企业预算管理规划与战略
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。
本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。
关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。
战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。
以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。
二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。
首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。
其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。
第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。
最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。
三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。
该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。
2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。
3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。
4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。
5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。
四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。
其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。
另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。
(精)预算管理：预算与战略规划的对接与协调策略
监控预算执行，及时调整偏差
预算执行监控
建立预算执行监控机制，定期对预算执行情 况进行跟踪和分析，及时发现并解决问题。
偏差调整措施
针对预算执行过程中出现的偏差，及时采取调整措 施，如追加预算、调整预算分配等，确保预算与实 际需求的匹配。
风险防范与控制
加强预算风险识别、评估和防范工作，建立 健全风险应对机制，确保预算管理的稳健性 和可持续性。
实时数据分析助力决策优化
通过实时数据分析，企业能够更准确地掌握市场动态和内部运营情况，为预算编制和调整提供有力支持，优化资源配 置。
跨部门协同提升预算效能
数字化技术有助于打破部门间信息壁垒，实现跨部门协同工作，确保预算编制和执行过程中的信息畅通 ，提升预算效能。
人工智能技术在预算管理中应用前景
自动化预算编制与调整
战略规划原则
制定战略规划应遵循前瞻性、可行性 、可持续性、灵活性等原则，确保规 划的科学性和实用性。
两者关系及相互影响
预算管理与战略规划的关系
预算管理是战略规划的重要组成部分，是实现战略规划目标的重要手段。同时，战略规划为预算管理提供了目标 和方向，预算管理则对战略规划进行细化和落实。
两者相互影响
预算管理：预算与战略 规划的对接与协调策略
汇报人： 2024-01-01
目 录
• 预算管理与战略规划概述 • 预算与战略规划对接方法 • 协调策略在预算管理中应用 • 案例分析：成功企业经验分享 • 未来发展趋势及挑战应对 • 总结回顾与行动建议
预算管理与战略规
01
划概述
预算管理定义及重要性
预算管理定义
提升企业核心竞争力，实现可持续发展
1 2 3
强化战略规划与预算管理的融合
企业战略规划和预算管理的协同研究
企业战略规划和预算管理的协同研究企业战略规划和预算管理是企业管理中非常重要的两个环节。
企业战略规划常常被认为是制定企业未来发展方向、明确核心竞争力的根本之策。
而预算管理则是贯穿于企业运营全过程，用于衡量经营目标实现情况，为企业决策提供重要数据依据。
然而，由于两者所涉及的内容、观察角度、分析手法等存在不同，导致很多企业未能很好的协同两者之间的研究和实践，使其效果得到充分发挥。
本文将从以下几个方面，着重探讨如何在企业运营中实现企业战略规划和预算管理的协同应用。
