篇首案例08员工培训与开发(摩托罗拉的员工培训)

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管理案例分析范围

工商管理专业管理案例分析范围（一）摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。

根据上面的案例，请回答下面的问题：1．培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的?（一）摩托罗拉员工培训方案案例分析的参考答案：1．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求分析，前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位变化等原因需要进行的培训。

2．该公司采用的是绩效分析法。

分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。

3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。

（1）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。

例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。

（2）学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。

为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。

（3）行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。

由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。

例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。

学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

（4）成果指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

motolola培训与开发

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Nov. 1998
III. 摩托罗拉人力资源培训开发的实践
薪资行政提案奖励
薪资调整
升迁服务年资奖金福利
Motorola University China W.Yao
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Nov. 1998
II. 人力资源培训开发的基本要素人力资源培训开发基本运作流程
计划
•长期计划
•短期计划
准备
•确定培训渠道
实施 • 内部评估实施 • 外部评估实施
Motorola University China W.Yao
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Nov. 1998
III. 摩托罗拉人力资源培训开发的实践
肯定个人尊严：程序
电子问卷调查
通过对话方式
最终落实通过向上反映方式上下级对话
逐级上报制度上的问题
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Nov. 1998
II. 人力资源培训开发的基本要素人力资源管理主要内容及体系模式
品质管理评估标准经营理念/ 管理制度业务展望/ 业务计划外界环境
高级人才库
组织
职位继承
人才规划
聘雇排名公司前程规划部门个人培训业绩评估人事异动
适应评估
轮调激励
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Nov. 1998
I. 为什么要进行人力资源培训与开发？
人力资源培训开发的目的意义使每位员工都能明确自己的任务、目标，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平，以达到一流员工的标准，增强员工在业务上的成就感和事业上的满足感，使员工得到完全的发挥并为公司创造最大价值。人力资源培训开发的基本理念

现代人力资源管理第八章员工培训 ――案例精品PPT课件

微软打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训
进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。
光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司!” 一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗?我给145个房间打电话，起码有50 个电话的第一句是‘你好，微软公司’。”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。事情虽小，但微软风格可见一斑。
以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。
内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。
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电包
视括
机数
手机、
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码相机
影数音码产摄品像等机
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笔记本电脑
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Sony培训“走在前面”
Sony在短短的三年时间内，由北京一个城市迅速扩展到全中国，现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市。在这么短的时间内，Sony公司正是依靠了有力的培训方式，使众多中方职员迅速成长起来，担负起大部分地区负责人的要职，成为公司经营管理的中坚力量。
麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。

《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念

《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念摩托罗拉是一家全球知名的电信设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。

摩托罗拉在管理上秉持着独特的理念，建立了一套独特的管理体系，以实现公司的目标并提升员工的工作效率和创新能力。

首先，摩托罗拉注重对员工的培养和发展。

公司重视员工的专业技能和知识，投入大量资源用于培训和教育。

摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，为员工提供广泛的培训项目，包括管理、技术、沟通等方面。

通过培养员工的实际能力和知识水平，摩托罗拉能够确保员工能够胜任各种岗位，并随着公司的发展不断提升自身能力。

其次，摩托罗拉强调团队合作和协同工作。

公司鼓励员工之间的合作和交流，强调团队的重要性。

摩托罗拉采用了横向组织结构，各部门之间信息流通畅，员工可以很容易地与其他部门的员工合作，并解决问题。

此外，摩托罗拉采用了跨功能团队的方式，让不同部门的员工一起参与项目，共同解决问题和取得成果。

这种团队合作的管理理念有效地促进了创新和提高工作效率。

另外，摩托罗拉注重激励和奖励机制。

公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，通过激励措施来鼓励员工的积极性和创新能力。

摩托罗拉实行了一套公平、透明和激励性的绩效评估和奖励机制，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬和晋升机会。

