A17-千万元工程的陨落-ERP实施亲历记!
1000万工程的陨落--国企ERP实施亲历记
1000万工程的陨落--国企ERP实施亲历记
易彦
【期刊名称】《中国信息界》
【年(卷),期】2003(000)023
【摘要】@@ 由于企业没有对业务流程进行合理的重组,在实施初期,软件公司坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行科学的改造,双方因此爆发了激烈的争执.经过一段时间的僵持,软件公司的老板给工程师们发来训示:用户是上帝,用户要我们怎么办就怎么办.于是,那个四不像的"ERP"带上了浓重的国企特色,并"成功了"【总页数】4页(P31-34)
【作者】易彦
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
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一次失败的ERP项目实施历程
１、 项 目启 动
项 目 启 动 时 ，没 有 成 立 项 目
看 了 很 多 关 于 ＥＲＰ项 目失 可 ，但 因 为 软 件 供 应 商 和 实 施 者 败 的 案 例 ，那 究 竟 怎 么 才 算 失 败 的 维 护 服 务 不 到 位 使 企 业 遭 受 了
的 实 施 机 构 ：领 导 小 组 、实 施 组 、 开 发 组 。 仅 仅 有 的 是 软 件 公 司 的
不 上 ，这个 预收 工作 就 得 重 来 。
ＥＲ Ｐ项 目 的 培 训 应 当 针 对 不 同 的 管 理 安 排 不 同 的 培 训 内 容 。而 在 这 个 项 目 的操 作 层 面 的 培 训 中 ，软 件 公 司 将 项 目洽 谈 过 程 中 的 系 统 演 示 当 做 了 培 训 ，然 后 要 求 操 作 人 员直 接 进 入 正 式 使 用 阶 段 。演 示 过 程 并 不 能 提 高 大
了一定 的资金 、资源 和一 系 列企 涉 及 很 多方 面 。 比如 需 求 调 研 、
业 活 动 ，启 动 并 实 施 以 Ｅ ＲＰ系 统 实 施 的 组 织 、方 法 、管 理 等 。 一 本 公 司 的 员 工 ， 他 们 在 项 目 执 行 为 主 的 信 息 化 项 目之 后 ，因 为 在 个 从 一 开 始 就 注 定 会 以 失 败 收 场 过 程 中 未 有 任 何 形 式 的 授 权 。 同
部 的 预 收 工 作 ， 必 须 和 质 管 部 的 ５、系 统 模 拟 同 很 多 ＥＲＰ软 件 一 样 ，该 软 件 也 号 称 是 建 立 在 迄 今 为 止 最 好
给 项 目 的 实 施 带 来 的 是 无 穷 的 危
害。
质检 工作 进 行核 对 ，一旦 数量 对
ERP的风雨十年路
ERP的风雨十年路关键字: ERP从1999年开始公司正式引进ERP项目，至今已经走过10年的风雨路程。
有困惑有欢乐也有沉痛的教训更有成功的喜悦和满足。
ERP的概念和用途各位都已经知晓，我就不再多说。
ERP已经成为现代企业管理不可缺少的工具，也是决大多说企业望而生畏甚至不敢接触新兴事务。
之所以说是新兴事务是因为它在全国乃至全世界能真正应用起来并且能完全掌握和合理规划的少之甚少，是绝大多数企业可望而不可即的项目，之所以这样就是因为它的庞大管理结构和复杂的应用让太多的人感到乏味，繁重的前期准备工作和大量基础数据的录入让太多的人无法接受。
甚至企业的整体协调也会因工作的繁忙而导致彼此的推托，由最初的热血沸腾到置之不理，人的思想观念随着工作量的加剧变得懈怠。
开始怀念过去的手工记账模式，对计算机操作开始有了抵触情绪。
回顾项目实施到应用期间，从了解到实施到停滞再到应用是一个充满艰辛坎坷之路。
直到项目开始应用了一个疲惫的身体和一个筋疲力尽的心才得以休息，沉浸在成功的喜悦当中。
这期间大家都付出了多少辛勤的汗水和无奈，多少次打退堂鼓又重新返回再次投入到项目的实施中。
部门间和个人的摩擦冲突时常发生，部门间的不配合也曾导致项目的一度中止，摩擦导致数据的准确度下降，甚至多次反攻。
然而这一切随着项目的完成到应用显得格外平常，好像每一个人都忘记了过去日子你我发生的一系列不愉快的事情，此时每一个人的心都沉浸在喜悦当中。
最初的辛苦换来了以往的平静，每一个人都在忙碌着自己的工作，一切都变得平常化。
似乎此时如果有一点风吹草动就会引起巨大的风暴。
但是好日子没有太长，随着工作的不断进展问题也接二连三的出现，报表数据问题，录入数据问题，产品结构及生产流程问题，甚至出入库记录都相继出现问题，可怕的风暴再次来袭。
此时脑海里浮现出一幅画面：“在苍茫的海面上，风，聚集着乌云。
在乌云和大海之间，海燕像黑色的闪电高傲地飞翔。
一会儿，翅膀碰着浪花，一会儿，箭一般的直冲乌云，它叫喊着…….在这鸟儿勇敢的叫喊声里，乌云听到了欢乐。
千万元工程的陨落——国企erp实施案例23页PPT
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
千万元工程的陨由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
联想ERP项目实施的艰辛
联想实施ERP项目的艰辛1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
在此，谨以本文献给那些在ERP项目中坚持不懈的工作者—联想员工、德勤顾问和SAP顾问，以表达旁观者的崇敬之情，并希望对后来者有所借鉴和启示。
一、柳传志的决策1.老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
ERP仙境企业家眼泪
ERP仙境和企业家的眼泪2003-8-27 7:18:41 红网自2002年春天以来，中国的ERP市场火了起来。
一些ERP的叫卖者扛出了最时髦的招牌：应用ERP，提升企业的核心竞争力。
还有的公然鼓吹说现在到了ERP 的“中国企业进行时”。
许多管理软件厂商也纷纷变脸把自己的管理软件立马画上了ERP的油彩和光环。
在无数的鼓噪声和种种伪装及策划下变成了仙女的时候，企业家们对打扮妖艳的ERP软件动心了。
他们怀着自己的企业能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP。
经过了艰苦的等待之后，企盼的金色秋天多数并没有到来，到来的却是不尽的帐单和“马拉松”式的调试。
丰收的企盼多数变成了落入险境的愁苦。
更有的干脆成为了ERP神坛上的祭品。
以致走上了法庭。
《中国ERP第一案：原告获赔200万》、《哈药1000万计划的悔与梦》都是鲜活的案例。
在这种情况下，作为负责任的理论工作者应该以冷静和客观的理性思考和超前研究，实事求是地指出ERP的优点和实施中的问题，恰切的预见ERP项目的发展和走势，但是很有一些跟风的理论工作者，盲目地鼓吹：ERP在中国的市场已经趋于成熟。
他们只讲500百强中采用ERP 的成功案例，不讲大量失败的教训。
只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中潜藏的巨大风险。
使相当多的企业和企业家不能获得有关ERP的完全信息。
这样就会给企业造成很大的誤导。
因此，有必要对ERP及ERP实施中的有关问题重新进行审视和研究。
正确认识ERP市场的不成熟性鼓吹ERP市场逐渐成熟论者有一条理由那就是：我们的企业吃过很多亏上过很多当，积累了相当的经验和教训，从总体来说，中国ERP市场逐渐成熟。
