中国企业管理升级的四个阶段

中国企业管理升级的四个阶段日本企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的创新，创立了众多的管理理论和技巧，进而塑造了众多国际知名的大企业和日本国家经济的奇迹。

象全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理（企业文化是美国管理学者在研究日本企业成功的基础上得出的管理理论）等等。

如果我们浏览一下世界经济发展的历史，可以看到下面的规律。

从资本主义社会出现以来，引领全球经济的国家都与引领世界的管理过程相对应，英国在工业革命引领全球经济，靠的是多；美国在技术创新时代引领全球经济，靠的是新；日本在质量管理时代引领全球经济，靠的是好；那么以后中国在信息时代引领全球经济，将要靠的是什么呢？是快，快速的变化和适应。

中国真正的市场经济下企业的管理是从改革开放开始的，对于中国企业的管理变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业的管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：·初级阶段：属于蜕变化过程；·中级阶段：科学规范化过程；·高级阶段：管理精益化过程；·超越阶段：管理引领化过程；以上的四个阶段，每个阶段都有独特的管理内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。

在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。

而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。

一、初级阶段：蜕变化阶段。

这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。

采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。

一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。

实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。

其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。

在民营企业创业阶段，对企业中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是姣姣者,但对于有些行业,他是一个弱智。

如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。

习惯了独裁的民营企业主们转变领导观念则是首要问题。

实行分权，使一部分决策的权力从民营企业主中分散出去，成立以民营企业主为核心的决策团队，关键决策经过团队决议，从而最大可能的引导企业向正确的战略方向发展。

国内的大多数企业已经或者正在完成初级阶段的这个过程。

二、中级阶段，科学规范化过程。

我把这种模式的特征总结为“写在纸上照着做”。

对于国有企业来讲，在第一阶段把身份定位成市场化之后，就要从运做行为上把企业的计划性职能性质向企业的市场化性质转变的过程，使企业从政治意识安排向经济意识安排过渡，是破而立的过程。

所以战略管理、文化管理、绩效管理、现代薪酬管理、组织结构重构是这个阶段的主要内容。

而对于民营企业来讲，是在第一阶段的领导者观念转变之后，在经营行为上从混沌与随意走向规则与秩序的过程，是弃乱立规的过程。

其规范的内容基本上和国有企业差不多。

这就是所说的科学。

这个过程当中，除了引入一些市场化的管理方法之外，基于市场职能的基础作业和管理的程序化与标准化是另一特征。

不论是在生产线还是在职能部门，员工工作的大部分将是程序化和标准化的，而且有科学的指标进行衡量。

这样做虽然会影响到创造性的发挥，但是对于减少员工工作的盲目和混乱是有帮助的。

同时程序化和标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用。

这就是规范。

刘冠军在《论现代管理的六化特征》一文中，提出了现代管理的六个本质特征，即管理手段的信息化、管理组织结构的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最优化、管理意识的整体化、管理理论的科学化。

他认为这六化依次反映了现代管理的手段、组织结构、方式、效果、意识和理论等不同侧面。

其中的科学化、法制化、信息化是这一阶段要实现的。

在中国，有一部分企业理念超前的企业完成了这个过程。

三、高级阶段，管理精益化过程。

我把这个阶段的特点总结为“把模式印在心里想着做”。

上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。

这是把企业管理的粗放性转变为精益化过程，也是把现代管理从制度转向人性的过程。

这一过程中已经没有什么国有与民营企业的划分，而是同等身份、地位的发展。

这一阶段管理的主要内容包括：1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等精益化管理具有某些未来组织的特征。

在赫塞尔本等主编的《未来的组织》一书中，收录了罗莎贝思·坎特的文章《恢复以人为本》，坎特于此提出了将来组织是由六个重要的转变组成的，每个转变都包括很重要的人文因素。

