营企业开始逐渐丧失信心，不愿意再进行海外投资。
例如，中国大连万达集团收购美国Dick Clark Productions集团在几经波折之后最终宣告失败，这也是万达集团第一次未能通过重大的海外收购，而这次交易失败对中国民营企业来说无疑是一种警示，具有非常重要的参考价值。
本文将对此次并购案例的过程进行论述，重点剖析导致此次并购失败的主要原因，并在此基础上提出几点相关启示，希望对将来中国企业开展跨国并购活动提供一定的借鉴。
万达并购的动因风险与策略分析
万达并购的动因风险与策略分析近日，万达旗下的大连万达集团宣布，通过其全资子公司万达商业管理集团拟以51亿美元现金收购全球第二大影院线贝蒂斯（AMC）集团（以下简称AMC），该并购成为了中国涉足海外市场最大的一宗交易，也是华尔街有史以来最大的一宗海外交易。
万达并购AMC的动因万达并购AMC的动因比较显然，商业版图的扩展是其中的首位，万达商业早在2011年8月份已经在美国纽约上市，此次万达收购AMC可以将该中国企业与全球最大的电影院线连成一线，从而在国际上具备较强竞争力。
此外，在万达陶瓷博物馆、广场、高尔夫球场等项目之后，拥有世界第二大影院线AMC的并购将为万达的全球化业务拓展提供了极大助力。
接下来是风险可以说万达并购AMC具有不小的风险，首先是Wanda Group规模不算太大，它的资产负债表总额只有1500亿元左右，万达收购AMC总共才花费51亿美元，这是一个极大的负担，因为其投资金额高达50%以上的万达地产集团总资产。
万达收购AMC投资总额如此之大，如果未来经营不利，将会对万达的财务状况造成很大影响。
其次是经营风险，影视行业的市场生存环境十分复杂，AMC在美国虽然有相对优势，但是不乏竞争对手，未来竞争的压力或许会对AMC的全球业务产生很大影响。
最后是监管风险，此次收购有可能会受到美国监管部门的反垄断调查，如果调查结果不如万达计划，将会对此次并购造成很大阻力。
虽然存在风险，但是，要想在国际市场上立足，华人企业必须进一步扩展其海外市场。
万达并购AMC不仅仅是单纯的扩张，其背后有着更多的策略性考量。
首先，在全球经济低迷的环境下，影视行业依然在高速发展，这使得影视产业成为了一个信息最发达、理念最前沿的产业之一，因此，万达并购AMC主要目的之一是加强其ASIA项目的建设，进行产业协同，推动万达集团全球化产业布局和产业链上游建设。
其次，万达并购AMC以垄断市场为目标的潜在可能，这不仅可以增强万达在全球业务中的话语权，还能够通过实现合理定价规避国外监管风险。
浅析中国企业跨国并购实例及启示
浅析中国企业跨国并购实例及启示姻茹梦馨河南大学国际教育学院摘要：诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
随着中国改革开放的深入发展，中国企业也通过跨国并购实现了企业的转型，在国际化上迈出了重要的一步。
跨国并购如同神奇的翅膀，使企业在全球化的时代展翅翱翔。
本文通过对跨国公司的研究，浅析析几种企业利用跨国并购实现企业转型，走上国际化道路。
关键词：跨国并购；企业国际化；多元化战略一、前言根据中国商务部2012年9月9日公布的对外直接投资公报，中国对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，同比增长17.6%。
投资存量更是首次突破5000亿美元。
毫无疑问，跨国并为中国企业提供了一条新的发展道路，中国企业通过跨国并购能进军国际市场，实现多元化，进行产业转型升级。
由此可见，跨国并购是现在中国企业实现国际化可以尝试的一条发展的黄金道路。
二、中国企业并购类型1.蛇吞象似的实现迅速发展。
自改革开放后，市场经济逐渐健全，中国企业实现了迅速的发展，出现了一批新兴企业。
但企业在发展到一定时期后，会出现很多问题，比如核心科技竞争力的薄弱，产品结构单一竞，和人才管理的滞后，加之国内市场份额饱和，出现发展的滞缓。
很多企业开始放眼全球，可仅依靠自身几十年所积累的技术，全球市场没有任何销售渠道，几乎是从零开始。
因无法与经过百年积淀而发展起来的外国超大型公司，难以打开外国市场的大门，导致发展的瓶颈期。
而此时并购外国实力雄厚的企业则给众多中国企业带来了打开全球市场大门的钥匙。
从熟悉的联想开始，柳传志说，”在国内市场份额稳定在30%，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了”，联想欲收购互联网巨头IBM 的PC 业务，联想借助thinkpad 这一品牌的优势，充分利用了IBM 在PC 领域杰出的技术，迅速壮大了企业的实力。
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。
万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。
对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。
万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。
据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。
万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。
关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因正文企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。