这种奖励机制激励了员工的工作热情和创造力，推动了公司的持续发展。

最后，摩托罗拉注重持续改进和学习。

公司鼓励员工不断学习和提高，推行了持续改进的理念。

摩托罗拉提倡全员参与的质量管理，在公司内部推行了六西格玛的方法论，通过数据分析和过程改进来提高产品质量和工作效率。

此外，摩托罗拉还鼓励员工进行自我反思和不断学习，通过分享经验和知识来促进个人和组织的成长。

总之，摩托罗拉的管理理念注重员工培养和发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习。

这些理念的实施使得摩托罗拉成为了一家成功的企业，并为其提供了持续的竞争优势。

通过摩托罗拉的管理理念，我们可以得出这样一个结论：在当今复杂多变的商业环境中，注重人才发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习将是企业取得成功的重要因素。

浅谈有效的人力资源培训与开发——以摩托罗拉企业为例

浅谈有效的人力资源培训与开发——以摩托罗拉企业为例培训，是指公司为了有计划地帮助员工提高与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功完成工作至关重要的行为。

通过学习我了解到，员工培训在现代企业中占据着举足轻重的地位，它是企业竞争与发展的根本手段。

培训的作用有：提高员工的工作技能，提升企业员工整体素质，增强企业核心竞争力；增加员工满足感，有助于建立和谐稳定的劳动关系，提高企业管理效能，实现企业发展目标；建立优秀的企业文化，传达和强化企业的价值观和行为；塑造企业形象，拥有科学培训系统的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象；为组织战略的实现提供人力支持。

那么如何让培训发挥它最大的作用与效益？科学的培训体系、有效的培训计划显得至关重要。

作为世界通讯三巨头之一的摩托罗拉，支配世界无线通讯市场已有多年历史，那么是什么让它在如此激烈的竞争环境中保持像现在这样的领先地位？专家指出，摩托罗拉对培训的重视是其取得成功的重要原因之一。

据一些较早的数据显示，摩托罗拉公司把工资额的4%用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。

在我看来，一个成功的企业应该是不断学习的企业，对员工的培训应该是以一种教育的态度进行，这样才能使员工思想中的“要我学”转变为“我要学”。

众所周知，摩托罗拉的培训模式被称为是“学院模式”。

摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，有关资料显示，大学提供了共27000学日的培训课程，包括170种不同的科目，学校课程由“辅导工程师”制定，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。

大学内设置了客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部四个职能部门，这四个部门承担着整个培训系统的运行，源源不断地为企业提供一流的培训课程。

大学将各事业部视为自己的客户，一切从客户角度出发，采用先进的分析工具多维度的进行培训需求分析，根据各事业部的需求制定培训目标。

摩托罗拉公司人力资源管理知识培训

持续改进
02
摩托罗拉公司招聘与选拔体系
根据企业战略和业务发展需求，制定招聘计划和策略，明确各岗位的招聘要求和标准。
招聘策略
建立规范的招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、背景调查等环节，确保招聘活动的有序进行。
招聘流程
制定各岗位的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、综合素质等方面的要求，为选拔合适的人才提供依据。
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
摩托罗拉公司人力资源管理概述摩托罗拉公司招聘与选拔体系摩托罗拉公司员工培训与发展摩托罗拉公司绩效管理与激励摩托罗拉公司员工关系与企业文化摩托罗拉公司人力资源管理实践案例分享
contents
目录
01
摩托罗拉公司人力资源管理概述
摩托罗拉公司自创立之初就重视人力资源管理，强调员工与企业的共同成长。
建立规范的选拔程序，包括笔试、面试、实际操作考核等环节，全面评估应聘者的能力和潜力，确保选拔出最合适的人才。
选拔程序
选拔标准
面试技巧
掌握有效的面试技巧，如提问技巧、聆听技巧、观察技巧等，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，综合分析其能力、经验、性格等方面，给出合理的评价和建议，为最终录用提供依据。
定期与员工进行绩效面谈，了解员工的工作困难和需求。
绩效面谈
根据员工绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
培训与发展
针对员工绩效不足之处，制定具体的改进计划和行动步骤。
制定改进计划
05
摩托罗拉公司员工关系与企业文化
员工关系管理原则
建立和维护公正、公平、尊重、协作的员工关系，促进企业和谐发展。
通过有效的培训和发展计划，提升员工能力和企业竞争力。

