项目实施方法论

项目实施方法论

-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

团队组建

操作时机：

用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。

客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。

目标/价值：

用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。

指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。

明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。

建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。

工具与模板：

《用友项目组织与岗位职责.doc》

《用友项目经理任命书.doc》

《用友项目经理任命书.ppt》

《客户项目组织及岗位职责.doc》

《客户项目经理任命书.doc》

《客户项目经理任命书.ppt》

小贴士：

好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目

大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。

客户方项目经理必须有利于项目实施

客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。

方案经理负责方案质量

综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。

机构实施人员的知识转移

注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。

内部交接

操作时机：

建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。

目标/价值：

了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准

备，充分掌握项目背景情况。

工作指南：

匹配需求

初步形成客户需求匹配度分析。

客户需求匹配度分析（可选）

内签 评估风险

根据模板，逐项分析项目风险。 完成项目风险评估报告、风险规避策略。

客户需求风险评估与预警报告（可选）

内签

规划实施

初步规划实施工作，粗拟实施策略与计划。

参考工具与模板：

《 销售实施内部交接记录单.doc 》 《 实施服务主合同.doc 》 《 实施服务工作任务书.doc 》 《 客户需求匹配度分析.xls 》 《 客户需求风险评估与预警报告.xls 》

小贴士：

多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。

介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。

例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。 售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。

首次访谈

操作时机：

项目团队主要成员确定后进行，项目启动会前完成。 个别项目在商务合同签约前。

目标/价值：

了解客户高层的思路，做好项目启动准备工作。 定义实施工作方法、制度和工具。

工作指南：

任务

首次拜访做好充分准备，约定与协调首次

访谈事项；

明确企业高层在项目中的职责、

任务；

制定项目管理规范（组织结构，

沟通计划，质量管理，问题管

理，补丁管理，变更管理，风险

管理，交付物管理，项目资源管

理等）。

与客户方项目经理沟通

行业特点、实施范围、

计划、里程碑计划、沟

通机制与项目管理等内

容；

与客户高层沟通，了解

他们对项目的期望。

确保相关高

层人员参

与；

阐述对项目

的期望；

确定项目沟

通机制与项

目管理建

议。

项目实施

备忘

双方项目

组成员通

讯录

项目管理

规范与指

导手册

首次访谈

交流提纲

（可选）

参观现场建议先现场参观，获得直接感

受，再与客户高层沟通，效果会

更好。

通过现场参观，初步

熟悉客户现场环境，

尤其是生产现场。

介绍企业

现场环

境。

参考工具与模板：

《双方项目组成员通讯录.xls》

《项目管理规范与指导手册.doc 》

《项目管理规范与指导手册.ppt》

《首次访谈交流提纲.doc》

《项目实施备忘.doc》

小贴士：

ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。

最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增加高层对项目的重视。

ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。

实施策略与计划确认

操作时机：

建议与首次访谈同步进行，在首次访谈结束后、项目启动前，参考首次访谈后的结果确定实施策略和

实施计划。

目标/价值：

双方项目经理明确实施目标，严格控制实施范围，协商实施策略，规划项目实施的过程，明确项目实