他们把这种成熟的表现归结为以下几个方面：首先是企业由不懂到懂，发生了根本的变化；其次是软件供应商，由鱼目混珠到逐渐门户清静；最后是社会宣传，由盲目炒作到追求实效。
因此得出结论说：“这一切都在不断的优化着中国的ERP市场，促进着ERP事业的进步与发展。
联想集团ERP项目成功实施经验与教训（共五篇）
联想集团ERP项目成功实施经验与教训（共五篇）第一篇：联想集团ERP项目成功实施经验与教训联想集团ERP项目成功实施经验与教训联想集团ERP项目成功实施1.联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP 项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2.联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3.成功实施ERP给联想带来什么?联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。
（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
（3）第三，企业运作成本降低。
ERP实施成功案例
ERP实施成功案例以下是一个成功的ERP实施案例。
公司A是一家规模较大的制造业公司，拥有多个分厂，分布在不同的地区。
公司A在生产、采购、库存等方面面临着许多挑战，尤其在分厂之间的信息共享和协作上存在很大的问题。
为了解决这些问题，公司A决定引入ERP系统来整合各个部门之间的工作流程，并提高运营效率。
在实施ERP之前，公司A组建了一个专门的团队来负责ERP项目。
该团队由具有丰富ERP实施经验的人员组成，并与公司的高层管理人员密切合作，确保ERP的实施与公司的战略目标相一致。
实施ERP的第一步是对公司的业务流程进行分析和优化。
ERP团队与公司各个部门的代表进行了多次沟通和讨论，以理解各个部门的需求和问题。
然后，团队进行了全面的业务流程分析，确定了ERP系统需要支持的功能和流程。
在此基础上，团队制定了一个详细的实施计划，包括时间表、资源需求和风险管理等方面。
之后，公司A选定了一家有经验的ERP供应商，与其密切合作进行系统的定制和开发。
ERP供应商与公司A的团队共同开发了ERP系统，根据公司的业务需求进行了许多定制和适应性改进。
这确保了ERP系统能够对公司的特殊需求进行有效地支持。
在ERP系统开发和定制完成后，公司A的团队开始进行数据迁移和系统测试。
他们仔细检查了每一个数据字段和业务流程，并与ERP供应商进行了充分沟通和验证。
这样做的目的是确保ERP系统的可用性和准确性，以便在实施时没有任何问题。
ERP系统最终在公司A的各个分厂中全面推出，并进行了培训和技术支持。
公司A的团队开展了一系列的培训活动，包括系统操作、数据输入和报表生成等方面。
此外，团队还为用户提供了技术支持和帮助，以确保他们能够顺利使用系统。
ERP系统的实施对公司A的运营产生了积极的影响。
首先，信息共享和协作得到了明显的改善。
各个部门之间可以实时共享数据和信息，以便更好地协调工作。
其次，生产效率得到了提高。
ERP系统的自动化和集成能力帮助公司A优化了生产计划、提高了生产效率和质量。
erp实施项目历程
ERP（企业资源计划）实施项目历程是一个涉及多个阶段和任务的复杂过程，以下是一个典型的ERP实施项目历程：项目启动与准备：确定项目目标：明确企业希望通过ERP系统解决的具体问题或达到的目标。
成立项目团队：包括项目经理、技术专家、业务分析师等。
制定项目计划：确定时间表、预算、资源分配等。
进行初步需求分析：了解企业的业务流程、信息系统现状和未来需求。
需求分析与设计：深入调研：与各部门沟通，收集详细需求。
需求分析：对收集到的需求进行整理、分类和优先级排序。
流程设计：基于最佳实践和企业需求，设计或优化业务流程。
系统配置与定制：根据业务流程设计，配置ERP系统或进行必要的定制开发。
系统开发与测试：系统开发：如果ERP系统需要定制开发，则进行编码工作。
系统集成：将ERP系统与现有的其他系统集成，确保数据一致性和流程连贯性。
系统测试：包括单元测试、集成测试和用户验收测试，确保系统按预期工作。
培训与上线准备：用户培训：为最终用户提供ERP系统操作培训。
数据迁移：将旧系统中的数据清洗、转换并迁移到新ERP系统中。
上线计划：制定详细的上线计划，包括切换策略、应急方案等。
系统上线与支持：系统上线：正式启用新ERP系统，开始实时处理业务数据。
技术支持：提供上线后的技术支持，解决用户遇到的问题。
性能监控：监控系统的性能和稳定性，确保高效运行。
评估与优化：项目评估：评估项目是否达到预期目标，分析成功或失败的原因。
系统优化：根据用户反馈和业务变化，对ERP系统进行必要的调整和优化。
持续支持：提供持续的维护和技术支持服务，确保系统长期稳定运行。
这个历程只是一个大致的框架，实际的ERP实施项目可能会根据企业的具体情况和需求进行调整。
每个阶段都需要项目团队与各业务部门紧密合作，确保项目的顺利进行。
联想ERP成功后的回忆
联想ERP成功后的回忆以下是关于联想ERP成功后的回忆，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。
从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。
但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
1．真正的“一把手工程”在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。
而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。
这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP 项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。
一把手工程的落实取决于认识过程。
ERP项目前期，高层·领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。
直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。
一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。
如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。
领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。
ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。
SAP功能详解及实施案例_中文88页报告