一、企业战略规划与预算管理的关系企业战略规划和预算管理有直接的关联，它们如同一个个拼图，构成了企业运营整体的战略规划体系。
以上两个环节起到了对企业未来方向和运营成本的管控作用，在企业运营中各司其职，共同推动企业做出明智的决策。
而完美的两者则必须处在同一思想轮廓下，具有较高的决策协同能力和资源协调能力。
那么如何实现两者之间的协同合作呢？二、实现企业战略规划与预算管理的协同研究1.重视企业整体战略规划企业发展战略是企业整个运营体系的核心，它决定了企业的发展方向和目标。
企业战略规划应该首先着眼于整体发展战略，指导企业围绕核心业务展开运营和管理，确立企业优势和不足之处，并从各个角度进行分析，为企业未来制订出科学的发展规划。
2.针对核心业务进行细致分析企业战略规划和预算管理一定要结合企业实际情况进行认真研究。
首先，要对企业核心业务进行分晓度，探究企业最重要的业务品种、业务线路、渠道、客户类型等关键要素的发展趋势和市场情况。
其次，在核心业务之外，还会涉及两类业务——潜在业务和边缘业务。
潜在业务是指企业未来会涉足的业务领域，着重评估这些潜在业务的潜力、机会和不确定性等因素。
边缘业务是对核心业务的补充和扩展，通过发掘边缘市场，企业可以扩大已有的核心业务市场规模。
3.制定预算管理计划预算管理是企业运营管理中非常重要的分析手段。
在企业每个阶段，要进行预算管理的制定和控制，这将有助于企业优化基础管理、降低成本和风险，还可以评估企业的经营业绩，并为企业战略规划提供重要的数据支持。
如何理解企业计划与预算管理
（）目标 性 ： 划 工 作 要 使 今 后 的 １ 计 行 动 集 中 于 目标 ，要 预 测 哪 些 行 动 有
动的总体安排 。它是企业在对历史的
运 营 成果 进 行 充 分 分 析 和 对 未 来 进 行
江企 管 田 苏 业理
国 第１ ０
的结 果
ｆ 战略： ３ １ 是为 实现 企业 的 长远 目
标 所 选 择 的 发 展 方 向 、所确 定 的行 动 路 线 以 及 资 源 分 配 方 案 的一 个 总 纲 。 战 略 是指 导 全 局 和长 远发 展 的 方 针 （ 政 策 ： 企 业 在 决 策 时用 来 指 ４ ） 是
ｌ ｌ Ｉ
预测 、 证 的 基 础 上 ． 未来 的经 营 活 论 对 动进 行 的 量化 表 述 。
要 包 括 经 营 筹 资 预 算 和 项 目 筹 资 预
算
营 绩 效 具 有 可 比性 ， 以 使 管 理 者 了 可
解 企业 经 营 状况 的变 化趋 势 ， 于 收 注重 ｆ） 务预 算 ４财 财 务 预算 是指 预算 期 内 企 业 有 关 入 、 ｍ、 支 目标 利 润 ， 效 控 制 费 用 支 有 出， 以取 得 更 好 的经 济效 益 。
（ 普 遍 性 ： 划 是 各级 管 理 人 员 ３ ） 计
导 思 想 和 行 动 方 针 的 明 文规 定 ．也 是
计 划 的一 项 组 成部 分 。
（） ５ 程序： 规定 了如何处理那些重
复 发 生 的例 行 问题 的标 准方 法 。 程序 是 一 种 经 过 优 化 的 计 划 ， 是 对 大 量 它
二 、 于预 算 的 认识 关
全面预算管理与企业战略
浅议全面预算管理与企业战略中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）03-000-02摘要企业全面预算管理与企业战略之间的协调发展直接影响企业的发展，需要企业的重视。
我们要认识到目前企业预算管理中存在的问题，并正确认识两者之间的关系，提出相应的措施来促进两者的发展。
关键词全面预算管理企业战略问题关系措施在信息化和技术化高速发展的经济社会中，企业之间的竞争越来越激烈，企业的管理已经走向以全面预算管理、战略管理为主的时代。
企业全面预算管理已经是企业内部和市场连接的重要规划。
企业的战略管理在企业的经营中起着主导的作用，是企业全局的发展目标和策略。
而企业的全面预算管理在企业的发展中起着财务、人力资源等的分配、计划和管理，帮助实现企业的战略目标。
目前企业预算管理中存在的问题1.全面预算管理理念不健全企业全面预算管理体系是企业内部管理体系的重要组成部分，同时也是现代经济和信息化技术发展对企业管理工作的基本要求[1]。
在激烈的市场竞争中，企业要想立于不败之地，就需要及时的掌握市场的动态，抓住企业的发展机遇。
企业全面预算管理可以不断提升企业的战略管理，对企业内部进行考核监控，提高企业的资源利用率。
这样可以降低企业的投入，相对提高企业的收益。
全面预算管理还可以从企业经营前、经营中以及经营后来进行成本的管理和控制，帮助企业防范风险，让企业更加稳定和安全的发展。