摩托罗拉人力资源培训案例

摩托罗拉人力资源培训案例
• 摩托罗拉人力资源培训概述 • 摩托罗拉人力资源培训的实施 • 摩托罗拉人力资源培训的成果与影
响 • 摩托罗拉人力资源培训的总结与展
望
01
摩托罗拉人力资源培训概述
培训背景与目标
背景
随着市场竞争加剧，摩托罗拉意识到人力资源是公司核心竞争力的关键因素，决定加强员工培训，提升整体竞争力。
未来培训规划
持续技术创新
随着科技的不断进步，摩托罗拉将继续关注新技术的发展，为员工提供相关的技术培训。
领导力培养
摩托罗拉将加强领导力培养计划，提升中高层管理者的领导能力和管理水平。
跨部门合作培训
为了加强企业内部沟通与协作，摩托罗拉将开展跨部门合作培训，提高员工的团队协作能力。
心理健康与压力管理
的针对性和实用性。
培训效果评估
对培训效果进行科学评估，不断优化培训计划
和内容。
THANK YOU
培训实施过程
课程安排
按照培训计划，合理安排课程进度，确保培训内容的全面性和系统性。
教学方法
采用多种教学方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高员工参与度和学习效果。
课堂管理
加强课堂管理，确保员工遵守纪律，积极参与互动和讨论。
培训效果评估
考核方式
效果评估
设计合理的考核方式，包括笔试、实操考核等，检验员工的学习成果。
技术和工具，提高工作效率。
知识拓展
培训不仅限于技能培训，还包括各类专业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ识的学习，如市场营销、财务管理、供应链管理等，帮助员工拓展知识面，增强综合
素质。
职业发展
培训为员工提供了职业发展的机会，通过培训表现优秀的员工可以获得晋升和职业发展的机会，

人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司

摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。

1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。

摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。

公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。

公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。

公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。

梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。

目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。

截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。

其中，研发投入超过6亿美元。

二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。

摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。

摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。

他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。

第六章员工培训与开发

二、员工培训与开发的内容及类型
（一）员工培训与开发的内容 1 ．知识培训 2 ．技能培训 3 ．素质培训 4 ．创新能力培训 5 ．团队精神培训 6 ．形象与心理培训
（二）员工培训与开发的类型
1 ．按照培训的内容不同，可以将培训开发分为基本
技能培训、专业知识培训和工作态度培训 2 ．按照培训的对象不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训 3 ．按照培训的目的不同，可以将培训开发分为应急性培训和发展性培训 4 ．按照培训的形式不同，可以将培训开发分为岗前培训、在职培训和脱产培训
（五）视听法（六）网上培训（七）情景模拟（八）有计划地晋升（九）团队培训（十）远程培训法
几种培训方法的优缺点
演示法讲座法开发成本管理成本效果传递法团队培训计算机培网络培训训视听教自我指导在职培训师带徒学法学习中中高高
中
中
高
内容之一。
( 3 ）员工培训与开发与员工绩效评估密切相关。 ( 4 ）员工培训是员工职业生涯的接替 ( 5 ）员工培训是实现组织发展战略的重要步骤。
第二节员工培训与开发的流程
一、员工培训实施系统模型
（一）需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分析阶段（二）培训实施阶段（三）培训评估阶段
二、员工培训需求确定
摩托罗拉大学客户代理部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门、各专业乃至员工个人的培训需求做出分析，并依此找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划。（1）每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表（2）考查学员对课程内容的掌握情况（3）学员是否将所学的知识转化为了相应能力（4）投资回报率通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望；另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改造培训系统与效果提供了可靠的依据。

人力资源案例1

案例分析题一．摩托罗拉的员工培训1．培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于组织中哪类员工培训的需要？答．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。

2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法？答．摩托罗拉公司采用的是绩效分析法。

分析该公司员工工作现状与公司理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。

二．MBA等于高层管理者吗？1．请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？答．高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。

通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。

2．根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么？答．从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。

显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。

另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。

齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。

人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。

一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。

”他强调了“人”在管理工作中的重要性。

研究表明，中层管理者把80%～90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。

管理课件第八章培训开发.doc

第八章培训开发案例1从海尔大学看海尔的员工培训创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学。

”从海尔大学看海尔的员工培训。

海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。

始建于1999年12月26日，海尔大学是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。

随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。

走近海尔大学。

海尔大学位于海尔集团高科技工业园一海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形，建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。