截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。
万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。
万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。
企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。
上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。
1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。
中国企业跨国并购.ppt021240326
并购后的市场风险
公开报道显示，美国AMC影院所处的北美市场，状况并 不乐观。2011年，北美院线有12.8亿人次走进电影院进 行观影，较2010年下降了4%，这是北美院线16年来的最 低数据。2011年美国电影票房收入为102亿美元，比2010 年下降了3%。由于市场不景气，AMC早已负债累累， 2011年AMC净亏损达1.23亿美元，近4来AMC曾两度试图 IPO都未能如愿。 除此以外，万达作为跨国并购的案例，不得不面对着整 合风险、法律风险、财务风险等一系列的风险因素，因 此在当时来说，很多人对于这次并购并不持看好态度。
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万达目前已经是亚洲第二大、 全国第一大院线，正处于上升 期 万达集团与AMC结合， 将占据更广阔的市场 中国支持民营企业海 外并购，并有关优惠政 策
影院租金不断上涨，给影院 的运营成本带来了很大压力
影院的增长速度远远高 于票房增长速度
目前万达院线的建设速 度为去年的两倍以上，这 样的扩张速度很可能拖累 万达院线的盈利水平
启示
万达集团跨国收购的案例，给了我们很多思考的空间， 当时的收购，可谓肯定声很多，同时质疑声也四起，然 而最终AMC还是让万达成为了大赢家。
具有极大前瞻性眼光和雄心的万达，在海外市场的开拓 中，走了一步大棋，万达收购AMC与吉利收购沃尔沃、 联想收购IBM的PC业务不同，它既没有带来核心技术，也 没有带来一个极具增长潜力的市场。但万达还是带着探 险者的视野开启了其海外市场的大门，最终也证实了这 场收购的价值所在。现今，万达集团已同时拥有全球院 线排名第二的AMC 公司和亚洲排名第一的万达院线，雄 踞全球两大电影市场，成为全球规模、收入最大的电影 院线运营商。可预见未来的中国电影产业，随着万达的 走向世界而将拥有一片更广大的天空。
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。
其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。
在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。
本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。
一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。
其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。
万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。
万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。
2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。
作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。
AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。
二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。
并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。
2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。
AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。
关于企业跨国并购财务风险的研究 ——以大连万达集团并购AMC为例
关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例系别专业年级学生姓名学号指导教师职称前言西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮，已有百余年历史，现已建立了完善的并购机制。
国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究，得出了许多有价值的结论。