但是目前很多企业并没有形成全面预算管理的理念，存在思想上不重视的问题，没有认识到全面预算管理体系的重要性。
主要表现为对一些非财务的指标并不重视，仅仅对一些财务的指标进行评价，没有认识到其仅仅是企业生产经营后的结果。
对非财务指标，比如企业产品市场的占有率、生产率以及客户的满意程度等的不重视，会让企业不能重视其发展的潜能，在决策上、投资上更加不重视企业的长远发展。
2.全面预算管理组织机构不健全很多企业并没有建立全面预算管理组织体系，不能从组织上来保障企业全面预算管理的严肃、规范和权威性，全面预算流于形式，不能起到真正管理的作用。
企业战略与全面预算管理
业基础成本计算目的的组织内部之行为的集合。
更简单地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。
(2)、作业预算与企业战略管理的关系
作业基础预算(ABB)是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管
理形式，它是存作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业住每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算巾规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制和绩效评价与考核。
作业基础预算足确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。
3．平衡计分卡、作业分析与全面预算管理的有机结合
平衡计分卡以目标战略作为导向，通过制订战略规划、编制预算，明确一年使企业业绩得以人幅提高所必需的经济资源。
企业依据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，即可实施战略预算管理。
在平衡计分卡的财务、顾客以及内部业务管理、学习和创新的基础上，选择提高业绩目标的先行指标，针对顾客方面和企业内部业务管理方面缓行指标，采用作业成本法、作业管理、作业成本预算进行收益性的改善，使战略预算管理得以
实现。
由以上分析可知，作业成本法是成本计算的工具，平衡计分卡是绩效管理的T具、二者的价值体现在战略管理上。
又由于作业成本法和平衡计分卡之问
因果相连，为达成战略管理的目的，能将二者割裂开来，不能仪就作业成本法谈战略制定或就平衡计分卡谈战略管理、二者都足企业战略框架中不可缺少部分。
只有将BSC-L与ABC结合应用，基于战略的全面预算管理。
能得到很好的推进、发挥出最犬的作用。
战略预算管理的基础是什么,企业战略和企业规划的区别和联系
战略预算管理的基础是什么?战略预算是什么?战略预算是以战略为中心，以企业战略的实施为预算的最终目标，围绕战略中心设计预算内容体系和以战略为预算起点的预算管理体系。
常见的战略预算体系是将预算管理户、内部运营流程、学习和成长四个角度制定企业各部门的综合预算体系。
战略预算的本质是为了实现企业战略目标而配置企业资源的管理活动。
战略预算的引入可以改变传统顶算的定位，使预算成为整个战略实施过程的一部分，使战略与预算紧密联系，使企业的长期发展战略得以实施和实施。
战略预算管理的基础是什么?战略预算的编制主要是财务部门，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制。
战略预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及生产经营内容的预算体系。
综合预算由不同部门的当事人共同组织实施，是一种综合性的管理体系，不能把财务计划看作是综合性的预算，更不能用财务管理部门代替综合性的预算管理机构。
在综合预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制，主要负责与财务预算委员会的工作，对本部门财务预算的执行结果负责。
以上是关于战略预算管理的相关介绍。
企业战略和企业规划的区别和联系企业战略与企业规划的区别与联系:根据不同的标准，战略和规划有不同的分类，范围很广。
现在主要分析企业战略与企业规划的区别和联系:(1)含义企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为生存和发展而进行的长期、全局规划，以及实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和业务管理方法。
企业规划是确定企业目标、目标和实现企业目标的方法和步骤的重要经营活动。
(2)特点企业战略是实现目标的总体性和指导性规划，属于宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。