有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500 人同时学习、互动、研讨使用。

依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位茵的“勺海”相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、-亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随看“勺海”深邃的“海”的底蕴，构成了海尔大学有机的整体。

创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地, 要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。

”在这种理念的倡导下，“创新、求是、创新”成为海尔大学为校训，就是要求每位学员都带位创新都动机和现有的创新成果来到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再I可到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

问报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象巳由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400 余人。

《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念

《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。

他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。

为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派 600 多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。

摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。

他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5 年之后，高层管理人员中本地人要占90％。

亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，1／3 必须是女性。

目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有 100 多名中国人，占该层管理者的 51％。

为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。

二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。

近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化——“尊重每一个人”。

为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。

比如高级管理人员都要与员工对话。

这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。

他们不断告诉员工，要有长远打算。

在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。

摩托罗拉的培训

摩托罗拉的培训摩托罗拉是全球最大的通讯设备制造商之一，目前在全球有着较为广泛的业务覆盖面。

作为一家技术驱动企业，摩托罗拉给员工提供了各种培训机会，以帮助员工提升自身能力，适应企业快速变化的市场需求。

摩托罗拉为员工提供了全面的企业培训计划。

在职业发展过程中，员工将接受从初级到高级、从产品知识到管理技能的全面培训。

在这些培训中，摩托罗拉注重课程的实用性，强调实践落地，让员工能够实际应用所学知识以提高业务影响力。

在摩托罗拉的团队培训中，企业采取了多种方法来传播知识。

例如，摩托罗拉聘请专家从基础到高级，系统地将员工培训成为企业的发展基石。

另外还有研讨会和论坛等形式的培训，让员工在和同事一起讨论问题的过程中深入探讨，以便提高员工工作效率和工作质量。

这些培训课程也涉及到了产品知识、销售技能以及职业管理等方面的内容，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。

摩托罗拉的培训计划是完整而全面的，同时也适合不同层次员工的需求。

企业通过针对性地开发各种经验丰富的教练和指导者，赋予员工在不同级别中学习的机会。

在摩托罗拉，每位员工都可以依据自己的特点和工作重心，自主选择各种类型的培训，以此来实现这一目标。

对于刚入职的员工，企业提供了基础的培训和实践机会。

对于高级别的员工，企业提供了更深入的商业培训，以帮助他们进一步提升自身的能力和业务谈判的能力。

摩托罗拉不仅在员工职业规划和知识培训方面赋予员工更多的发展机会，提高了员工的工作经济价值；它也激发了员工的参与度和热情，让员工工作充满自主性和自豪感。

企业还非常注重员工的健康和生活习惯的改善，以使员工与企业更紧密地联系在一起。

在近年来，摩托罗拉通过综合领导发改委编制的政策，员工的薪酬福利更加优化，向员工提供了更多的福利，如各种户外运动、保健设施等，以进一步提升员工的生活品质。

总之，在摩托罗拉的培训体系内，每位员工都能够找到自己感兴趣的课程和选择适合自己的学习方法，为员工的职业发展提供了更多的支持和资源，使员工能够适应不断变化的市场和工作环境，为企业的持续发展做出贡献。

培训专题-企业培训与开发优秀实践案例(摩托罗拉、花旗银行)

企业培训与开发优秀实践案例案例1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 (2)案例2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 (4)案例3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 (6)案例4 – 企业大学运作的最佳实践 (7)案例5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 (13)案例6 – 花旗银行6西格玛培训的成功经验 (16)案例7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 (18)案例1 –摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。

它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。

长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了重要的角色。

正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是：摩托罗拉的变革驱动者为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育成为摩托罗拉经营价值链中的一部分对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者摩托罗拉大学成立于1981年。