美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业，几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。
相对西方国家而言，我国资本市场起步较晚，发展不够规范，资本运作经验欠缺，但近些年来企业并购愈演愈，不仅国内并购事件众多，众多企业还参与了跨国并购。
如今，企业并购的“黄金时代”已经全面而至。
鉴于我国企业并购事件越来越多，需要经验总结和相关理论支持。
因此，全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果，探明有关企业并购未来研究方向，对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。
第一章绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景随着市场经济的高速发展，企业并购（Merger & Acquisition，统称为M&A）成为其伴生现象，通过企业并购，促进资产优化组合，促进产业结构的调整和优化升级，扩大企业经营规模，提升竞争力，形成企业集团。
诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后，得出这样的结论：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。
”改革开放30多年来，我国人民物质生活大为提高，中国GDP已排名世界第二，然而，中国处于一个重要而特殊的历史时期，一方面经济发展正处于飞速的发展之中，另外一方面也希望树立自己的新形象。
在这样的社会环境下，我国民营企业在发展中也获得了更大的空间，具有优势的企业都想跃跃欲试，试图利用有利机会寻求更大的发展，快速扩大市场份额，提高自身竞争力。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析作者：蔡雨欣来源：《中国经贸导刊》2019年第20期摘要：自中国入世以来，中国对美国直接投资大幅增加。
与新建投资相比，跨国并购更受到中国企业的青睐。
今年是中美建交40周年，中国企业对美并购无疑是一个很重要的问题。
主要以海尔并购GE和万达并购AMC为例，具体分析其并购动因及并购过程，并为中国企业“走出去”提供并购前需做充分准备与并购时要选择正确的目标等经验和启示。
关键词：直接投资跨国并购“走出去”一、引言自中国入世以来，中国对美直接投资逐年增加，其中跨国并购所占比重很大。
根据荣鼎公司数据显示2002年至2017年中国对美国直接投资存量为13966亿美元，其中以跨国并购方式进行的投资为12979亿美元，占整个投资额的9293%。
数据来源：美国荣鼎咨询公司（http：//rhgcom/interactive/china-investment-monitor）因此，在中国对美国直接投资中，本文将主要分析跨国并购。
跨国并购是指一国企业为了达到某种目的，通过一些手段和渠道，将另一国企业的所有资产的股份买下来，然后行使经营管理权。
由于中国企业赴美并购的案例很多，本文将选取海尔并购GE、万达并购AMC两个经典例子进行详细分析，同时也为中国企业“走出去”提供相应的启示。
二、并购案例分析（一）海尔并购GE1并购双方公司介绍。
海尔公司成立于1984年12月26日，为了顺应时代发展潮流，海尔从资不抵债的小企业发展成为今天以物联网为引领的生态型企业。
在物联网时代，海尔以“智家定制”为战略目标，即智慧家庭定制美好生活，满足广大消费者不断更新的关于智能家居的需求。
在2018年12月，在《2018世界品牌500强》中，海尔排名第41名。
GE即美国通用电气公司，成立于1892年，是世界上最大的多元化服务型公司。
该公司主营业务包括飞机发动机、发电设备、商业金融等。
GE的股票历史市值最高突破过6000亿美元，而这个市值，只有微软和苹果两家大公司突破过。
国际贸易谈判案例分析
国际贸易谈判案例分析外贸谈判里面，很多时候，单子能否成，使单子变得简单或者是复杂通常就是一两句话的问题，很多争端也是因为一句话而起。
下面店铺整理了国际贸易谈判案例分析，供你阅读参考。
国际贸易谈判案例分析篇1本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。
美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。
日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。
我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。
案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。
采用进攻式开局策略一定要谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。
进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。
本案例中，日本谈判代表采取进攻式的开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。
进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。
但是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。
