企业战略管理1.ppt
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第1章
竞争优势的可保持性； • 在满足全球中低端西式小家电客户对成本、制成、交付，尤其是“一站式
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
企业战略管理讲义(超全讲解)
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
一、战略的概念、特点与本质
（二）战略的基本特点
☆关注竞争优势 ☆关注长期方向 ☆关注活动范围 ☆关注战略适应 ☆关注战略延伸 ☆关注资源调整 ☆关注运营决策 ☆关注利益相关者期望
（三）战略决策的本质
☆决策的复杂性 ☆决策环境的不确定性 ☆战略思维的整体性 ☆外部环境的依存性 ☆组织变革的艰巨性
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（一）公司层战略
❖ 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy）， 它关注公司的整体目标和活动范围。
❖ 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不 同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公 司多元化业务的业绩。
❖ 具体内容： 旗下业务的组合、重组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（二）业务层战略
❖ 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战 略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业 务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。
二、战略类型 （三）运营战略
❖ 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业 务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些 具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。
企业战略管理- ppt
章目录
上 一 页 下 一 页
案例-新旧“7S”理论概述
企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.5 企业战略的本质作用
企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
章目录
上 一 页 下 一 页
企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
章目录
上 一 页 下 一 页
第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
章目录
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章目录
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实施战略: 管理问题
Chapter 7 第7章
Implement Strategies: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS
实施战略: 营销,财务 /会计,计算
机信息 系统
Chapter 8 第8章
Measure & Evaluate Performance 度量与评估
绩效
Chapter 9 第9章
重新加强和激发经理和员工们的目标意识
• Ensure organisation’s directions reflect its values
确保组织方向反映出其价值观
• Review effectiveness of current strategies
重新审视当前战略的效能
2020-11-16
感谢你的观看
• Who does it? How often? How is it used?
谁负责制定?频率?怎么投入使用的?
• Discuss in small groups and feedback to the class
分小组讨论,向全班汇报.
2020-11-16
感谢你的观看
Ch. 1-7
Key Terms关键术语
比较和对比各种战略管理重要理论和方法
2020-11-16
感谢你的观看
Ch. 1-2
Comprehensive Strategic Management Model
综合战略管理模型(P27)
External Audit
外部分析 Chapter 3
第3章
Vision &
Mission Statements 愿景及使命
2020-11-16
感谢你的观看
Ch. 1-3
Why Strategic Management?
为什么要战略管理?
• Assist business adapt to relevant environmental changes
帮助企业适应相应的环境变化
• Refocus and energise managers and employees sense of purpose
Equals sustainable competitive advantage?
等于可持续性竞争优势?
2020-1rcise 1 练习1
• What does your business do about strategic management?
关于战略管理你的企业有何举措?
陈述
Chapter 2
Long-Term Objectives
长期目标 Chapter 5
第5章
Internal Audit
内部分析 Chapter 4
第4章
Generate, Evaluate,
Select Strategies 制定,评价和
选择战略
Chapter 6 第6章
Implement Strategies: Mgmt Issues
Ch. 1-4
Key Strategic Agendas
重要战略议程
• Global considerations impact virtually all strategic decisions.
全球性思考对整体战略决策产生实质性影响.
• E-commerce/IT processes a vital strategic management tool.
财务计划,年度预算,职能中心,运作管理的时代
1960s – 1970s
➢ Strategic planning increasingly popular
理解战略管理对企业的重要性
• Appreciate the context of Strategic Management
领会战略管理的环境/背景
• Apply systems thinking to Strategic Management
将系统思想观点应用于战略管理
• Compare & contrast key theories and approaches to Strategic Management
战略是一整套指导方针,其特点是: • long term focus 长期着重点（重心） • decision making 决策 • integration of business functions 企业职能的整合 • implementation (Mintzberg 1991) 实施执行(Mintzberg 1991)
电子商务/信息技术成为极为重要的战略管理 工具.
• Sustaining the environment new strategic issue.