那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高速成长，正在电信市场中努力开拓。

在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。

摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。

它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。

1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛深入地发展业务。

摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。

摩托罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。

在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。

这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置与机会。

课后案例08员工培训与开发

英国企业的人力资源培训-注重理论联系实际，重视对大学生培训英国企业培训，包括广大中小企业，一直十分重视理论联系实际。

培训目标明确，针对性强，实用性强。

大学生的培训主要分为两类：一方面，对正在大学学习、已被公司录用的大学生，公司要求其在大学期间接受公司要求的相关理论学习。

公司培训中心派专员与大学联系，并有权力影响学校的课程设计。

寒暑假期间,学生必须到公司工作，以了解、熟悉未来的工作岗位。

另一方面，对21岁以上的大学毕业生进行培训，其培训的方式是以项目带实践。

公司有关部门指定某一产品的生产项目，要求完成产品全部生产流程实践。

培训中心的管理者鉴于历史的教训，认为以往有不少工科大学生虽有较高的理论知识和设计能力,但到生产车间很难付诸实践。

因此，为了提高其操作水平，必须提供这方面的培训。

公司设计的培训时间和岗位均有一定的灵活性，有时需要在培训期间回到自己的业务部门，有时一周接受一天培训。

IBM公司职务晋升培训制度美国IBM公司所采取的职务晋升培训制度值得我们借鉴，首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。

其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。

基层经理接受课堂培训，学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、认识管理等；正高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。

此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。

总之，这种培训使知识和能力分阶段地逐步递进，一步一个脚印，形成不可多得的基础综合优势，成为造就企业家环境的有利因素。

惠普中国公司的销售培训在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义：一是长期性质的解决方案，它就象是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，这是一个较长时间的积累过程，可能需要2～3年或3～5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。

第六章员工培训

第五章培训与开发第一节主题案例与知识链接案例：摩托罗拉的培训摩托罗拉作为一个成功的企业，在培训方面也有自己独特之处。

摩托罗拉的创始人克里斯·高尔文的经营理念是：“团结在一起，我们可以比世界上任何一家公司都更加有效、更加迅速地解决问题。

”尊重不渝，正直不移始终是摩托罗拉所遵循的发展目标。

（链接A：培训与开发的作用和意义，参见第177页）。

为了实现这一发展目标，摩托罗拉提出了顾客完全满意方案，顾客完全满意就是持续改进的企业文化和富有创新意识的解决方案。

而培训就是围绕这一目标展开的。

摩托罗拉大学的总部设在美国，全球有14个分校，中国有北京和天津分校。

摩托罗拉大学在全球提供四大类培训，即管理领导、质量、技术和市场营销培训。

培训对象是摩托罗拉员工、合资企业、供应商、分销商、客户、中国企业和政府人员。

全球提供约600门课程，中国约170门课程，其中约150门用中文讲授。

主要培训途径有新员工岗前培训、部门在职培训、海外培训、岗位轮调（国内、国外）、综合/特殊培训项目。

（链接B：培训的类型和方法，参见第178页）摩托罗拉的培训过程是一个封闭的环路，包括培训需求分析、设计开发培训项目需求、组织实施培训、培训绩效评估等步骤，使培训质量呈螺旋式上升。

培训质量评估有四级，第一级，被培训者反馈；第二级，培训目标评估；第三级，培训应用程度；第四级，培训效益分析。

（链接C：培训效果评估，参见第190页）培训质量指标有：企业文化认同与变革期待，完整的实施计划与措施，领导层的全力支持，员工的积极参与，知识与技能的实际应用，持续可靠的质量保证。

摩托罗拉认为教育培训是长期的、不断的过程，管理层要保证对教育培训的投入，其标准为培训费用/总工资费用≥4%。

每个员工都有权利和义务接受教育培训，要实现每年每人40小时的最低培训要求，教育培训要紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划。

（链接D：培训需求分析，参186页）第一节培训与开发概述培训与开发是提升企业员工业绩的主要方法，也是员工职业生涯发展的主要途径。

现代员工培训

摩托罗拉大学的四类课程
摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。

管理培训摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。
各种短训班
• 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。
各种专业培训班
• 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。
技术培训
摩托罗拉大学主要提供三类技术培训：给技师和工程师提供专业技术培训；培训员工使用办公室电脑和各种软件工具；派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。
市场和营销培训
摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。