国际贸易谈判案例分析篇2三一重工(600031)收购德国普茨迈斯特26.54亿元2012年1月20日2012年1月20日，三一重工拟收购德国普茨迈斯特公司90%的股权，作价3.24亿欧元。
国际贸易谈判案例
国际贸易谈判案例谈判具有“合作”与“冲突”的二重性，是“合作”与“冲突”的对立统一。
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国际贸易谈判案例篇1近期，本土家电企业海外并购屡遭挫折。
业内专家认为，本土家电企业仍旧缺少足够人才、技术和财力，中国家电的国际化之路仍处探索阶段。
2014年7月份，美国家电巨头惠而浦斥资7.58亿欧元收购意大利企业意黛喜60.4%股权;9月份，伊莱克斯以33亿美元(约202亿元)将美国通用电气(GE)收入囊中。
由于这两次被收购企业均是欧美家电老品牌，不仅在欧美地区拥有较高的品牌知名度，且拥有一定的市场份额，因此吸引了包括中国家电企业在内的众多企业参与竞价。
然而，不管是溢价9.1%参与竞购意黛喜的长虹，还是一度被看好为GE最佳买家的海尔，最终均以失败收尾。
其实，说到国内家电企业的海外并购，自2009年起，中国家电企业就已开始借船出海。
在2010年至2012年这三年中，家电企业海外并购尤为频繁，几乎每年都有并购消息传出。
2010.10美的收购埃及Miraco公司32.5%股份2010年10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的埃及Miraco公司32.5%股份。
Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。
分析师认为，通过此次股权收购，Miraco公司将成为美的电器在非洲推广整合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。
2011.7海尔收购日本三洋电机白电业务2011年7月，海尔以1.283亿美元收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机和冰箱的研发及销售业务，并将著名三洋洗衣机品牌AQUA收归旗下。
复旦大学管理学院教授陈超表示海尔在国际市场上被认定为中等偏下的产品品牌，收购三洋有助于打入高端市场。
海尔收购三洋品牌后，可以利用这一品牌的形象优势拉升整体的产品格局，尤其利好海尔在日本的市场拓展。
万达收购amc案例分析ppt
未来管理者协会案例分析大赛
万达收购AMC 蛇吞象
betterfly队： 大雁小鹰 海鸥小麻雀小蜜蜂
目录
01.案例简介 02.并购的背景 03.并购的原因和过程 04.国内跨国并购展望 05.案例的影响和启示
未来管理者协会案例分析大赛
01.案例简介
2012年9月4日,中国大连万达集团在洛杉矶宣布,已经完成对美国第二大院线集团AMC娱乐控股公司总计26亿美元的收购包括购买100%股权和承担20亿美元债务两部分,万达将成为全世界规模最大的影院运营商, 与此同时,社会各界声音不一,那么并购后的万达究竟如何让我们一起来欣赏下吧
未来管理者协会案例分析大赛
One万达方面
万达
AMC
蛇PK象
02.并购的背景
收购
实力
策略
机遇
万达拥有商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业 亚洲排名第一的院线 万达需要新的血液 理者协会案例分析大赛
观众人次下降 AMC债务负担严重
Two.AMC方面
未来管理者协会案例分析大赛
危机
诸多优势
被收购
并购原因·01
未来管理者协会案例分析大赛
国际化战略迈出实质性第一步市场 从地产到文化实现战略性转型 为上市制造新卖点抬高股价 拥有AMC先进的经营方式,获得好莱坞经验 为争取进口片发行牌照增加筹码 双品牌效应利于集团的加速发展,企业的转型
并购原因·02
AMC之前一直处于亏损状态，要投入大量精力去改善 万达在国外影院运营方面几乎是从头做起，缺乏经验，资金收回周期势必很长
SWOT
S
使万达快速进入全球影院市场
万达将进入欧美成熟影院市场的运营商关系之中
万达集团多元化的发展为影院线的发展提供强大的资金支持
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析随着经济全球化的加深和中国经济的快速发展，中国企业积极通过海外并购来提升自身的影响力和竞争力。
其中，大连万达集团并购美国AMC的案例备受瞩目。
本文将对此进行深入分析。
一、案例背景大连万达集团是中国最大的房地产开发商之一，也是一家多元化的企业集团，拥有房地产、文化产业、金融等多个业务板块。
而美国AMC是全球最大的电影院运营商之一，拥有丰富的电影资源和强大的市场影响力。
二、并购动机1. 扩大市场份额：通过收购AMC，大连万达集团可以迅速进军美国市场，提高自身的国际影响力。
AMC在美国拥有众多影院分布在主要城市，可以为大连万达集团提供实现品牌国际化的平台。
2. 获得战略资源：AMC是全球最大电影院运营商之一，拥有丰富的电影资源和强大的市场影响力。
通过并购AMC，大连万达集团可以获得AMC的多个业务板块及其所涉及的娱乐产业链，进而提升自身的综合竞争力。
3. 拓宽经营领域：大连万达集团一直积极探索娱乐产业，拥有自己的影视制作、电影院等板块。
并购AMC可以进一步扩大大连万达集团在娱乐产业的版图，加强其对全球娱乐市场的控制。
