{财务管理实战案例}财务案例研究平时作业完成

{财务管理实战案例}财务案例研究平时作业完成和对新股承销的要求，各股票承销商根据自己的情况拟定各自的标书，以投标方式相互竞争股票承销业务，中标标书中的价格就是股票发行价格。

3.与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？与股票融资比较，发行债券融资的利处是：⑴债券利息计入成本，在税前支付，因而有冲减税基的作用；⑵债券发行费用股票融资低，且债券融资可以锁定成本；⑶债券融资不会削弱公司现有股东权力结构。

弊处是：债券融资会增加财务风险和费用；债券融资受公司资本结构的限制，影响公司的再融资能力4.结合教材案例五说明固定资产制冷可行性评价中，测算资本成本有什么作用？资本成本是指企业为取得和使用资本而支付的各种费用或代价。

从价值分析来看，它可看成是投资者应得的必要报酬，因此资本成本取决于资本市场，并与拟筹资本的制冷项目的风险程度有关。

由于资本成本是评价长期投资决策项目可行性的标准，因此，只有投资项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目才可取；反之，若投资项目的预期投资报酬小于资本成本，则该项目应该被舍弃。

所以，资本成本被称为投资项目的极限利率或取舍率。

在本教材案例五中，项目总投资3931.16万元，其中：1572.46万元向商业银行贷款，贷款利率8%；其余2358.7万元发股募集，投资者期望的最低报酬率为22%。

这一资本结构也是该企业目标资本结构。

所以根据目标结构和个别资本成本测算折现率为16%是恰当的，财务上即认为该项目是可行的。

二、综合案例分析题1.分析下面案例在采购制度中有何控制特色?对于该工厂的采购环节你认为应如何控制?[资料]从l998年3月开始，漯河卷烟厂试行辅料公开竞标采购，堵住了隐性流失的“漏洞”，既保证了采购辅料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致腐败行为发生，取得了良好的社会和经济效益。

而采购质量的提高，保证了产品质量的提高。

经上级质检部门多次对该厂台机油检和市场抽检，产品质量合格率一直保持在100％。

1．改革采购制度，走出“暗箱”操作。

以往的卷烟生产辅料采购，都是由分管领导和物资供应部门与供货方一对一谈判。

这种采购形式缺乏透明度，弊端较多。

尤其是近年来，随着卷烟生产辅料买方市场的逐渐形成，出现了一些难以制约的问题。

一方面，有的供货厂商为使产品打入漯河卷烟厂，并在价格上能受到特殊照顾，采用不正当手段，拉拢腐蚀采购人员。

使一些采购人员犯了错误。

另一方面，受“人情”、“条子”风气影响，常出现盲目采购、重复采购和随意采购的现象。

结果采购入厂的辅料，有的质次价高，有的几年用不完占压资金，有的重量不足或长度不够，造成停车增多，残次卷烟量增大，既造成经济损失，还局部影响了产品质量及企业的信誉。

1997年12月，厂长兼党委书记×××走马上任后，决心改革现行的生产辅料采购制度，走出“暗箱”操作，提出了“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化、建立公开竞争机制，严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益”的采购管理思路。

经厂长办公会议认真研究决定，对全厂生产辅料、香精香料和原煤等三种类型物资，从市场上统一集中采购，公开竞争招标。

为加强对辅料采购的领导，漯河卷烟厂成立了以厂长为主任、副厂长为副主任，企划、财务、原料、物资、供应、生产、质管、科研所、纪检、审计等部门负责人为成员的厂原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。

2．实施“透明工程”，公开竞争招标。

1998年3月，漯河卷烟厂试行生产辅料采购公开竞争招标工作正式启动。

在公开竞争招标采购中，漯河卷烟厂事先发出招标通知，现场进行公正竞价，事后公布招标结果。

招标过程由厂原辅材料管委会监督。

一年来，该厂公开竞争招标采购生产辅料已进行两次。

仅1998年第一季度，全厂所用辅料，中标价比市场价节约采购资金186万元。

为彻底解决可能存在的“假招标”问题，推进“透明工程”，漯河卷烟厂原辅材料管委会在科研所专门设立信息中心，广泛收集各种辅料市场信息，综合测评辅料市场产量、容量和价格，给竞标提供采购可比价。