SAP功能详解及实施案例前言 (3)第一章SAP R/3 生产计划和控制 (6)第二章SAP R/3 物料管理 (15)第三章SAP R/3 销售与分销 (23)第四章SAP R/3 财务会计 (35)第五章SAP R/3 管理会计 (39)第六章SAP R/3 资产管理 (49)第七章SAP R/3 质量管理 (52)第八章SAP R/3 人力资源系统 (55)—通向现代企业管理的阶梯 (55)SAP 与其他各软件厂商的比较 (58)成功案例 (61)SAP R/3在联想ERP系统中的应用 (61)SAP R/3系统在小天鹅股份有限公司成功实施 (63)上海飞利浦实施SAP ERP之路 (67)浙江电力ERP实施SAP R/3情况评析 (73)SAP R-3系统在亚星—奔驰有限公司的应用 (79)失败案例 (81)千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记 (81)SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System, Applications, and Products in Data Processing,数据处理的系统、应用和产品）。
SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的Walldorf。
SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。
R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，食品饮料等行业。
SAP R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。
在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
ERP,不是一朝一夕之功
收集整理ERP，不是一朝一夕之功ERP，不是一朝一夕之功与西方发达国家相比，我国ERP应用之所以“南橘北枳”，在于西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国企业这个过程却正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后。
然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP 的一些先决条件，欲速而不达。
1“南橘北枳”之痛中国企业过去20年的ERP投资据说有80个亿，但是传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，相当巨大的投资打了水漂……有专家称，已实施的ERP“1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。
另据一项消息称，有专家审慎地表示，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算，而能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。
或许，关于ERP的实施效果并没有一种确定不一的说法，但是，从已经报道出来的消息看，可以肯定地说，中国企业推行ERP的效果相当不如意。
到底是ERP软件存在问题，还是ERP实施出了问题？来自ERP实施企业的声音强调说，企业的个性化需求难以得到ERP的回应，这难道是问题的全部答案？难道，正如有人所说的那样，“中华文化不养高科技”？数年前，在企业界就有这么一种说法，中国的企业“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。
这可谓是那些没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业管理层无奈心理的真实表白。
面对“在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”的状况，一位曾经在某大型国有企业亲历ERP工程实施全过程的管理人士痛心疾首地指出，“企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使当年的863计划也成了唐僧肉。
”ERP，这个在国外成功运用和被证明可以大行提高效率的的数字化管理系统和制度，在中国，则似乎不得不要在人们对它的“南橘北枳”的猜疑中证明自己的未来。
最新中国知名企业ERP失败案例分析
中国知名企业E R P失败案例分析中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。
即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。
虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。
相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。
成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。
本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
ERP实施试运行失败的教训与经验总结
ERP实施试运行失败的教训与经验总结第一篇：ERP实施试运行失败的教训与经验总结ERP实施试运行失败的教训与经验总结公司希冀通过上线ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白银将近20万买下了国内某品牌ERP，招聘了我们几个人进到公司，在这期间8个月的时间里，感触良多。
长歌九天（我）和另一个女孩小霞是副总招进来，陈总面试的。
陈总－－财务总监（ERP实施项目组组长）是老板/老板娘招进来的。
在我们进来的时候，公司在进行组织架构调整。
除了皇亲国戚没有人员流动之外，管理层和执行层都有一定的比例的流动，相反车间员工的流动性倒不是很大。
工作专注、激情一直是长歌九天的风格（缺点是有些认为不重要的事或棘手的事会拖拉），小霞是一个内向不擅执行的女孩。
在进入公司1个月后就离职了（后面过了1个月，才重新招了一个还没毕业的女生进来）。
国家的变革、还是公司的变革都会遇到一定的阻力，或利益关系、或工作压力（工作量增大）、或不适应新的事物。
前者在公司应该不占太大比例可以忽略不计。
后二者的因素比较大，员工素质参差不齐，开始最大的阻力来自于仓库，因为仓库之前直属于生产管理，上线伊始，基础数据收集，推三阻四，学着甘地的那一套非暴力不合作态度。
其次是财务部本身，因为人事变动，新老员工的职能对立加剧了矛盾的不可调和，导致2个月后的曲未终人先离。
再其次是销售，哪家公司销售都很牛B，我们公司的销售可不是一般的牛B，一个小小的接单员敢拒绝配合。
当然销售部这一块的阻力，主导实施ERP的我们财务部有不可推卸的责任，后面会慢慢道来。
除了阻力，还有公司的管理水平，家具制造业典型的离散型产业，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。
转椅车间又是刚搬迁过来。
公司管理仍然是家族企业的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司运营手册》也是不久前副总重新回到公司后主编的，可见执行的深度与力度及影响力肯定还没有伸到公司每一个角落。
人事行政亦没有什么KPI考核，大家的工资都是入职的时候待价而沽的。
我所经历的ERP项目的失败-8页文档资料
我所经历的ERP项目的失败这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。
