联想集团组织结构的发展与变革
联想公司战略变革分析
联想公司战略变革分析【摘要】本文主要探讨了联想公司的战略变革分析。
首先介绍了联想公司的发展历程，然后分析了导致联想进行战略变革的原因，以及公司如何进行战略调整。
文章还探讨了战略变革对市场的影响，并对与竞争对手的策略进行了比较分析。
总结了联想公司战略变革分析的重要性，并展望了联想公司未来的发展方向。
通过本文的分析，读者可以了解联想公司的战略变革过程，以及对市场和竞争对手的影响，为读者提供了对联想公司战略发展的深入了解。
【关键词】"联想公司, 战略变革, 历史背景, 战略调整, 市场反应, 竞争对手分析, 重要性, 未来发展方向"1. 引言1.1 介绍【联想公司战略变革分析】：随着全球科技市场的快速发展，联想公司在过去几年也经历了许多变化。
在这个充满不确定性和竞争的环境中，企业必须灵活应对，不断调整战略以适应市场的变化。
本文将从多个角度对联想公司的战略变革进行剖析，希望可以为读者提供一些启示和思考。
2. 正文2.1 历史背景：联想公司的发展历程在过去的30年里，联想集团经历了令人瞩目的增长和变革。
1984年，联想在中国北京成立，最初是由刘志刚在一间小屋里创办的。
在接下来的几年里，联想不断发展壮大，成为中国最大的电脑制造商之一。
1990年代初，联想开始寻求国际化并拓展其市场，其产品开始进军国际市场。
1994年，联想在香港上市，成为中国第一家在香港上市的公司。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑业务，进一步巩固了其国际地位。
随着科技迅速发展和市场竞争加剧，联想在2010年代面临着新的挑战。
公司不得不面对着来自互联网和移动科技的巨大压力，这促使了联想进行全面的战略变革。
通过发展智能手机和云计算服务等新业务，联想不断创新和调整自己的战略来适应快速变化的市场环境。
联想公司的发展历程是一个不断追求创新和变革的过程，从一个小小的电脑厂商发展成为全球领先的科技公司，展示了联想在不同阶段的战略调整和适应能力。
联想组织结构图
企企划划部部 企 企 法法务务部部 划 划 审审计计部部 策策略略投投资资部部
人人
海海外外市市场场部部 海海外外商商务务部部
人人力力资资源源部部 文文化化培培训训部部 行行政政后后勤勤部部
力力 资资 源源
供 供 采采购购商商务务部部 应 应 销销售售商商务务部部 链 链 供供应应链链管管理理部部
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组织结构及岗位
总经理室
1999年公司组织结构图
OEM QDI
台
笔
式
记
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本
脑
事
电 脑
事 业
业
事 业
部
部
部
秘书处
服
软
务
器
件
网 络
事
事
事
业
业
业
部
部
部
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部
财务监控部
南方厂
北方厂
行政后勤部
深
东
华
华
西
西
美
欧
亚
圳 分
北
北
东
北
南
洲 美 洲 荷 太香
国
兰
港
信息管理部
入 事 业 部
手 持 接
入 事 业 部
信 息
服 务 事 业 部
信 息
服 务 事 业 部
宽 带
网 络 事
业 部
宽 带
网 络 事
业 部
科 惠 线 路 板 制 造 有
限 公
司
科 惠 线 路 板 制 造 有
限 公
司
联 想 专
业 系 统 有
限 公 司
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
联想集团公司层战略变化
联想集团公司层战略的变化1984年10月，柳传志带领中国科学院与他一样同是技术背景出身的10名科技人员在中关村成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司——联想的前身。
2000年以后，过年PC、家电等行业竞争日益激烈，很多企业都选择了价格战，竞争呈现出白热化阶段。
联想总裁CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年计划，计划到2003年营业规模达到600亿元。
从此，联想走上了三年的多元化道路。
联想首先大举进军互联网领域，这包括：巨资投入FM365门户网站，收购财经网站“赢时通”百分之四十的股份，投资3000万元现金与北大附中合作成立北大附中远程教育网等。
遗憾的是，互联网领域的这些尝试先后以失败而告终。
2001年，联想集团总裁杨元庆宣布公司要做“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”，这预示着联想要朝着信息服务方面转变。
2002年联想先是以5500万港元入主“汉普”，拥有“汉普”51%的股份，并把联想现有的IT咨询业务悉数注入。
然而这些公司都未能完成预定目标甚至出现严重亏损。
此外，联想还于2001年成立融科智地，宣布进入房地产行业。
2002年，联想又出资9000万元与厦华合资成立移动通信公司，进军手机业务领域。
这些业务虽然至今仍然存在，但是表现均不如人意。
三年的多元化之路不仅没有实现预期的目标，而且在一定程度上影响了集团的整体业绩。
在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。
此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。
联想公司的多元化战略有其优点，管理者能够找到使组织各个部门或者各种分部共享的宝贵资源和技术的途径，从而创造出协同效应，此相关多元化战略就能够增加企业的产品和服务的价值。
当两个部门合作创造的价值大于两个部门单独创造的价值之和时，协同效应就产生了。
但其缺点也是存在的，过度的多元化有可能导致管理者丧失对组织的核心业务的控制力。
过大地扩大业务的范围，反而对组织造成伤害。
麦肯锡给联想的组织结构设计
麦肯锡给联想的组织结构设计在当今竞争激烈的商业世界中，企业的组织结构对于其战略实施、运营效率和竞争力提升起着至关重要的作用。
联想作为一家在全球范围内具有广泛影响力的科技企业，其组织结构的设计与优化一直是企业发展的关键议题。
而麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，为联想的组织结构设计提供了宝贵的建议和方案。
要理解麦肯锡为联想所做的组织结构设计，首先需要对联想的发展历程和业务特点有一个清晰的认识。
联想成立以来，经历了多次业务拓展和转型，从最初的个人电脑制造，逐渐发展成为涵盖电脑、服务器、移动设备、智能解决方案等多元化业务的企业。
