联想收购NECPC业务
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想收购案例分析
联想收购案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 收购背景 (2)1.2 收购意义 (3)二、联想收购案例概述 (4)2.1 案例背景 (5)2.2 收购目标与过程 (7)三、联想收购IBM (8)3.1 交易细节 (9)3.2 后续整合与挑战 (10)3.3 收购效果评估 (12)四、联想收购摩托罗拉手机业务 (13)4.1 交易背景与动机 (14)4.2 组织结构调整 (15)4.3 市场表现及战略调整 (16)五、联想收购IBM (18)5.1 交易内容与财务影响 (18)5.2 技术整合与创新 (19)5.3 长期战略价值 (20)六、联想收购案例启示 (21)6.1 投资策略与风险控制 (23)6.2 文化融合与管理协同 (24)6.3 创新驱动与市场竞争 (25)七、结论 (26)7.1 收购活动的总结 (27)7.2 对企业发展的长远影响 (29)一、内容概要本报告旨在分析联想收购案例，从收购背景、收购过程、收购后整合与运营，到最终效果评估等方面进行全面深入的研究。
报告将重点关注联想收购的具体细节，包括收购的动机、策略、交易结构，以及收购过程中遇到的挑战和应对策略。
报告将分析联想如何通过收购实现业务扩展和市场占有率的提升，并评估收购对其长期战略及市场竞争力的影响。
报告还将探讨收购过程中涉及的关键要素，如资金筹措、风险评估、文化差异等，并总结联想收购案例中的经验教训，为其他企业提供借鉴和参考。
1.1 收购背景全球企业并购活动日益频繁，联想集团作为一家具有全球影响力的科技公司，也积极投身于并购的浪潮中。
这些收购案例不仅体现了联想寻求扩大市场份额、增强技术实力、优化产品线、提升品牌影响力的战略意图，也反映了当前全球化背景下，企业为了适应快速变化的市场环境、获取关键技术和资源、实现全球化运营而采取的重要举措。
在此背景下，联想于近期完成了一项重要的收购案——收购了某知名智能硬件制造商的股份。
这项收购不仅使联想获得了该制造商在智能硬件领域的先进技术和创新能力，还为其拓展了新的业务领域和市场渠道。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
联想收购IBM公司PC业务案例分析
联想收购IBM公司PC业务案例分析金融工程2班张羽 1340416219 1.联想为什么要收购IBM—PC？答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。
早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势,联想既不能控制成本,又没有国外品牌的研发实力。
当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。
2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。
联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进,对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择.联想是中国最大的个人电脑生产商,接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷,提高研发能力，而且可以继续使用IBM 品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。
2.联想是如何收购IBM—PC的？答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。
然后,双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。
联想收购IBM 情况交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元,联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18。
9％,收购范围； IBM在全球的个人电脑业务3。
联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？答：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。
如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。
作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。
