管理学原理-组织设计
管理学原理-组织设计(ppt 116页)
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
管理学06 第六章 组织设计
数量
B
管理层次
是指组织中职位等级癿数目
12
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
3、管理层次与管理幅度的关系
管理层次一般不组织觃模成正比 在组织觃模丌发癿情冴下，管理层次不管理幅度成反比。
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
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管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
缺点
适用二
40
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备 案例学习
充分利用外部资源
全球最大癿运劢鞋制造商美国耐克公司，自身幵丌拥有制鞋癿工厂，而全部委托给劳劢
成本低廉癿収展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品癿设计和市场销售这些核心业务。 波音公司作为丐界知名癿飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经
组织职能的内容
设计组织结构 配置人员 维持组织正帯运行
发革组织结构
5
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
2、组织的类型
（1）正式组织不非正式组织
知识扩充：正式组织不非正式组织
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（2）营利性组织不非营利性组织
（3）经济组织、政治组织、文化组织不其他组织
6
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
1、组织的含义
A
一般意义上 癿组织 ① 泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标 而相于倚赖癿人所组成癿群体。
B
② 指组织职能，即：为保证计划实斲，按照一定 管理学意义上 癿组织
目癿和程序，人仧迚行分工协作癿过程
③ 指组织结构，即：在职务范围、责仸、权利斱 面所形成癿内部结构体系。
4
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
组织设计-管理学原理第七章组织设计 精品
派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。
——哈罗德·孔 茨
学者们对组织（Organization）的定义
组织的具体含义包括以下几个方面。 1）组织必须具有特定目标 2）组织必须有分工与协作 3）组织必须要有不同层次的权力与责任制度 4）组织是一个人为的系统
2.组织的功能
汇聚功能
表现在能把分散的个体汇集成为集体，可以 实现单独个体无法达到的目标。（1+1=2）
组织对汇集起来的力量有放大或相乘的效果。
放大功能
（1+1＞2）
7.1.2 组织结构
1. 组织结构的概念 2. 组织结构的特征
1. 组织结构的概念
(Organizational Structure)
优点: 严密监督 严密控制 上下级间联络迅速
缺点: 上级过多参与下级工作 管理层次多 多层次引起高费用 最低与最高层间距过长
宽跨度组织
总经理 经理 经理 经理
优点: 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下属
缺点: 上级负担过重,容易成
为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和 责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个 以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为组织的三 个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴纳德
殊素质
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
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集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
管理学原理(组织设计)
3.1职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理 部门。判断相似性的标准是：业务性质，活动技能， 对同一目标的实现时候具有紧密相关作用。
3.2产品部门化 组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事、 甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品 来设立管理部门、划分管理单位：把同一产品的生 产和销售工作集中在相同的部门进行。
两种管理组织结构形态： 扁平结构和锥心结构
1.4、影响管理幅度的因素
美国五星上将艾森豪威尔在二战中任盟 军欧洲部队最高总司令时，有3名直属下 级，而这3名下属没有一个有多至4名下 属的 1975年，通用汽车公司的总经理有两名 执行副总经理和一个由13名副总经理组 成的小组对他直接报告工作 一家管理较好的运输公司的最高主管直 接领导7名主要下属
组织设计过程中，必须重视人的因素，这是多方面 的要求： （1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织进行设计。 （2）即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会 上招聘到每个职务所需要的理想人员。 2、权责对等的原则 为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做”， 不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设 计中，要规定相应的取得和使用必须的人力、物力、 财力以及信息等工作条件的权力。 3、命令统一的原则
2.1、组织设计的任务 设计组织结构是执行组织职能的基础工作。 组织设计的任务是提供组织系统图和编制职 务说明书。 组织结构系统图的基本形状，如下页 职务说明书要求能够简单而明确地指出： 该管理职务的工作内容、职责与权力、与组 织中其他部门和职务的关系，要求担任该职 务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工 作经验、处理问题的能力等条件。
组织结构系统图
为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计 者需要完成以下三个步骤的工作： 1、职务设计与分析。
管理学原理09组织的设计
3. 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织 结构，对组织非常重要。
4. 组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和 参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
起来
组织运作
组织变革
对管理人员的管理 劳动进行横向和纵 向的分工。在此基 础上建立组织结构
对组织的重新设计或再设 计，以及将这种再设计付 诸实现的过程。更好地适 应内、外部条件变化
四． 组织工作的重要性
1. 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要 素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们 之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳 原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“ 金刚石结构”。
纵向的分工 规定各层次管理人员的职责和权限。
集权与分权
部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解 成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳 动横向分工的基础上进行的。
特征有着系统的联系
信息技术：
使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作
人员间的协调 要求给下属以织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
以及信息等工作条件的权力。
集权与分权
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组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
二、组织设计的原则（续）
管理学第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
《管理学原理》(周三多)第八章
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
影响因素
