银行网点转型思考

转型促发展任重而道远

——农行武汉江汉支行营业室网点转型实证分析江汉营业室作为湖北省分行营业部开展网点转型工作较早的网点之一，转型后经营发展势头不断向好。近日，通过对江汉营业室近两年来转型前后经营发展情况的调研可以看出，基层网点的转型工作，不仅是网点自身建设发展的内在要求，同时也是现代经济条件下优化金融服务的必然趋势。

江汉营业室是一个有着十三年经营历史的城区网点，于1997年2月成立，地处前进一路与自治街交汇地带，处于六渡桥、顺道街、民意街等商圈重叠处。其前身为原直属支行营业室，在2001年1月份原直属支行与江汉支行合并后有了现在的江汉营业室。作为江汉支行的品牌形象网点，目前该网点有员工19人，随着规模扩张、发展提速的经营要求，该网点的存款规模、中间业务收入分别由2006年末转型前的31,847万元、145万元，增涨至2009年末的164,476万元、403万元，增幅分别

达416%和178%。

一、江汉营业室转型的外在背景及内在动因分析

在2007年江汉营业室重新装修改造前，该网点设施陈旧不配套，布局也极不合理，以储蓄存款为例，存款年增额仅为千万元左右，产效不高，其他各项经营指标在支行12个网点中也排在中游，没有彰显支行营业室的核心地位。面对网点有客户、无效益，有资源、无产出，有人员、无业绩的发展瓶颈，江汉支行对该网点进行了

深入调研。

（一）外在背景

1、捕捉机遇需要抓手。在上世纪80年代中期，当第一家美容美发用品店出现在武汉市六渡桥时，谁也没有想过这里将会成为华中美妆行业的桥头堡。美容美发行业蕴藏的巨大商机让江汉区政府看到了六渡桥商圈再度活跃的契机，区委、区政府将其定位为“美丽经济”、“朝阳产业”，将”美丽经济”作为建设服务业中心区的重要内容全力支持，并以此作为重振六渡桥商业圈的源头，吸引了各地投资商纷

至沓来。江汉营业室牢牢抓住这一商机，在2007进行装修改造后，以产品网络客户、以服务吸引客户、以真诚打动客户，加之地域上的优势，使美容商圈内90%以上的

客户落户营业室。

2、满足客户个性化与多元化金融需求需要途径。上世纪90年代后江汉营业室辐射区域内的第三服务产业带逐步兴起，街道内服务产业化建设步伐不断加快，辐射区域内的人口结构也发生了变化。形成了除美容市场以外的顺道街装饰材料市场、灯饰市场、前进五路电脑城、前进四路电子市场、库玛服装批发广场、清芬五金市场等众多的专业性批发市场，为江汉营业室带来了广阔商机和资源的同时也对该网点的服务提出了更多的个性化和多元化的金融服务要求。

3、应对金融业变化的挑战需要支撑。当前的金融业风云变幻，一方面，资本市场的发展导致银行“脱媒”趋势日益严重。另一方面，非银行金融机构加入到金融产品供给的行列，彻底颠覆了银行机构对金融产品供给的垄断地位。如基金、保险、集合理财、证券、期货等日益丰富非银行金融产品都来分享江汉营业室的资源，使

网点传统的生存之道受到前所未有的挑战。

（二）内在动因

1、转型是走出经营低谷的现实要求。江汉营业室所在的六渡桥商圈曾经是武汉市的商业中心，寸土寸金，辉煌一时，兴旺几十年。后来，随着城市规划的变迁和发展，以及商业重心的转移和更替，在经济规律的作用下六渡桥开始败落，也使营

业室的发展遭遇坎坷。

2、转型是树立品牌的基石。随着商业氛围的日渐浓厚，也使得该区域内的金融机构也如雨后春笋般的进驻而来，包括了汉口银行前进一路支行、建行江汉支行、光大银行江汉支行、交行前进支行、双洞门邮政储蓄、工行六渡桥支行、工行友谊路支行、中行前进一路支行、中行友谊支行、广发银行等10多家银行网点和自助银行，使得江汉营业室的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，实施转型成为应对竞争、提高服务能力的基础。

3、转型是自身发展的迫切需求。为了实现传统银行向电子银行转型、业务经营向客户经营转型、交易操作向销售服务转型，经过多年的论证研究，从2008年开始

上级行开始推行网点转型工作，同时营业室面对经营范围的扩大、产品体系的完善与产品功能的转变，要求其在经营理念、管理模式、服务方式、营销机制等方面都必须进行调整，才能实现上级行提速发展的经营要求。

二、江汉营业室转型的实证分析

江汉营业室一是通过实施硬转，实现了功能分区，服务分层；二是通过优质文明服务标准化导入，从基础服务礼仪、营业现场管理到八大流程执行都进行了系统的学习和固化；三是通过营销技能提升导入，又进一步强化了服务营销流程，在六大关键点、柜员的七步曲、九句话等培训中，使网点营销合力、员工营销技巧、客户价值提升等方面都有显著提升。主要做法是：

（一）对硬件设施进行转型改造

2007年上半年，网点进行重新装修，实行高柜、低柜、自助、贵宾柜、网银体验、客户等候六区分设，在重新构建布局上使网点机器设备、柜台设置更趋完善和合理。同时，江汉营业室还从细节着手，实施业务分层、服务不分层，通过统一规范着装服饰、填单示范、便民箱、客户意见簿、自助设备操作指示，修建残疾人无障碍通道等服务细节，使客户眼到之处看到的是整齐、整洁、美观，随手之处感受

到方便、快捷、周到。

以下为改造后的分区图和硬件设施改造前后对比表。

由以上图表可看出，该网点增加了功能区域设置，柜台也根据客户业务类型增设了低柜和VIP柜，同时自助设备的增设幅度更显现了要通过网络技术和电子化产

品降低运营成本，提升盈利水平的目的。

（二）对内部人员的劳动组合进行了重新分工

1、加强网点大堂管理，实施“赢在大堂”。江汉营业室硬转后在增设柜台的设置的基础上，设置了营销经理、理财经理、大堂经理、大堂副理、理财低柜等岗位，由营销经理作为大堂管理的主责任人，负责网点大堂内外部环境、各类设施的管理，并对包括理财经理、大堂经理、大堂副理、客户经理、三方人员的工作进行监督和

安排。

2、实行柜台业务分流。除大堂人员对客户进行初次分流外，增设的理财低柜和自助设备为二次分流起到了举足轻重的作用。转型后增设了2个窗口，并在低柜区配备2人，由VIP柜带会计现金，在人员未增加的情况下，完成了转型工作。

3、充实客户经理队伍。为了加大对外营销和拓展的力度，支行通过考核、考试、考评，从内勤中优选了一批责任心强、业务素质高的员工充实到客户经理队伍中，其中营业室的客户经理的年龄结构、学历水平等都居江汉支行前列。