2) 并购中资金风险:联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达203亿港元现金资产。
联想收购NECPC业务
联想收购NECPC业务引言近年来，随着信息技术的迅猛发展和全球市场的不断变化，公司之间的合作与并购成为了行业发展的重要趋势之一。
作为全球领先的科技企业，联想一直以来致力于扩大自己的业务范围和市场份额。
在这个背景下，联想收购日本电器公司NEC旗下的个人电脑（PC）业务（NECPC）的消息不胫而走。
本文将对联想收购NECPC业务进行详细分析和评估。
1. 背景介绍1.1 联想集团联想集团成立于1984年，总部位于中国北京。
作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在电脑、手机、数据中心等领域具有强大的研发和制造能力。
并且，联想通过多次成功的并购，不断拓展自己的业务范围，提高了市场竞争力。
1.2 NECPC业务NECPC业务是日本电器公司NEC旗下的个人电脑业务，成立于1980年代。
NECPC在日本市场具有广泛的知名度和市场份额，是日本电脑市场的领导者之一。
然而，在全球范围内，NECPC面临着一些市场竞争压力和盈利困境。
2. 收购原因2.1 加强全球市场份额联想收购NECPC业务的主要原因之一是为了进一步加强自己在全球个人电脑市场的市场份额。
通过收购NECPC业务，联想可以进一步扩大在日本和其他国际市场上的业务，提高自己的全球竞争力。
2.2 提供更全面的产品线收购NECPC业务还能够帮助联想提供更全面的产品线。
NECPC作为日本个人电脑市场的领导者，具有丰富的产品组合和品牌影响力。
联想可以通过整合双方的产品线，提供更多样化的选择给全球消费者，在市场竞争中获得更大优势。
2.3 共享研发和制造资源另一个重要的收购原因是共享研发和制造资源。
联想和NECPC在研发和制造方面都具有强大的实力和经验。
通过合并双方的研发和制造资源，联想可以更有效地开展创新研究和生产运营，提高产品质量和降低成本。
3. 收购的益处3.1 品牌影响力的提升收购NECPC业务将有助于提升联想品牌的影响力。
NECPC在日本市场具有较高的品牌知名度和用户忠诚度。
五大公司企业合并案例
五大公司企业合并案例上市公司合并财务报表分析案例一:联想并购IBM的PC业务并购过程:12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因:联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
解读联想PC并购图谱：“蛇吞象” 修成正果
解读联想PC并购图谱：“蛇吞象”修成正果化蛹为蝶，是一个艰辛痛苦而又光芒四射的过程。
8年时间，联想完成了从“联想”到“Lenovo”的国际化蜕变。
早在2004年年底，“蛇吞象”IBMPC部门后，联想便在业界不断的质疑声中进行痛苦的整合之旅，如今终于迎来成功的喜悦——联想ThinkPad系列占中国内地笔记本市场份额1/3，北美地区渗透率从5%上升至8%，且其已从一个IBM 的亏损部门，转为净利率为1%-2%的盈利部门。
同时，这也意味着，联想并购整合IBM PC的模式是成功的。
于是乎，联想开始加快海外并购的步伐，频频收购落子布局，希望能在更多的海外市场开花结果。
这时的联想，开始被媒体形象地比喻成“化羊为狼”。
“蛇吞象”IBM PC 修成正果2004年12月8日，联想以12.5亿美元收购IBM PC部门。
当时，联想营业额仅为30亿美元，全球排名在10名以外，一年的利润也仅为2亿多美元。
而IBM PC部门营业额达130亿美元，在被收购之前已然亏损2亿多美元。
当时，这场“蛇吞象”的大戏震惊了整个IT业界。
也引起了业界“联想能否消化得了”的质疑。
后来的事实也证明，联想对IBM PC部门的整合并不顺利，文化冲突、高管离职等问题让当家人焦头烂额。
而这项收购所付出的巨额资金代价，也让联想在随后的5年内背负较大的财务压力，业绩下滑，到2009年初，联想已出现了近亿美元的亏损。
此时，联想创始人柳传志选择重新出山坐镇（其在2005年时将联想集团董事长一职交给了杨元庆），杨元庆则转任联想集团CEO。
柳杨“老少配”对公司架构进行了重组，加大了本土高管在核心管理层的比重，并决定以中国式姿态走国“先把IBM品牌转移到ThinkPad上，再将ThinkPad 际化道路。
品牌转移到联想Lenovo上”的品牌转移线路图，为后来联想国际化奠定了基础。
毋庸置疑，巨大的收购风险让当时的联想如履薄冰，这是一局“稍有不慎满盘皆输”的棋局。
联想通过把海外运营和开发部门逐步迁回中国，采用中国的高效率管理和服务平台，极大降低了成本和费用率。
从联想公司并购IBM公司PC业务看跨国经营过程中的跨文化管理