在这个过程中，联想面临着市场变化、技术创新、竞争对手挑战等诸多因素的影响。
麦肯锡在为联想进行组织结构设计时，充分考虑了企业的战略目标。
联想的战略目标是在保持个人电脑业务领先地位的同时，积极拓展新兴业务领域，如云计算、人工智能、物联网等，实现业务的多元化和可持续发展。
为了支持这一战略目标，麦肯锡设计的组织结构强调了跨部门协作和资源整合。
在部门设置方面，麦肯锡建议联想根据业务类型和市场需求，重新划分和整合部门。
例如，将与云计算相关的研发、销售和服务部门整合为一个专门的云业务单元，以便更好地聚焦资源，提高在这一领域的竞争力。
同时，对于传统的个人电脑业务部门，通过优化流程和精简机构，提高运营效率，降低成本。
在职能分工方面，麦肯锡强调明确各部门和岗位的职责与权限，避免职责不清导致的效率低下和内耗。
通过制定详细的岗位说明书和工作流程，让每个员工清楚知道自己的工作目标和任务，以及与其他部门和岗位的协作关系。
在沟通机制方面，麦肯锡为联想设计了多层次、多渠道的沟通体系。
包括定期的高层战略会议、部门间的协调会议、项目小组的沟通会议等。
同时，利用现代化的信息技术手段，搭建内部沟通平台，方便员工随时随地进行交流和信息共享。
此外，麦肯锡还关注到了联想的人才发展和组织文化。
在人才发展方面，建议联想建立完善的人才培养体系和职业晋升通道，吸引和留住优秀人才。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一 等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元 人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团 管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理 阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实 行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股 持股 董事持股
42.35%
0.7%
联想控股 公众持股 董事持股 持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并 在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一 个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式※联想公司简介这段简单说一下吧，源自官方介绍。
联想是一家年营业额达390亿美元的世界500强公司，在全球消费、商用以及企业级创新科技领域居领先地位。
全球员工约60000名。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
※联想的组织架构的调整联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：1、事业部制的组织架构2000年，联想集团的组织架构是事业部制。
最大特点“事业部+职能管理”。
事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要是做好支持、辅助工作。
2、矩阵制的组织架构2003年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。
联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心3、并购中的双组织架构2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。
这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。
4、全球化的多维矩阵架构2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。
一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。
另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。
这个组织架构吸收继承了IBM组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。
针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
联想集团组织结构变革简析
简析联想集团组织结构变革历程国际医药商学院08473 04 徐卓环【各时期结构】一、.计算所时代（1984～1988）1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品→“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销→技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级二、Legend时代1、1988年～1994年：香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品销售方式上：以直销为主→销售部门：行业：一部、二部、三部、四部大区：华东、中南、北方、西南、西北→批发代理部：从事部分分销业务2、1994～2001年：成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌→销售体系：完全代理制→成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。
→2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。
3、2001年～2004.22001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。
→6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。
三、Lenovo时代1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组→营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式零售客户和中小企业客户：渠道营销模式→原有的五个大区下加设18个省级小区2、并购IBM的PC业务联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。