三、并购过程大连万达集团并购美国AMC的过程可以分为四个主要阶段：洽谈、尽职调查、合同签署和交割。
1. 洽谈阶段：大连万达集团与AMC开始洽谈，并共同确定了并购目标。
双方就合并后的业务战略、运营模式等进行了初步的沟通。
2. 尽职调查阶段：大连万达集团开始对AMC进行尽职调查，了解其财务状况、市场地位、品牌价值等方面的信息。
同时，也对其合规性进行审查，以排除可能存在的风险。
3. 合同签署阶段：经过尽职调查的确认，大连万达集团与AMC签署了并购合同，明确了双方的权益和义务。
合同中包括了股权转让、价款支付等内容，确保交易能够顺利进行。
4. 交割阶段：在经过合并审批程序后，大连万达集团正式完成对AMC的收购。
交割阶段主要包括完成股权过户、交付价款等程序。
四、案例影响1. 加速国际化进程：大连万达集团通过并购AMC，迅速进军美国市场，提高自身的国际影响力。
大连万达集团旗下支柱产业浅析
大连万达集团旗下支柱产业浅析大连万达集团创立于1988年，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。
2013年，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。
目前已在全国开业85座万达广场，运营51家五星级和超五星级酒店，拥有1247块电影屏幕、75家百货店、81家量贩KTV。
本文通过浅析大连万达集团旗下多元化支柱产业的特点、发展现状及发展前景，探讨园区未来引入大连万达集团旗下各个支柱产业的可能性。
一、万达集团四大核心产业概况1、万达集团商业地产产业万达集团是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划2014年开业24座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。
万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达广场已经发展了四代。
2005年之前是一、二代产品，2005年之后是三代产品，最新的第四代万达广场是2013年开始建设的“万达城”。
第一代万达：所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。
单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。
通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。
四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。
万达借此开创了订单式商业地产的先河。
其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。
第一代万达商业规划简单，便于快速复制，代表区域为：长春、长沙、济南、南昌、南京等地最初的万达广场。
但其缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。
这也是第一代万达难以为继，最后不得已自我升级的原因。
第二代万达：所谓第二代万达，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。
万达并购AMC
4、市场竞争力的增强，加快其 IPO 上市进程
• 通过开拓新的市场，打开新的文化消费空间，引入 新的商业模式，提升了万达在整个文化产业的市场扩张能 力。这样一次大型的跨国收购，加速了其推进文化产业集 团化建设、规模化经营的步伐，AMC是主业突出，品牌名 优、综合能力强的大型文化集团，万达收购AMC后实行多 媒体兼营，跨地区经营，以此为突破口，加大市场整合力 度，调整产业结构，提高文化企事业的竞争力。 • 2012 年初，万达院线提交了 IPO 上市的申请，目前 政府正在落实对其的反馈意见之中“并购 AMC 后，万达 将拥有全球排名第二的 AMC 院线及亚洲排名第一的万达 院线，从而成为全球规模最大的电影院线运营商”由此可 见，此次并购将进一步扩大万达集团的品牌 知名 度与 市场影响力，加快其 IPO 上市进程，提高其 IPO 发行价 格"
• 万达集团2010年上半年开始与AMC公司股东及管理层洽谈 并购事宜，3月，该项目信息报告取得国家发改委的确认。 双方签约之后，万达集团将完成中国政府有关部委相应审 批，同时，该交易在取得美国政府相关机构审批后正式交 割。历时两年的艰苦谈判，2012年5月21日上午，大连万 达集团和美国AMC影院公司终于签署并购协议，于2012年9 月4日在洛杉矶宣布，已经完成对美国第二大院线集团AMC 娱乐控股公司总计26亿美元的收购（包括购买100%股权和 承担20亿美元债务两部分），这预示着万达集团的国际化 战略迈出了实质性的一步。万达同时承诺，并购后投入运 营资金不 超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31 亿美元。万达集团收购AMC公司后，将同时拥有全球排名 第二的AMC院线和亚洲排名第一的万达院线，万达集团已 成为全球规模最大的电影院线运营商。
万达并购AMC 的价值
万达收购AMC
万达收购AMC案例分析一、万达简介二、万达院线与AMC综合对比三、万达收购AMC分析一、万达简介（一）简介：大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。