从联想公司并购IBM公司PC业务看跨国经营过程中的跨文化管理背景：随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。
据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。
在此背景下,走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而能否适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用。
2004年12月8日，联想集团以包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12.5亿美元收购了业界鼻祖IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。
联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。
由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。
“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。
正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”企业简介：联想集团：1984年成立，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBMPC事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布已经完成对摩托罗拉移动的收购。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
IBM公司：简称IBM。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想并购IBM-PC业务案例分析
联想并购IBM PC业务案例分析铺垫：一、投资投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。
二、并购与跨国并购企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
图1 跨国并购结构图跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。
跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析：一、并购背景（一）并购双方简介联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。
IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
（二）联想并购IBM PC 案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
联想并购NEC(日文)
３．両社の戦略理由
レノボ 日本市場に精通しているNECの商品企画ノウハウや知的財産、 営業体制を利用できれば、“その他大勢”の1社でしかない現状 から脱却し、国内シェアを伸ばすことが期待できる。また海外市 場でも、NECのノウハウを生かした製品をレノボブランドで投入 できれば、赤字続きの現状を打開できる可能性がある NEC レノボの調達力を生かして、商品力を高められる。また、レノボ が世界中に持つ販売網を生かせば、日本メーカーならではの 商品企画力で開発した独自製品を海外で販売できる可能性も 出てくる。
４．アライアンス・マトリックス分析
レノボ
販売(世界、中国） ブランド 調達力
ＮＥＣ
技術 生産 販売(日本）பைடு நூலகம்
第四象限のアライアンス １）同じ業界（パソコン事業）の企業どうし 水平的なアライアンス ２）異種の経営資源を交換 非対称的アライアンス
非対称的アライアンス
第四象限
それぞれが優位な機能に特化 し、それを補完的に結合して 全体として強くなる。
２．アライアンスの背景
NECのパソコンは、国内でこそ高い知名度を誇っているが、海外に目を向けると様相が異なる。 レノボは、2009年に全世界でパソコンを販売し、世界シェアで4位（8.2％）に付けている。しかし、日 本市場ではシェア4.6％で8位と振るわないソニーや東芝、パナソニックなどのモバイルノート競合製 品に押されてじり貧となっているのが現状。低価格モデルは、付加価値競争が激しい国内市場では 存在感を打ち出せていない。また海外市場でも、地域別セグメントで見ると、中国以外の途上国市場 は赤字基調が続いており、中国市場の黒字で埋め合わせている状態だ。先進国市場では2010年7～ 9月期にようやく悲願の黒字化を達成したものの、利益率は1％に留まっており、まだ安心できる状況 ではない。