面临环境新战略问题
2020-11-16
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Ch. 1-5
Strategic Management Defined
战略管理定义
Strategy is a set of guidelines characterised by
• Strategic management战略管理
➢ Refers to指的是: ➢ Strategy formulation战略制定
▪ Strategy implementation战略实施 ▪ Strategy evaluation战略评估
• Strategic planning战略计划
➢ Refers to指的是:
▪ Strategy formulation战略制定
2020-11-16
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Ch. 1-8
History 历史
1950s
➢ Term strategic planning originates
战略计划术语的起源时期
➢ Era of financial planning, annual budgets, functional focus, operational control
Strategic Management 战略管理
Module 1:第一章 What is Strategic
Management? 什么是战略管理?
2020-11-16
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Ch. 1-1
Unit Objectives
课程目标
• Understand the critical importance of Strategic Management to business
Chapter 7 第7章
Implement Strategies: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS
实施战略: 营销,财务 /会计,计算
机信息 系统
Chapter 8 第8章
Measure & Evaluate Performance 度量与评估
绩效
Chapter 9 第9章
重新加强和激发经理和员工们的目标意识
• Ensure organisation’s directions reflect its values
确保组织方向反映出其价值观
• Review effectiveness of current strategies
重新审视当前战略的效能
2020-11-16
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• Who does it? How often? How is it used?
谁负责制定?频率?怎么投入使用的?
• Discuss in small groups and feedback to the class
分小组讨论,向全班汇报.
2020-11-16
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Ch. 1-7
Key Terms关键术语
比较和对比各种战略管理重要理论和方法
2020-11-16
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Ch. 1-2
Comprehensive Strategic Management Model
综合战略管理模型(P27)
External Audit
外部分析 Chapter 3
第3章
Vision &
Mission Statements 愿景及使命
2020-11-16
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Ch. 1-3
Why Strategic Management?
为什么要战略管理?
• Assist business adapt to relevant environmental changes
帮助企业适应相应的环境变化
• Refocus and energise managers and employees sense of purpose
Equals sustainable competitive advantage?
等于可持续性竞争优势?
2020-1rcise 1 练习1
• What does your business do about strategic management?
关于战略管理你的企业有何举措?
陈述
Chapter 2
Long-Term Objectives
长期目标 Chapter 5
第5章
Internal Audit
内部分析 Chapter 4
第4章
Generate, Evaluate,
Select Strategies 制定,评价和
选择战略
Chapter 6 第6章
Implement Strategies: Mgmt Issues
Ch. 1-4
Key Strategic Agendas
重要战略议程
• Global considerations impact virtually all strategic decisions.
全球性思考对整体战略决策产生实质性影响.
• E-commerce/IT processes a vital strategic management tool.
财务计划,年度预算,职能中心,运作管理的时代
1960s – 1970s
➢ Strategic planning increasingly popular
理解战略管理对企业的重要性
• Appreciate the context of Strategic Management
领会战略管理的环境/背景
• Apply systems thinking to Strategic Management
将系统思想观点应用于战略管理
• Compare & contrast key theories and approaches to Strategic Management
战略是一整套指导方针,其特点是: • long term focus 长期着重点（重心） • decision making 决策 • integration of business functions 企业职能的整合 • implementation (Mintzberg 1991) 实施执行(Mintzberg 1991)
电子商务/信息技术成为极为重要的战略管理 工具.
• Sustaining the environment new strategic issue.
面临环境新战略问题
2020-11-16
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Ch. 1-5
Strategic Management Defined
战略管理定义
Strategy is a set of guidelines characterised by
• Strategic management战略管理
➢ Refers to指的是: ➢ Strategy formulation战略制定
▪ Strategy implementation战略实施 ▪ Strategy evaluation战略评估
• Strategic planning战略计划
➢ Refers to指的是:
▪ Strategy formulation战略制定
2020-11-16
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Ch. 1-8
History 历史
1950s
➢ Term strategic planning originates
战略计划术语的起源时期
➢ Era of financial planning, annual budgets, functional focus, operational control
Strategic Management 战略管理
Module 1:第一章 What is Strategic
Management? 什么是战略管理?
2020-11-16
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Ch. 1-1
Unit Objectives
课程目标
• Understand the critical importance of Strategic Management to business