已在全国开业68座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影银幕、57家百货店、63家量贩KTV。
2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
（二）发展历程：自1988年大连万达始建至今天，万达集团历经25年风雨历程，70多座城市谋篇布局，开发建设110个城市综合体项目；下设商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业，2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。
到2015年，这些数据将改写为集团资产达4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。
实现这一目标，万达的销售收入将进入全球企业前300名，资产、净利润进入全球200名以内，成为世界级的企业集团，这，就是万达集团！万达的发展历程可谓风雨兼程，然而又辉煌不断。
1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金，到1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。
在1995 年到1998年期间，万达在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
从1999年开始，万达进行了企业转型，进行“订单地产”的最初模式思考。
2000 年，万达确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略，次年万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。
2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资。
王健林：并购AMC只是开始
据了解 ， 穆迪的一 些公 开数据也 显示Ａ Ｃ Ｍ 的各种负债叠加已经接近２ ０
迄今 最大一笔海外 并购。日前 ， 大连
万 达 集 团股 份有 限 公司 （ 以下简 称 “ 万
亿美元。 对于Ａ Ｃ Ｍ 的负债情况， 王健林
说 ， 界对于企 业估 值存在误读。因 外 为有公 开数据显示去年有对于Ａ Ｃ Ｍ 估 值１亿美元 ， ５ 万达以２ 亿美元买入 ， ６ 溢 价率是７％ 这是完全错误的概念 。 ３，
最 大 规 模 的 收 购 ， 是 国 内文化 产 业 也
看， 商业地产和零售百货已经基本实
现， 但是文化产业要想做成世界龙头， 短期内难度较大， 王健 林认 为文化产
业要 做 大就 必须依 靠 并 购。
王健 林说 ， 万达计算利润的方法
其 实很简单， 即用实际支付 的２｛ １ Ｌ美
以１ 个影厅计 算， ０ 总投资将达］ ３ ０ ￣ ５０ ］
万元 。 果 把 账 面 现 金 和 上 市公 司 股 如
“ 关于价格 溢价收购 是误读”
全球经济形势走低 ， 欧债危机余 波未平 ， 万达在此时选 择海外并购是 为了抄底 ， 还是有其他考虑７ 王健林称 ， 对于海外 并购绝对不
股份 的股 票估值 ， 对于公 司估值一定 要减去现 有债 务。因此 ， 照１ 亿美 按 ５ 元的估值加上近２ 亿美元的负债才合 Ｏ 理。 而且可以透露的是 这次并购是有 相 当大的折扣， 具体数 字受到协议约
定不便对外透露 ， 待全部转让完成后 会做 出相关说 明。无论如何 ， 都根本
最大 的成长型市场 ， 两者相融合 一定
会 出现 新 的价值 。 ”
3个经典谈判案例
3个经典谈判案例不同的矛盾有不同的退让方式。
如何将让步作为谈判的基本技巧和手段是非常重要的。
谈判技巧：经典谈判案例汇编在第一篇短文网，供你参考。
经典谈判案例第1条一个专门卖建材的业务员，曾经听说一个建筑商需要大量的建材，就去谈生意，但是很快被告知有人抢先了。
他没有放弃，所以他一再要求见建筑商。
建筑商受不了纠缠，终于同意见他一面，但时间只有五分钟。
会前，业务员决定采用利益共享的策略，虽然不知道建设者有什么兴趣爱好。
他一进办公室，马上就被墙上挂着的一幅巨大的油画吸引住了。
他认为建筑工人一定喜欢绘画艺术，所以他试图与建筑交谈，并在当地举办了一次展览。
果然一拍即合，施工员兴高采烈地和他聊了一个小时。
在即将分手的时候，他承诺下一个项目的建材全部由对方提供，业务员亲自出动。
你认为这个销售员的成功是什么？【分析提示】在于客户的个性心理，主要指对个人兴趣爱好的洞察。
然后，我用心，为谈判赢得了一个好的开始。
资料来源：《现代推销理论与技巧》，吴健安主编，高等教育出版社，20xx1。
寻找客户的需求是从营销的角度考虑的。
企业的根本目的是实现利润最大化，实现利润的途径是满足消费者的需求。
促销是市场营销中的一种促销手段，所以在谈判之前，销售人员必须尽力找出客户的真实需求，做好促销。
有的业务员在赢得谈判机会后，只从自己企业的角度介绍自己产品的特点，自己的价格政策或者对客户的优惠措施，而不去思考和判断客户此刻在想什么，最关心什么。
聊了很久，客户会不耐烦的说：如果我需要你的产品，我会联系你。
再见。
其实销售谈判最根本的目的是为了满足消费者(客户)的需求，所以销售人员要善于让客户从他们的话语中表达自己的观点，明白自己真正需要的是什么，从而增加成功的几率。