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
工作条件
工作内容和性质
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
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二、集权与分权
（一）权力的性质与特征： ➢性质：职权是组织内部授予的指导 下属活动及其行为的决定权，这些 决定一旦下达，下属必须服从。 ➢特征：职权跟组织层级化设计中的 职位紧密相关，跟个人特质无关。
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
7
（二）组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制幅 度原则
权责对 待原则
8
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职权的三种形式： 直线职权、参谋职权和职能职权 管理中职权的来源： ➢在层级组织中居于某一特殊职位所
拥有的命令指挥权 ➢由于个人具备某些核心专长或高级
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织设计(圣才出品)
第三篇组织第8章组织设计一、关键术语1.管理幅度答：管理幅度是指主管领导能够直接指挥的下属数量。
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。
2.命令统一原则答：命令统一是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。
组织内部的分工越细越深入，命令统一原则对于保证组织目标实现的作用越重要。
只有实行这条原则，才能防止部门或个人间互相推卸责任、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。
3.部门化答：部门化是指对组织进行横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。
组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。
4.矩阵结构答：矩阵结构是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
5.权责对等原则答：权责对等原则是指在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力、物力和财力以及信息等权力的可获性。
组织中每个部门和职责都必须完成规定的工作，而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人力、物力或财力等资源。
因此，为了保证不浪费组织的各项资源和人力，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
6.分权答：分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
评价分权程度的标志主要有四个：①决策的频度；②决策的幅度；③决策的重要性；④对决策的控制程度。
7.扁平结构答：扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
管理学原理-组织设计
组织设计为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
--哈罗德〮孔茨本章要点：•影响组织设计的因素•组织设计中最基本的三个问题：分工与协调、管理跨度与层次、集权与分权•两类基本的组织结构—金字塔型与扁平型结构的优缺点组织(Organization)是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
组织的三个基本构成要素：共同目标、协作意愿、信息沟通。
高层管理者（Executives ）(Middle managers)（First-line supervisors ）操作者(Operatives)基层管理者中层管理者组织的层次组织的含义：•组织是实现目标的手段•组织成员既有分工又有协作•组织是多层次职权与职责的组合组织设计：指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。
组织设计的任务--提供组织结构系统图和编制职务说明书职务分析与设计—在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质•部门划分和层次设计—职能、产品、区域、综合•结构形成—对初步设计的部门和职务进行调整、平衡，形成组织结构。
组织设计结果：组织结构系统图和职务说明书《职务说明书》包括：•工作内容•职责与权力•与组织中其他部门和职务的关系•该项职务者必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力如上海交通大学招聘长江学者的职务说明影响组织设计的因素•组织环境•战略•技术•人力资源讨论课案例：APPEX公司组织设计的五条原则•目标至上、职能领先•管理幅度•统一指挥•权责对等•因事设职与因人设职相结合组织设计的基本问题•分工与协调•集权与分权•管理跨度和层次劳动分工一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-组织设计(圣才出品)
第三篇组织第8章组织设计一、名词解释1．组织结构（中南财大2009研）答：组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。
组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。
具体如下：（1）复杂化。
指组织分化的程度。
各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。
组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
（2）正规化。
指组织内部的人员行为规范化的程度。
组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。
一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。
一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。
（3）集权化。
指决策制定权掌握在什么人手里。
每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。
有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。
另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。
2．集权与分权（中山大学2009研）答：集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。
（1）集权是把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。
它的特点是：①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。
②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。
③统一经营。
与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。
④统一核算。
财务活动一般由上级管理。
集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。
集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。
它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。
（2）分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可以独立经营；④实行独立核算，有一定的财务收支权力。
管理学原理课件组织的设计
组织设计概 述 ✓问题的提出 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
2 管理幅度 管理层次与管理组织结构的基本形
➢ 下属工作的相似性;工作相似则主管的指导也大 体相同;这样管理幅度可增加
➢ 计划的完善程度;如果计划不完善;主管的指导 就会增加;从而减少管理的幅度
➢ 非管理事务的多少;管理层次越高;主管的非管 理事务越多;这样对管理幅度也会产生消极的影 响
组织设计概 述 ✓问题的提出 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
➢ 组织结构系统图：见下页
组织设计概 述 ✓问题的提出 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢ 表示各种管理职务或相应的部门； ➢→表示权力的指向；
第九章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
组织设计概 述 ✓问题的提出 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的管理 劳动进行横向和纵向的分工
管理劳动分工的必要性缘于管理者有 效管理幅度是有限的
➢个体劳动者和手工作坊不存在组织结构 问题