3．建立健全管理制度。

一年来，漯河卷烟厂随着辅料采购决策程序的民主公开化，建立健全了多项配套规范的管理规章制度。

主要是：《原辅材料竞争招标暂行管理办法》、《原辅材料采购制约管理办法》，《原辅材料采购货款支出财务管理办法》，明确规定了竞争招标原则、程序、评标定标标准、合同履行、供求双方遵守的准则、支付货款手续及责任等，使竞标有章可循，有规可依。

对中标供货厂家实行“四定”(定厂家、定计划、定价格，定质量)管理，制定出台《漯河卷烟厂原辅材料采购供应“四定”实施细则》，明文规定原则上一律从中标单位采购，否则要严加处罚。

入厂辅料质量连续出现不合格者，终止供货合同。

1999年6月，就有九个厂家被终止合同。

实行竞争招标采购廉政责任制。

要求每个领导和采购人员，不准收取供货厂家的礼金、礼品、回扣，违者调离业务岗位，并视其严重程度给予党纪政纪处分、除名直至移交司法机关处理。

2.请对OD公司中层经理业绩评价与激励体系进行点评。

OD公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有：房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等。

OD公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%，占非流通股的比例为52%。

公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大。

OD公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订《经营责任目标合同》，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励。

OD公司的主要经营单位有华一房地产投资开发公司(以下简称房地产公司)和国际连锁商业公司(以下简称商业公司)，现将OD公司对这2个经营公司总经理的2002年业绩评价及激励体系简述如下：华一房地产投资开发公司是OD公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开发。

OD公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类。

《华一房地产投资开发公司2002年经营目标责任合同》规定的财务指标有：销售收入和税后利润；工程指标有：完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成；完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。

国际连锁商业公司为OD公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司。

目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的“综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入。

其主要费用项目有工资、折旧费、水电费等。

这些费用大多是不可控的。

OD公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。

《国际连锁商业公司2002年经营目标责任合同》规定的业绩考核指标有：含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额。

OD公司中层经理人员的激励制度，各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成。

年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放。

如对商业公司总经理的奖惩规定：商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部分由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%。

对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同。

业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。

OD公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系。

另外，OD公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：1.各经营公司的财产界限不清，商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金。

各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在。

另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱。

据估计，OD公司物业正常出租年租金为800～1000万元，但目前实际出租率在70%左右。

2.资金、财产及劳务的内部转移制度不健全。

OD公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。

如母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下。

答案：一般重大的生产经营预算是指公司年度经营预算，它是公司长期发展战略的阶段性经营目标，是公司年度经营管理工作的总方针，是公司年度工作的纲领。

经营预算管理是指通过编制预算、组织预算的实施、以及对预算的控制和反馈，把公司内部各项经营要素和经营活动科学组织起来，最终实现公司的经营决策目标。

它的范围是根据公司战略发展要求，对公司核心竞争优势的培育目标，在公司及下属各分公司、全资子公司和控股公司中加以选择实施。

1．经营预算种类：经营预算从时间上分为长期预算和短期预算。

长期预算可以理解为公司战略发展规范，一般是3年以上，短期预算即年度经营预算。

年度预算还可细分为月度、季度预算。

经营预算从内容上分为以下七种预算：利润预算、生产经营预算、成本和费用预算、用工及薪资预算、投资预算、现金流量预算、资金平衡预算。

2．经营预算的内容：年度经营预算要包含三个要项，即：方针、目标和措施。

首先，公司有明确的经营方针。

根据公司长远发展战略，从公司实际出发，根据公司可以调动的一切资源，考虑市场及竞争环境影响，提出明确的经营方针。

其次，公司的经营目标应当尽可能量化。

经营预算制订部门必须采用专门方法编制预算，上条所述各种预算指标要自下而上反复测算，综合平衡，做到目标系统化、科学化、全面化、数量化、准确化，以便指标的分解、控制和考核。

再者，公司要有具体的经营措施。

公司的经营方针和经营目标确定后，要提出预算实施的措施，措施要有针对性、灵活性和保证性。

3．经营预算的权力机构。

公司年度经营预算审批的最高权力机构是公司董事会，或由董事会授权公司总经理办公会审批。

公司总经理办公会根据董事会决定，确定公司年度经营总目标。