【小案例7-1】某房地产公司的听说XX公司的王最近有买房的打算，立即去拜访王的家。
王，听说你要买房了。
不知道是真是假。
就是有这个打算。
现在住房太挤，住着不舒服。
所以，我想另找地方住！我们公司有几栋房子，准备出售。
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浅谈万达并购AMC摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。
并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。
企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。
而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。
关键词: 现状并购形式未来发展意义一、万达院线现状公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。
公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。
照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。
实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。
据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。
同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。
单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。
通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。
而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。
万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。
万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。
1二、并购形式企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
大连万达拿出26亿美元用于AMC影院公司100%股权，这种以控股合并的并购方式和AMC的发展壮大之路颇为相似。
最初，AMC影院公司相当一部分属于租赁性质的，租赁期限由AMC影院公司和影院方通过合同确立，但随着公司规模扩大，AMC影院公司开始直接对一些影院进行收购，实现其所有权和控股权。
大连万达集团取得对AMC1大连万达董事长王健林的控制权，AMC在并购后仍保持其独立的法人地位并继续经营，相当于大连万达集团确认收购后的投资。
在吸收合并中，大连万达集团通过收购取得AMC的全部净资产，AMC保持其原有资产，其负债在并购后成为万达的负债。
AMC亏损的8275万美元需要万达集团进行弥补。
万达充分灵活的运用了现代并购形式，成功善意的并购了AMC 公司。
而万达的并购资金来源主要有两个方面：（一）银团贷款在大连万达集团正式宣布以26亿美元并购全球排名第二的美国AMC影院公司，并表示将继续投资不低于5亿美元用于后续运营后，百亿银行贷款支持方案亦逐步浮出水面。
万达集团的并购贷款可能分两部分，一部分是人民币并购贷款，另一部分则是通过内保外贷形式获取美元贷款，以规避国内相关监管规定。
为了确保交易的完成，此前万达已经接触过包括中国银行、中国工商银行、中国进出口银行、招商银行、北京银行和渤海银行等在内的多家银行。
这次并购是采取银团贷款的形式，主要是中行牵头。
据公开资料，2008年末，万达集团的总资产为400亿元，年销售额300亿元，然而到2011年末，其资产总额已经急速膨胀到了2200亿元，年收入为1051亿元。
尽管如此，高达196亿元人民币的并购资金对于仍处在高速扩张期的万达而言，仍然是一笔不可轻视的重担。
今年2月，中国进出口银行与万达签订了战略合作协议，将对万达的文化、旅游产业及跨国并购业务提供金融支持。
此外，万达与工商银行、建设银行、农业银行、中国银行都签署了“总对总”战略合作协议，以寻求资金支持。
（二）内保外贷对这类巨额跨国并购，银行如何设计融资结构，需要考虑并购风险、监管政策等多方因素。
根据国内监管规定，企业必须至少提供50%的并购资金，即并购贷款最多只能做50%。
但这一规定可以通过“内保外贷”的融资方式予以规避。
内保外贷分两部分：一是“内保”，二是“外贷”。
“内保”就境内企业是向境内分行申请开立担保函，由境内分行出具融资性担保函给离岸中心；“外贷”即由离岸中心凭收到的保函向境外企业发放贷款。
由于银监会只管境内，因此如果是通过境内分行开立保函、境外分行放款，就可以绕过这个监管限制，也就是说万达这次收购的资金可以100%地来自外部融资，采用内保外贷的形式，由于实际放款是境外分行，对境外分行是表内业务，但对境内银行是表外业务，亦可以规避国内房地产调控对相关行业贷款的限制。
这31亿美元的并购资金除了主要由国内银行提供“内保外贷”的融资方式予以支持之外，还有一部分或将通过国内人民币并购贷款的形式予以支持。