→（高级副总裁兼首席运营官）弗兰·奥沙立文：全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团：→（高级副总裁兼首席运营官）刘军：供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。
→高级副总裁拉维·马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个→首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起3、2009年3月：宣布了新的组织架构→以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例一、本文概述Overview of this article随着全球化竞争的加剧和技术的飞速发展，组织结构变革已成为企业持续发展的关键因素。
路径依赖与路径创造机制在组织变革中扮演着重要角色，对于理解变革过程、预测变革结果以及指导变革实践具有重要意义。
本文以联想集团为例，深入探讨组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，以期为相关研究领域提供新的视角和启示。
With the intensification of global competition and the rapid development of technology, organizational structure change has become a key factor for the sustainable development of enterprises. Path dependence and path creation mechanisms play important roles in organizational change, and are of great significance for understanding the change process, predicting change outcomes, and guiding change practices. This article takes Lenovo Group as an example to explore in depth the path dependence and path creation mechanism in organizationalstructure change, in order to provide new perspectives and insights for related research fields.本文将对路径依赖和路径创造机制的概念进行界定，并阐述它们在组织结构变革中的重要性。
联想公司组织结构变化详解
联想公司组织结构变化
小组成员：
1984—1987
1984—1987 直线型组织结构
特点 1.没有权力等级，权力高度集中的简单结构 2.组织结构合理高效统一 3.对外面向市场，内部相对集中
1988—1992
1988—1992 直线职能制组织结构
特点 1.集中指挥，统一协调 2.各业务部门实行经济承包合同制 3.公司实行集体领导 4.逐步实现制度管理
19931.基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享
有经营决策权，财务支配权和人事管理权 2.贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理
2001—至今
将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理
集团成为控股机构，通过明确产权关系，集权，分权关系， 建立完整的资本管理体制，通过评价资本收益的方式进行 管理和运作
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例引言：随着社会的不断发展和进步，企业面临着日益激烈的市场竞争，维持组织动态平衡和持续发展的能力成为企业领导者必须面临的核心挑战之一。
在这样的背景下，探索组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，对于企业适应环境变化、实现可持续竞争优势具有重要意义。
本文将以中国IT行业的领军企业联想集团为例，探讨在其组织结构变革过程中，路径依赖和路径创造机制的应用和作用。
一、路径依赖的概念与特征路径依赖是指在组织发展过程中，过去的决策和做法对当前和未来的决策产生持续而有约束力的影响。
在组织结构变革中，路径依赖主要表现为以下几个特征：首先，过去的决策和惯性行为会导致某种结构或机制在组织中形成固化的路径；其次，路径依赖可能导致组织难以适应外部环境的变化，增加变革的难度；最后，路径依赖带来的规范、文化和利益的惯性也可能阻碍组织内部的创新和变革。
二、联想集团组织结构变革的背景与路径依赖分析联想集团是中国最大的IT企业之一，成立于1984年，历经近40年的发展。
在这期间，联想集团遇到了许多路径依赖的问题。
首先，联想在初创阶段以PC制造和销售为主，形成了以生产、营销和渠道体系为核心的路径依赖。
这种路径依赖导致了联想长时间固守传统业务，无法适应移动互联网时代的变革。
其次，联想在国际化进程中也遇到了路径依赖的困境。
过去中国企业国际化往往倾向于模仿与学习，缺乏创新能力，这种路径依赖导致联想在全球市场中遭遇了种种困难。
三、联想集团组织结构变革中的路径创造机制在组织结构变革中，路径创造机制扮演着重要的角色，帮助组织摆脱路径依赖束缚，打破固化的结构和机制。
在联想集团的变革过程中，路径创造机制主要有以下几个方面。
首先，联想加大科技创新力度，积极引进与培养创新人才，打造具有创新能力的组织文化。
其次，联想积极与国际顶尖科研机构和企业开展合作，学习先进的管理理念和技术创新，不断引进新的业务模式和技术创新。
联想 组织架构
联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。
2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。
3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。
4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。