规划具有长期性、全局性、战略性、方向性、概括性、指导性和鼓励性。
(3)企业战略可以分为三个层次:公司战略(corporatestrategy)、业务战略或竞争战略(businesstrategy)和职能战略(functionalstrategy)。
公司战略规划与年度预算管理制度
公司战略规划与年度预算管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范公司的战略规划和年度预算管理，提高公司的整体管理水平，确保公司发展的顺利进行，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司的战略规划和年度预算管理。
第三条执行依据本制度的执行依据是相关公司整治法规、公司章程以及董事会决议等。
第二章公司战略规划第四条战略规划的紧要性公司战略规划是指通过明确公司使命、愿景、目标和战略方向，定义公司长期发展的路径及各种资源配置，是公司连续发展的基石。
第五条战略规划的订立1.公司战略规划由董事会负责订立，经董事会审议通过后执行。
2.公司战略规划订立应考虑市场环境、行业竞争、公司自身实际情况以及国家相关政策等因素。
3.公司战略规划应明确公司的长期目标、战略方向、市场定位、核心竞争力、发展优势等内容，并订立相应的策略和措施。
第六条战略规划的周期性评估1.公司应定期对战略规划进行评估，确保战略目标的达成。
2.每三年进行一次全面评估，对战略规划进行修订和调整。
第七条重点战略调整1.如遇到重点外部环境变动或公司内部情况发生重点变动，可能影响战略规划达成的，董事会有权对战略进行调整。
2.重点战略调整需经董事会审议通过，并及时向公司全体员工和股东进行沟通。
第三章年度预算管理第八条年度预算的紧要性年度预算是公司对一年内各项经济活动的计划和布置，是公司的经营管理基础，有助于提高资源利用效率和实现战略目标。
第九条年度预算编制及审批1.公司年度预算由财务部门负责编制，需经董事会审批通过。
2.年度预算编制需要考虑公司的战略规划、市场需求、资源配置等因素，并定量化、可衡量化地订立预算指标和计划。
第十条年度预算的执行1.公司各部门在年度预算范围内，依据预算指标订立具体的实施计划，确保预算的有效执行。
2.部门负责人应对预算执行情况负责，及时调整和掌控预算执行进度和效果。
第十一条预算执行监督与报告1.财务部门负责对预算执行进行监督和掌控，及时发现问题并提出改进措施。
战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理
、
公司 发展战略与年 度发展规划的 结合
投资预算。 根据公司总体资金收支平衡情况， 对固定资产购置 预算、 工程项目 投资预算及权益投资预算进行调整。 ３ ． 业务预算、 资本预算转化为资金预算。根据业务预算，
计算预算年度各项资金收入及支出， 编制经营性现金流量预 算。根据固定资产购置预算 、 工程项目投资预算及权益投资
度价格体系进行综合的系统性测算分析， 从价值量上进行第
？
雏吣
Ｍ ｅａｌｕ ｇｉ ａ ｎ ｔ ｌ ｒ ｃ ｌＦｉ ａｎｃａｌＡｃ ｏ ｉ ｃ ｕｎｔｎｇ ｉ
原 料采 财务管 铉仆闱 购中 理
张 丹
在冶金企业中， 大宗原燃料的采购工作愈来愈显现出举
足轻重的地位。 原燃料的采购工作是冶金企业上游产品投入 的关键一环， 是企业生产经营的第一道关口。它不仅关系到 本钢板材股份有限公司每年采购大宗原燃料 ｌ０ 万吨， ４０ 其中炼焦煤 ６８ １ 万吨， 动力煤 ２５ ０ 万吨， 无烟煤 １２ ７ 万吨， 原
用这一课题， 抒之己见。 益率指标。横向上， 按照各职能部室的职责分工， 将公司利润、 产量、 成本降低率等完成公司预算 目 标的关键指标， 按责任程
购资金额度， 如果不重视发挥财务部门的职能作用， 尤其发
挥财务部门的参谋助手作用， 将会使企业的经济采购产生很 大的影响。 那么， 财务部门的参谋助手作用， 不仅仅是体现在
预算等各项资本预算， 编制投资性现金流量预算。根据经营 性现金流量预算及投资性现金流量预算． 结合对国家金融政
策、 资本市场及借款市场的分析预测 ， 进行总体的资金收支
平衡， 编制筹资性现金流量预算。 根据经营性、 投资性及筹资
战略管理和预算管理有什么关系,战略管理分析工具分为哪些类型
战略管理和预算管理有什么关系?企业战略管理是确定企业使命、根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标、确保目标正确实施、最终实现企业使命的动态过程。
战略管理和预算管理的关系(一)战略和预算之间的关系战略是为实现企业使命或长期目标而制定的总体行动计划，策略目标的实现需要有相应的管理手段作为后盾。