联想收购NECPC业务
联想收购NEC个人电脑业务背景⏹起点2004年12月，联想集团宣布斥资12.5亿美元并购IBM的PC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。
通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”品牌的权利。
并购之后，联想的年销售额超过了120亿美元，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，同时成为戴尔、惠普，特别是当时排名第四的宏碁的阻击对象。
2007年，联想计划在欧洲收购Packard Bell。
宏碁宣布以7.1亿美元,在美国收购Gateway，通过收购Gateway，宏碁也完成了对Packard Bell、eMachines两大电脑品牌的收购。
台湾宏碁集团抢先在美国收购Gateway，由于Gateway拥有Packard Bell并购交易的否决权，使联想收购后者的计划流产，宏碁也由此超越联想成为全球第三大PC厂商；2008年，柳传志准备收购巴西最大的电脑厂商Positivo Informatica，却遭到惠普、戴尔的强势阻击。
2009年宏碁PC销量超过戴尔成为全球第二；2010年第三季度，宏碁笔记本销量超过惠普，成为全球第一。
在中国，宏碁则收购了中国PC市场的方正科技。
⏹近年全球个人电脑市场份额前五2004年戴尔（16.4%）惠普（14.6%） IBM（5.5%）富士通（3.8%）宏碁（3.4%）2005年戴尔（16.8%）惠普（14.5%）联想（6.9%，收购IBM PC）宏碁（4.6%）富士通（3.8%）2006年戴尔（16%）惠普（16%）联想（7%）宏碁（6%）东芝（4%）2007年惠普（18.2%）戴尔（14.3%）宏碁（8.9%，收购Gateway）联想（7.4%）东芝（4%）2008年惠普（19.1%）戴尔（13.2%）宏碁（12.3%，收购PB）联想（7.1%）东芝（4.7%）2009年惠普（19.3%）宏碁（13%）戴尔（12.2%）联想（8.1%）东芝（5.1%）2010年惠普（18.5%）戴尔（12.5%）宏碁（12.3%）联想（9.9%）东芝（5.5%）六年过去了，联想则跌出前三，成为全球第四大PC厂商。
在PC棋盘上布局移动互联网 联想合资NEC背后有深意
表 示 ， 方 合作 后 ， 双 联想 将
占有 日本 Ｐ Ｃ市场 ２ ％的份 额 。 ６ 和 中 国 、 美 、 洲 市场 相 比较 ， 北 欧 日本 是
一
Ｐ Ｃ业务转入合 资公 司。 根 据 协议 ，联 想将 以 向 Ｎ Ｃ发 行 股 份 Ｅ 的方 式 支付 给 后 者 １ ５ 美 元 ，以 持 有 合 ． 亿 ７
～
庆表示 ，多年来 ， 日本一 直是 我们 十分 重视 “ 的市场 ，这 里还有我 们全 球三 大研 发 中心之
。
一
２０ ０４年底 ， 并购 ＩＭ 的 Ｐ 业部 ， 联想 Ｂ Ｃ事 跃成 为全球 第三 大 Ｐ 厂 商 。２０ 年 ， ｃ ０ ７ 宏薯
靠 收购Ｇ ｔ ａ、ａｋｒ ｅ 和 ｅ ｃｉｅ 提 ａ ｗ ｙＰｃａｄＢ ｌ ｅ ｌ Ｍａｈｎｓ 高 了市 场 占有 率 ，据 市 场 研 究 机 构 ＩＣ和 Ｄ Ｇ ｒ ｅ 统计 ， 暮在 当年 最后 一 个季 度夺 走 ａ ｎｒ ｔ 宏 了联想 的全球 季军 位 置 。
当 团杨在全 候 Ｃ元一球 联藤的与的 总 信手Ｎ时 裁 博握起 想 Ｅ 庆Ｅ 集Ｏ Ｃ 远
，
互借 优 势
联 想 与 Ｎ Ｃ 的 合 资 Ｅ
整 个 产 业 界 都 能感 受 到这 次 合
据 日本 方 面传 出 的消 息 ，联 想 和 Ｎ Ｃ Ｅ
两家 公 司 的 合作 不会 局 限 在 Ｐ Ｃ业 务 上 ， 也 不会 局 限 于 日本 市 场 。２月 ９日， Ｅ Ｎ Ｃ表 示 还 在 与联 想谈 判 ， 能将 在 中国市 场 合作 销 可
售 服 务器 。
作 的重 大意 义 。
公 司 将 成 为 日本 最 大 的 Ｐ Ｃ企 业 。 想 Ｃ Ｏ黄 伟 民 联 Ｆ
案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析
案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析第一节公司简介及行业背景一、联想集团简介联想集团于1984年注册成立，创立之初只有20万元人民币的实收资本和11名科技人员的条件，但是其发展速度让人惊叹，1994年联想从香港上市。
1997年起联想一直在中国国内市场销量中独占鳌头，总销售量达到中国个人电脑市场份额的三成以上。
作为全球个人电脑市场的领先品牌，联想集团一直在开发、制造并销售安全可靠的高端技术领域以及提供专业的优质售后服务方面有着自身的独特优势，提供给客户和合作伙伴有力的援助，帮助他们走向成功。