每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。
5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。
6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。
7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。
总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例李海东;林志扬【摘要】Due to the strong tendency of historical determinism, the classical path dependence theory can not explain the significant technical and institutional change and the generation of a new path. These issues promote the researchers to switch the research perspective and pay more attention to the path creation and path breaking. Strategic action has a attribute of path dependence, and according to the contention that strategy determines structure and structure follows strategy, the article illustrates that path dependence is embedded in organizational structure system. From the perspective of the organizational structure model evolution! the mechanism of path dependence formation and path creation is discussed. At the same time, the dual impact of path dependence and path creation in organizational structure change on organizational operation is also discussed. Finally, the article takes Lenovo Group of China modern IT industry as an example to illustrates path dependence and path creation in the evolution process of Lenovo Group's organizational structure model.%经典的路径依赖理论因具有较强的历史决定论倾向,因而无法解释重大的技术和制度变革以及新路径的产生,这些问题推动着研究者将研究视角转向了路径创造和路径突破.战略行为具有路径依赖的特征,根据“战略决定结构、结构跟随战略”的思想,组织结构系统内生地蕴含着路径依赖特性.从组织结构模式演进的角度对组织中的路径依赖形成机制和路径创造机制进行研究,并讨论了组织结构变革中的路径依赖和路径创造对组织运行的双重影响.以联想集团为例,探讨了联想集团组织结构模式选择演化历程中的路径依赖和路径创造.【期刊名称】《管理学报》【年(卷),期】2012(009)008【总页数】12页(P1135-1146)【关键词】路径依赖;组织结构变革;路径创造;自我增强机制;联想集团【作者】李海东;林志扬【作者单位】景德镇陶瓷学院工商管理学院;厦门大学管理学院【正文语种】中文【中图分类】C93组织作为一个开放性系统，不断地与外部环境进行物质、能量和信息的交换。
联想运营管理制度分析
联想运营管理制度分析一、企业发展历程联想集团成立于1984年，是中国最早的IT企业之一，创始人柳传志通过多年的努力，将公司打造成为全球最大的个人电脑制造商之一。
通过与IBM的合作，联想在全球市场站稳脚跟，并成功实现了国际化战略。
在经过多年的发展之后，联想逐渐形成了自己的企业文化和管理模式，注重员工的自我发展和企业的可持续发展。
公司积极响应国家政策，积极参与公益事业，获得了社会的认可和好评。
二、运营管理理念联想的运营管理理念主要包括“以客户为中心、以创新为动力、以服务为根本、以效率为保障”的核心价值观。
公司致力于为客户提供最高质量的产品和服务，以满足客户不断变化的需求。
在创新方面，联想注重技术创新和商业模式创新，通过不断改进产品设计和生产工艺，提高产品性能和质量，满足市场需求。
公司鼓励员工积极提出创新思路，不断改进工作流程和管理模式。
在服务方面，联想强调员工的专业能力和服务态度，通过培训和激励措施，提高员工工作水平和服务质量，为客户提供最优质的售后服务。
在效率方面，联想注重资源的合理配置和利用，通过提升生产效率和降低成本，实现企业的可持续发展。
三、管理制度体系联想建立了完善的管理制度体系，包括战略规划、组织机构、流程设计、绩效评估等方面。
在战略规划方面，联想积极响应国家政策，制定了“双引擎”战略，即“智能互联网引擎”和“智能设备引擎”，以适应市场变化和技术发展的趋势。
在组织机构方面，联想建立了扁平化管理结构，减少层级，提高组织效率。
公司建立了多元化的决策机制，鼓励员工参与管理，实现快速响应和灵活决策。
在流程设计方面，联想倡导“精益生产”理念，通过优化生产流程和提高生产效率，降低生产成本，并提高产品质量和交付速度。
在绩效评估方面，联想建立了科学的绩效考核体系，包括目标设定、绩效评定、奖惩激励等环节，激励员工提高工作绩效，实现个人和企业的共同发展。
四、实施效果通过以上分析，可以看出联想的运营管理制度体系是相对完善的，得到了实践效果的验证。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
联想企业文化
联想之核心价值观
成就客户—我们致力于每位客户的
满意和成功。
联想之用人观
给您一个没有天
创业创新—我们追求对客户和公司
都至关重要的创新，同时快速而高效地 推动其实现。
花板的舞台；
诚信正直—我们秉持信任、诚实和
富有责任感，无论是对内部还是外部。
不惟学历重能力， 不惟资历重业绩。
多元共赢—我们倡导互相理解，珍