这六个重要转变包括从臃肿到精简——新的人员配备原则、从垂直到水平——新的组织、从一统化到多样性——新的劳动力、从地位和命令权利到专家及良好关系——新的权力源泉、从公司到任务——新的忠诚、从组织财富到名誉财富——职业财产，而且她认为随着旧的激励工具的衰竭，领导们需要新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。

这些新的工具包括使命、控制议程、学习、名誉和价值创造的共享。

《未来的领导》是赫塞尔本等主编的关于管理趋势和变化的另一本书，在这里，他们对“扮演新领导角色所需的新技能”提出了新的假设：即员工的利益可以和组织的利益结合起来、生产活动中人们能够完全支配自己的劳动。

这样就能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，即创造这样一个综合性的项目，它既增加了劳动者的效用又有助于实现组织的战略目标。

领导者必须能够熟练地扮演以下五种角色：促进者、评估者、预测者、指导者、最终帮助者。

他们最后得出的肯定性结论是：组织将会继续压缩规模和进行结构重组，领导者的支持力量将会减少，工作负担可能会加大，变化的步伐将越来越快等等。

国内企业中，目前只有象海尔、联想、海信等为数不多的着名企业完成或者正在实现这个过程。

四、超越阶段，管理引领化过程。

我把这个过程的特点总结为创造管理新模式领着做。

这个过程最大的特点是中国企业的管理已经从学习阶段转向了自我创造阶段。

中国企业在吸取了美国、日本等国家市场经济下企业管理的精华之后，开始创造适合自身的，能够引领潮流的管理方法和技术。

随着中国经济在全球经济中领导地位的树立，各国的管理者开始学习中国企业的管理经验和技术。

面对全球经济一体化的进程和知识经济的发展，以及网络技术的普及，中国企业的管理管理应如何进行变革以适应这种现状，未来管理将怎样发展来满足环境的要求。

我想国外学者们在组织、激励、领导、管理理念和沟通等诸多方面提出设想，将是中国企业用以引领未来管理的远景导向。

詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在其撰写的《管理的变革》中指出，未来的企业组织将以特有的形式出现。

它应该是以信息为基础、在组织上分散而又被技术紧密连接、有快速敏捷的应变能力；既有创造性又有团队合作精神；员工中拥有各种类型的知识人才；有自我控制能力。

在这种新型组织中，管理将不再是生产的基本动力，在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行发展。

同时，管理者和工人的区别会进一步消失。

管理的作用不再是传统意义上的计划、控制、组织、人事等。

同样，经理人员的职能也超出了今天传统的领导范畴，而会转向预测、协调和激励。

即今后管理人员必须增加以下三项职责：其一，明确公司地位，指明公司前进的目标；其二，调动员工的能动性，使企业组织充满创造力；其三，力争诚实正直，建立相互信任，并以此作为公司管理的基础。

查尔斯·M·萨维奇博士在《第五代管理》一书中认为，目前的组织管理中，我们只利用了组织潜在知识的5－15％，而任何其他的资源不论是土地、矿产、还是资本的利用率均远远的超过了这个数字。

按照查尔斯博土的划分，企业管理有五个发展阶段，它们分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机，并且认为在企业管理的前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门；而到了第五代管理，不同职能部门之间并行工作成为可能。

但要把这种可能变成现实必须突破一个瓶颈，一个由一些我们普遍接受的假设——这些假设在亚当·斯密、F·W·泰勒、H·法约尔的论述中被强化——所造成。

这些假设成为今天工业时代的组织结构中命令一元化、控制范围、数量原则等方面的基本原理。

查尔斯·M·萨维奇在研究了许多管理专家的成果和对后工业时代的管理原则进行深刻分析的基础之上，提出需要一套概念性的原则来重新定义专业人员——包括管理者和工人——在企业组织内部、各个企业组织之间单独工作和在复合团队中工作时的中心作用，认为这些概念性的原则应该帮助我们去运用那些依然处于我们大脑之中的、经营企业所需的知识的7O－9O％。

这五个原则为：对等联网、集成的过程、对话式工作、人类时间和计时、虚拟企业和动态团队。

来源：中国作者：邓成华。