联想在全球有27000多名员工。
迄今为止，联想已经在北京、上海、深圳、香港、哈尔滨等地建立多个区域平台，其中在北京、上海和广东惠阳各建立有生产场地，年生产电脑打500 Jj台。
自2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购后，成为全球第三大电脑生产商，进入世界企业五百强，由此拉开了联想品牌国际化的序幕。
在并购之前，联想是一家典型的的民营控股企业，联想集团持有联想公司的57%股份,剩下的43%是由社会普通的投资者持有，联想集团自2014年起将会成立四个根据开展不同业务而设立的集团分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
如今的联想竖持多元化的发展策略，立足国内市场基础，以发展海外市场为战略核心，努力打造国际领先品牌，联想自创立以来一直伴随我国市场经济的发展而不断积累自己的实力，在中国经济市场持续繁荣的情况下自始至终努力克服自身的不足,，寻找改变的方法，不断超越自我，步步为营而又稳扎稳打的寻找自身的高科技产业化之路;到今天为止联想己经发展成为我国民营企业的主要领军企业。
成功收购IBM使联想集团受益匪浅，这是它进入国际市场的里程碑，也是国内企业进军国际的一个缩影。
二、IBM公司简介IBM全称国际商业机器公司，从20世界50年代幵始就一直处于世界计算机行业的领跑者位置，它在便携式个人电脑方面的成就最为瞩目。
从企业并购动因的角度分析联想的对外并购
重要战略是并购那个行业中的现有企业 ，而不是依靠 自身 内部发
联想收购 Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ业务 ，将借其原来在欧美市场的布局正
展。首先 ，并购一个 公司可 以减少市场上 的一个竞争者，并直接 式进军这些采购力强的地区市场 ，并依靠 Ｉ ＢＭ 现有市场份额从全 获得其在行业 中的位置。其次 ，两个企业合并 ，大量信息资源可 球第八大 ＰＣ制造商 （ 收购前市场份额 ２ ． ６ ０ ／ ０ ）跃居成为全球第三
能用于披 露战略机会，尤其是财会信息将起到关键作用 ，如会计 大 ＰＣ制造商 （ 市场份额将达 ８ ． ６ ％），大大的扩大联想在整体上
收益数据可用于评价行业内各个企业的盈利 能力 ，这对企 业并购 的市场份额。 十分有意义 。正如投资大师沃伦 巴菲特所说： “ 收购一家现代 联想随后收购 ＮＥＣ，按照联想和 ＮＥ Ｃ的份额对 比，该交易 企业，比重新投资办成一个 同样规模的企业，速度快得多 ，费用 完成后 ， 联想将成为 日本 Ｐ Ｃ市场份额第一。 Ｃ Ｅ Ｏ杨元庆当时表示：
二 企业并购理论与企业并购动因
Ｐ Ｃ后也 一直没有停歇 。２ ０ ０ ５ 年收购 Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ部 门， ２ ０ ０ ７ 年收
１ ． 企业并购的含义 购Ｐ ａ ｃ ｋ ａ ｒ ｄ Ｂ ｅ ｕ被宏暮阻击 ，２ ０ ０ ８年联想欲收购 巴西最大 Ｐ Ｃ厂 企业并购包括兼并 和收购两层含义 、两种方式。国际上 习惯 商未果，２ ０ ０ ９年联想收购美国公司 Ｓ ｗｉ ｔ ｃ ｈ ｂ ｏ ｘ ，２ ０ １ １ 年联想收购 将兼并和收购合在一起使用，统称为 Ｍ＆ Ａ，在我国称为并购，即 ＮＥ Ｅ挺进 日 本 ，２ ０ １ １ 年联想 ６ ． ７亿美元购 Ｍｅ ｄ ｉ ｏ ｎ公司，到今天 ， 企业之 间的兼并与收购行为，是企业法人在平等 自愿、等价有偿 联想透露有意收购黑莓制造商 ＲＩ Ｍ。这一 系列的大规模海外收购 基础上 ，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为 ，是企业进 兼并 ，都蕴藏着怎么样的企业合并动机呢。 行资本运作和经营的一种主要形式。 企业并购主要包括公司合并 、 １ ． 扩大企业的市场份额 ，进入新市场
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联想收购NEC个人电脑业务背景⏹起点2004年12月，联想集团宣布斥资12.5亿美元并购IBM的PC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。
通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”品牌的权利。
并购之后，联想的年销售额超过了120亿美元，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，同时成为戴尔、惠普，特别是当时排名第四的宏碁的阻击对象。
2007年，联想计划在欧洲收购Packard Bell。
宏碁宣布以7.1亿美元,在美国收购Gateway，通过收购Gateway，宏碁也完成了对Packard Bell、eMachines两大电脑品牌的收购。