我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。
作为时任企业CIO和甲方项目经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对ERP项目本身理解的偏差，导致了表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。
首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上。
这种“停留在理论上”，是真正的“停留”。
尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正开始推行一套ERP时，才发现不是自己对业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是供应商的服务不到位，而是自己不懂得“变革”意味着什么。
------变革意味着核心利益层的格局被打破。
什么叫核心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄弟。
变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的简单化和电子化。
其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值（价值包括经济价值、权力价值、被尊重的价值等），当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。
其次，对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是部门负责人带来的利益宣讲的不够。
大概是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。
按照常理，当我后来又同时负责物流中心，掌管物流大权的时候，ERP项目的推行，应该变得更加简单，可是这最终体现的是表像的简单------仅仅一个月，供应链模块即全面上线。
然而在处理物流内部员工操作ERP软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过，甚至还发表过“ERP带来裁员、内部竞争上岗”之类的话，这真切的给自己埋下了定时炸弹，挖好了坟墓。
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A17-千万元工程的陨落-ERP实施亲历记!A17：千万元工程的陨落:ERP实施亲历记作者：柳松九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。
本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。
特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。
这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。
把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。
笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。
在这里，根据自己在实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自己在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。
出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。
一、项目背景企业资源计划系统这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。
组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。
九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。
近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。
但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。
这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。
近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
二、实施过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。
现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。
1、领导培训ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。
而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。
这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。
各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。
而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。
只是请了一位机械制造专家作了CIMS 原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。
造成这种情况有双方面的原因：一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。
毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尤其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。
另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。
除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。
另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。
当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。
企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。
2、需求分析开发商的需求分析工作也极为马虎。
仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。
3、BPR在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。
笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。
尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。
其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。
4、项目组织项目组织从形式上看是最象那么回事的了。
成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。
但实际工作起来就不是那么一回事了。
一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。
而其余负责人对ERP 知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。
而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。
虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。
此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。
笔者在那里工作一年多，从未看见他用电脑做过一件正事，那怕是打字。
如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑克之类的游戏）。
5、实施计划由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。
但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。
整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。
加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。
6、培训工作前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。
应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。
我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。
参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。
正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。
她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。
但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。
7、数据准备数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。
由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。
布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。
应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。
其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。
比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。
笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。
另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。
总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。
8、二次开发由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。
在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。
经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。
于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大幅度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。
三、管理冲突上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。
而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。
1、观念之争在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。
由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。
但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。
支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。
然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。
正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。
而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。
如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。
为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。
多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标、、、、、、、、查半成品库库存数、、、、、、下达各分厂的月生产计划、、、、、、、、各车间生产调度指令、、、、、、、、各车间自拟物料需求计划、、、、、、、、生产处审批、、、、、、分厂审批、、、、、、、各车间执行。
从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。
而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。
且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。
计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。
另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。
以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。
2、利益之争即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。