1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部； 1984年至2002年任联想集团总裁； 2002年至今任联想控股公司总裁；
2009年9月，任联想控股公司董事长。
联想企业文化
联想之定位 联想之使命 联想之核心价值观 联想之用人观 联想之道德观 联想之精神 联想之愿景
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
视多元性，以全球视野看待我们的文化。
联想企业文化
联想之道德观
宁可损失金钱、决不丧失信誉； 生意无论大小、一律一视同仁； 待人真诚坦率、工作精益求精； 光明正大干事、清清白白做人； 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。
联想企业文化
联想之精神
求实、进取、创新
【2019年整理】联想组织架构
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如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
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如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总 经 理 室
销 售 部
市 场 部
技 术 部
软 件 部
生 产 部
综 合 管 理 部
物 控 部
商 务 部
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4
如何带队伍
)
大联想学院
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组织结构及岗位
1998组织结构
台式电脑事业部 北方 制造厂 服务器网络事业部
中央区
华东区 北方区 西南 西北区
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部 南方 制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发 展 规 划 部
客 户 关 系 部
公 关 部
人 力 资 源 部
财 务 监 控 部
行 政 后 勤 部
信 息 管 理 部
大 区 管 理 部
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如何带队伍
总经理室
秘书处 QDI OEM 品牌推广部 商用市场本部 台 式 电 脑 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 软 件 事 业 部
组织结构及岗位
1999年公司组织结构图
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部
3、逐步形成矩阵管理体系
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如何带队伍
组织结构及岗位
对增值活动分类
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联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。
它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。
联想的发展历程中，有三次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。
第一次调整发生在1988年。
当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。
联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售经验，比不恶习电脑整机开发技术。
联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。
香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。
在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。
第二次调整发生在企业规模扩大以后。
随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。
在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。
为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。
因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成"多中心"公司，把"大船结构型"组织模式变为"舰队结构型"组织模式，实行事业部制。
集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。
各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。
成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。
如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。
第三次调整，2004年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
2. 背景分析：20世纪80年代以来，在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，国内外企业纷纷展开了一场轰轰烈烈的组织变革热潮。
90年代初期，西方企业的组织结构逐渐扁平化。
3. 现状分析：联想集团的三次组织结构变革：（1）联想集团初创于1984年11月，创业初期（1982～1987）采用直线制组织结构。
（2）1988年，由于联想研发的汉卡获得成功，使得联想有了一定的资本，为联想的腾飞奠定了基础。
1988～1992年，成长期的联想的组织结构开始逐步转为直线职能制组织结构。
（3）1992年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部。
1993年，联想集团第一次没有完成计划指标。
1993—2000年，联想采用事业部制结构。
此时，联想进入大公司时期。
（4）2001年起，联想集团拆分为两个公司，即联想电脑公司和联想神州数码有限公司。