XX宏碁集团抢先在美国收购Gateway，由于Gateway拥有Packard Bell并购交易的否决权，使联想收购后者的计划流产，宏碁也由此超越联想成为全球第三大PC厂商；2008年，柳传志准备收购巴西最大的电脑厂商Positivo Informatica，却遭到惠普、戴尔的强势阻击。
2009年宏碁PC销量超过戴尔成为全球第二；2010年第三季度，宏碁笔记本销量超过惠普，成为全球第一。
在中国，宏碁则收购了中国PC市场的方正科技。
⏹近年全球个人电脑市场份额前五2004年戴尔（16.4%）惠普（14.6%） IBM（5.5%）富士通（3.8%）宏碁（3.4%）2005年戴尔（16.8%）惠普（14.5%）联想（6.9%，收购IBM PC）宏碁（4.6%）富士通（3.8%）2006年戴尔（16%）惠普（16%）联想（7%）宏碁（6%）东芝（4%）2007年惠普（18.2%）戴尔（14.3%）宏碁（8.9%，收购Gateway）联想（7.4%）东芝（4%）2008年惠普（19.1%）戴尔（13.2%）宏碁（12.3%，收购PB）联想（7.1%）东芝（4.7%）2009年惠普（19.3%）宏碁（13%）戴尔（12.2%）联想（8.1%）东芝（5.1%）2010年惠普（18.5%）戴尔（12.5%）宏碁（12.3%）联想（9.9%）东芝（5.5%）六年过去了，联想则跌出前三，成为全球第四大PC厂商。
但是2010年，在全球前五大PC厂商里，联想是增速最快的PC厂商。
以现有速度增长，联想也可挺进三甲，但尚需时日，收购NEC联想获得了以超常规速度的发展，缩短重新杀入三甲的时间。
重回全球第三对联想而言至关重要。
Gartner与IDC表示：未来的PC产业，是一个依靠规模制胜的产业，全球只有三家甚至更少的PC厂商可以很好地活，不能进入前三，则有被行业淘汰的危险。
因此联想收购NEC改善排名，对联想十分关键。
联想之所以与NEC合资，主要是想通过规模经济整合研发、生产、原材料采购，从而追赶惠普之类的竞争对手。
大摩表示，联想收购NEC PC业务的控制性股权，可令其电脑出货量提升6%-8%，销售增长10%-12%，也可缩小在市场占有率方面与全球PC市场排名第二、第三的戴尔和宏碁的差距。
汇丰认为，由于内地个人电脑年增长率6%-7%，明显低于国家零售总额增长的速率19%，预计联想2011年盈利将下挫7%。
NEC日本电气股份XX（日文：日本电気株式会社，英文：NEC Corporation，Nippon Electric pany, Limited 的简称）简称日本电气或日电或NEC，是一家跨国信息技术公司，总部位于日本东京港区(Minato-Ku)。
NEC 为商业企业、通信服务以及政府提供信息技术（IT）和网络产品。
它的经营X围主要分成三个部分：IT解决方案、网络解决方案和电子设备。
NEC 1995年收购美国电脑制造商Packard Bell，成为全球第二大个人电脑制造商，但由于没有相匹配的网关，难以与拥有较低价格、配备标准微软视窗和英特尔微处理芯片的戴尔和康柏相匹敌，NEC公司于2000年退出了美国的PC市场，2009年完全撤出了所有海外市场。
NEC在日本这个全球第三大个人电脑市场有着更大、更稳固的市场支点。
2010年日本个人电脑市场的出货量增长了17%，达1527万台。
去年，NEC去年出货量约为260万部PC，拥有日本国内电脑市场19.5%的市场占有额，超过富士通(19.4%) 、东芝(11.7%)、戴尔(10.2%)、和惠普日本公司(9.7%)，成为日本第一大个人电脑厂商。
联想在日销量远不及此，它与索尼基本只各占6.1%的市场份额。
金融风暴影响到NEC的财务，由于日本的IT相关资本开支复苏缓慢，导致该公司第三财季亏损额同比扩大。
作为企业宣布的一部分，联想报备至XX联合交易的截至2010年3月31日的财年报告显示，NEC公司包括其个人电脑业务的整体运营税后净亏损55亿日元（约合670万美元）；集团第三季度的业绩也同样不尽人意；截至12月31日，销售额同比下降12.7％，至7207亿日元，而净亏损由96亿日元增加至265.3亿日元(约合3.23亿美元)。
同期，NEC的竞争对手，日本其他电子产品厂商却有不俗表现。
“与东芝、日立、富士通等竞争品牌相比，NEC公司迟迟未采取行动，将亏损的业务从其核心业务部分剔除。
”转移亏损部门NEC称，剥离处于困境之中的半导体部门意在改善公司的盈利能力。
他们显然希望通过联姻使销售额、分销及供应链在日本全国X围内实现最大化，通过扩大规模而实现削减成本。
这些对利润微薄的NEC来说显然是生死攸关的一步。
与联想的这次联姻、将公司业绩不佳的运营部门转入新合资公司，对NEC公司而言并非是第一次了。
去年，NEC与当地日企日立和卡西欧联合组建手机合资公司，以巩固其手机业务，接着又与瑞萨科技合并半导体业务部门。