并购案发生时人民币并购贷款成本相对较低，尤其是在2009年银监会通过并购贷款指引之后，一度并购贷款的利率不升反降，大部分是基准利率甚至低于基准利率。
三、并购后情况万达承诺，将在并购后投入5亿美元，用于影院升级等，升级之后，影院的收入能增加20%以上。
产业整合有助于进一步强化和培育企业的核心竞争力，并将其转化为市场竞争优势。
而在美国当地时间2013年12月18日美国AMC 院线公司正式在纽约证券交易所上市。
上市后，公司股权总市值达到18.68 亿美元，其中万达集团所持股权市场价值约为14.60亿美元。
而在一年零三个月之前，万达集团对该部分股权的价值投入为7亿美元。
一年多的时间，收益超过了一倍，这已经创造了中国企业并购美国公司并在美国上市的纪录。
在2012 年万达集团收购AMC时，正逢美国影院行业处于历史低谷,AMC公司业绩持续低迷。
在完成收购后，万达通过持续性资本投入改善了AMC的债务结构、推行了全新、高效的管理层激励机制，并大力支持管理层进行一系列以增强顾客体验为中心的业务创新。
此外，AMC还通过在影院内配置头等舱式座椅、影院内餐厅等措施成功实施了差异化策略，再次领先竞争对手并有效实现了业绩的大幅改善，最终使AMC这家百年老店重新焕发生机。
从成功并购案例的经验来看，相关、创新、特色、优势是产业整合应该坚持的原则。
在实践中，产业整合要充分考虑并购企业和目标企业所具有的产业优势和同业中的竞争能力。
一般来说，如果是一个企业的主导产品缺乏市场优势，在同业中的竞争能力较弱，那么并购后的企业在这个产业继续发展就可能会受到一些限制。
更进一步，产业整合时也常常需要考虑双方原有的供销渠道和市场策略，如将目标企业的部分中间商品交由并购企业，从而增强企业并购利润。
四、并购的意义正式并购完成后，万达集团也将成为全球规模最大的电影院线运营公司，占有全球行业10%左右的市场份额，企业规模和市场影响力将大幅提升。
特别是在IMAX和3D屏幕数量上具有优势，有利于在市场中占据领先。
万达影视公司发行业务正积极开拓海外市场，此次收购或将为万达集团开拓海外发行市场铺路。
（一）国际化战略迈出实质性第一步2012年初，万达集团制定了十年战略目标，实施跨国发展、成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。
而5月21日万达集团和美国AMC影院公司签署并购协议，标志着万达向着这个目标迈出实质性的一步。
万达集团收购AMC 公司后，将同时拥有全球排名第二的AMC院线和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模最大的电影院线运营商。
万达集团将来还会在欧美等地大型院线进行并购，目标是在2020年，占据全球电影市场20%的市场份额。
（二）从地产到文化实现战略性转型万达是中国著名的商业地产公司，但现在公司董事长王健林对影院的兴趣甚至超过了地产业务。
王健林一直热衷于文化产业，他的想法包括在购物中心内做连锁书店，按照王健林的转型计划，到2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，文化和旅游是两大投资方向。
（三）为上市制造新卖点抬高股价目前，万达院线上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。
此外，虽然从财务投资角度说，从这次收购中万达很难得到好处，但它可以看到其他潜在价值。
尽管AMC银幕数5050块，落后于Ragel的6580块，但毕竟AMC 还拥有北美位置最好的电影院，在收入排名前十的院线中占据了6家，比如纽约时报广场备受瞩目的影院就对中国广告主来说充满吸引力。
（四）“出海”谋求更广阔的市场万达于2011年上半年成立了万达影视传媒公司，主要从事制片、发行业务。
目前，万达影视公司发行业务正积极开拓海外市场，此次收购或将为万达集团开拓海外发行市场铺路。
艺恩咨询研究经理刘翠萍也表达了类似的观点，虽然万达院线在国内处于第一位，但其营收主要依靠票房收入，收购美国院线公司，有利于引入新的商业模式，改变过度依赖票房收入的境况。
同时也利于万达开拓海外发行业务，完成其产业链上下游布局。
不过，刘翠萍也认为，国内市场发展空间限制也可能是万达发展海外市场的原因之一。
2近年来，随着一、二线城市影院建设趋于饱和，可供开发的影院地点越来越少。
以万达近期在重庆建设的一个影院为例，其周边就有六七个影院。
在这种情况下，出海谋求更广阔的市场或许是不错的选择。
（五）为争取进口片发行牌照增加筹码此外，此次并购也可能为万达争取第三张进口电影发行牌照增加筹码。
目前参与竞争的包括华谊兄弟、博纳影业等，而前两张牌照分属中影集团和华夏电影两家国有企业。
在最近中美达成的协议中，每年20部进口大片的配额被提高到34部。
万达在2011年成立了影视传媒公司，从事电影制片、发行业务，但目前还未有一部影片通过该公司运营上映。
此次并购无疑将增加万达的实力，为争取第三张进口电影发行牌照打好基础。
2艺恩咨询研究经理刘翠萍参考文献：[1]李桂芳，中国企业对外直接投资分析报告（2007，2008）[M]中国经济出版社，2008.[2]廖运凤,中国企业海外并购[M]中国经济出版社，2006.[3]司岩，中国企业征战海外[M]中国发展出版社，2006.[4]罗肇鸿,跨国并购：特点、影响和对策[M]中国经济出版社，2006[5]干春晖,并购经济学[M]清华大学出版社,2009.[6]斯蒂芬A.罗斯,伦道夫W.威斯特菲尔德,杰弗利F.杰富著,公司理财[M]机械工业出版社,1999.。