NEC公司称，转移亏损部门这一战略为公司节省了大量资源，使它释放更多资源应用于如云计算等更有经济前景的业务。
联想如果按出货量计算，联想是全球第四大个人电脑厂商。
据Gartner估算，联想去年出货量为3396万台。
联想集团与NEC创办合资公司而非直接买断NEC个人电脑业务的决定正反映了要进入日本市场所面临的挑战。
联想从收购IBM个人电脑事业部的交易中汲取了教训。
在日本，NEC不仅拥有比联想更大的市场份额优势，同时也能为合资公司带来更多与当地大公司和政府机构合作的机会，对合资公司来说是着实是一种“有形资产价值”，市场份额统计时间：2010年前9个月来源：摩根士丹利、IDC日本市场：总出货量1600万台，联想占6%，NEC占20%；中国市场：总出货量6500万台，联想占28%，NEC份额为0；全球市场：总出货量3.46亿台，联想占9.9%，NEC占0.9%。
除中国、美国之外，目前日本是全球第三大个人电脑市场，战略地位特别重要。
交易内容历时9个月谈判，实际上NEC是想跟联想谈长期的战略合作关系。
最后第一步形成了从PC业务开始。
2011年1月27日，联想集团宣布将通过全资附属公司Lenovo BV注册合资公司，联想集团与NEC公司将把各自在日本的个人电脑业务转入合资公司，双方共同生产、开发产品并销售。
即日起双方在日本的业务合并, Lenovo BV将成为全日本市场上最大的个人电脑集团。
⏹股权NEC联想日本集团由三家公司组成:控股公司为联想NEC控股公司(Lenovo NEC Holdings B.V.)，于7月1日成立，在荷兰注册，总部设在东京。
新公司将吸收NEC Personal Products，Ltd和联想日本(Lenovo Japan Ltd.)。
NEC个人电脑XX从NEC个人产品XX(NEC Personal Products Ltd.)分拆个人电脑业务而新成立的公司；NEC Personal Products Ltd.将转让NEC个人电脑XX之全部已发行股本予NEC。
於业务合并协议交割时： NEC将向合营公司(Lenovo NEC Holdings B.V.)转让NEC个人电脑XX全部已发行股本；◆联想日本XX(Lenovo Japan Ltd.)Lenovo BV将向合营公司(Lenovo NEC Holdings B.V.)转让Lenovo Japan Ltd.（持有本公司在日本现有之个人电脑业务之本公司间接全资附属公司）全部已发行股本；◆合营公司(Lenovo NEC Holdings B.V.)将向NEC发行新股份，占合营公司已发行股本及投票权49%；合营公司将继续为联想集团之间接附属公司。
交易已于7月1日正式完成。
联想集团持有合资公司51%股份，NEC持有49%。
联想集团向NEC定向发行新股，定价每股4.85港元(约0.62美元)，共发行约2.81亿股份（281,129,381股普通股股份）,约为联想已发行普通股股本的2.8%，价值13.6亿港元，约合1.75亿美元。
出资数字符合1月预期。
⏹人事合资新公司将由五名董事组成，其中Lenovo BV将有权提名三名董事，而NEC将有权提名两名董事。
合营公司董事会主席将由Lenovo BV委任。
联想日本总裁RoderickLappin将担任合资公司执行董事长。
NEC个人电脑XX总裁HideyoTakasu将担任合资公司总裁兼首席执行官。
NEC公司2011年6月30日宣布，由于该公司即将和中国联想集团成立电脑业务合资公司，其子公司“NEC个人产品”（东京）约400名员工于当天提前离职。
NEC个人产品公司约有2000名员工，占NEC公司整体的20%。
为了改善电脑业务的营收状况，NEC正在对电脑售后网点进行调整以期提高业务效率。
NEC今年开始征募自愿离职者，这部分人员将获得额外的离职补偿。
NEC个人产品公司将有约1200人转入新的合资公司。
其余400人中，约有300人将留在业务移交后的存续子公司内，另外约100人将被调往集团旗下的其他子公司。
⏹业务虽然是双方成立合资公司，但是目前双方业务在运营上仍然会保持独立。
新集团将保留联想和NEC的品牌，双方产品仍将分别通过各自的渠道进行销售。
通过融合两家公司的优势，如NEC在日本的丰富经验，联想供应链、采购的全球规模，联想和NEC将加强各自的产品开发体系，提供优质、高性能的产品双方公司预期，由独立经营过渡至合资公司期间及往后时间，双方现有的个人电脑业务(包括客户服务、产品交付及售后维护)将保持不变，并沿用NEC及联想的品牌名称。
合资公司将结合NEC的产品开发能力及联想的采购资源，为日本的用户开发及提供最合适的产品。
消费产品方面，NEC及联想将沿用各自品牌及现有的销售及支持渠道。
商用个人电脑方面，NEC将继续通过其现有渠道推广及支持有关产品。
此外，NEC及联想还同意继续探讨把合作扩展至更多领域，包括：销售个人电脑并向在日本本土外运营的日资公司提供全球支持；开发、生产和销售平板电脑等产品；销售其它IT平台产品，如服务器等。