综合预算管理是一种集系统化、战略化、人性化理念于一体的现代管理模式。
通过业务、资金和信息的整合，明确适度的分权和授权，战略驱动的绩效评估，实现资源合理配置、业务协作和战略有效实施、业务活动改进和价值增加的目标。
没有预算支持，企业战略的可操作性会大大降低;没有以战略为导向的预算也缺乏目标，不利于提高企业的竞争力和价值。
具体来说，战略和预算的关系表现在以下几个方面:战略是预算指明方向;预算目标可以解读和修改战略;预算编制可以细化战略实施方案;预算动态管理可以实施战略。
1.综合预算管理是战略目标的程序化和可量化。
由于战略目标是一个长期的方向性目标，在企业的具体生产经营和运营过程中很难把握，也很难实施具体的实施过程和评估。
通过综合预算管理，预算的实施与企业战略目标的实现是一个相同的过程，相对抽象的战略管理被细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作的可控预算管理模块。
这样的战略管理更有现实意义。
2.战略管理是综合预算管理的起点和方向。
企业战略决定了综合预算管理的方向，要求企业根据自己的战略规划、公司的发展周期和市场环境选择自己的预算管理模式。
比如创新成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为一定时期的战略是增加市场份额，扩大公司规模;成熟期的企业应该选择收入导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本来提高利润。
3.预算的监管有利于企业战略管理的调整和优化。
通过预算监控，可以发现企业未能预测的机遇和挑战。
这些信息通过预算报告系统反映给决策机构，可以帮助企业动态调整战略规划，提高战略管理的适应性。
公司预算管理的战略与规划bnsx
阶段3
阶段4
阶段5
明确业务范围 并确定张略任务
设立战略对象 制定实现目标 完成和执行 和业绩目标 和业绩的战略 战略计划
评价业绩, 重新制定战略 计划并努力完成
如需要 重新确定
如需要 应修正
如需要应 重新制定
如需要 应重做
如需要重复 前几个阶段
持续改善的过程
2024/1/8
17
十、西方企业预算介绍之三
1.“两上两下”（先上还是先下）（上下结合）
2. 战略
计划
预算
（四）预算编制：
以销售预算为例：销售预算是整个预算的起点
2024/1/8
12
七、预算控制
（一）内部会计报告制度
预算执行的信息系统
（二）预算执行偏差的纠正
谁？为什么？措施？监督？
（三）预算执行报告会
分析会，统一认识。
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八、预算调整
2024/1/8
2
（五）预算管理工作的重要地位
1. 计划预算工作的首位性。 – 计划预算是唯一的管理职能。没有计划，就没有
企业；没有预算，就没有经营管理。
2. 计划预算工作的渗透性 – 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和
行为规范。
– 影响领导工作：集权还是分权？
– 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标 前提条件研究
•公司准备向哪个 •公司的运行将
•方向发展？
•在什么样的环
•公司要完成些 •境（内、外）
•什么目标？
•中进行（先在
•何时完成？
•与将来）？
战略导向的企业全面预算管理探讨
战略导向的企业全面预算管理探讨1. 引言1.1 概述企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑全面的战略目标和发展方向，以确保资源的有效分配和利用，实现企业长期发展战略的一个管理方法。
战略导向的企业全面预算管理是在企业全面预算管理的基础上，注重将预算与企业的长远战略目标相结合，以确保预算在实现企业长期发展战略过程中的有效执行。
1.2 研究意义企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，对于企业的发展具有重要意义。
本文旨在探讨战略导向的企业全面预算管理，以帮助企业更好地制定和实施全面预算管理策略，更好地发挥预算管理的作用。
1. 提高企业绩效：战略导向的企业全面预算管理可以帮助企业更好地制定长期发展战略，并通过预算管理实现战略目标的落实，从而提高企业绩效。
2. 提升企业竞争力：通过战略导向的全面预算管理，企业可以更好地把握市场动态和竞争环境，及时调整预算策略，提升企业的市场竞争力。
3. 促进企业持续改进：战略导向的企业全面预算管理将预算管理与企业战略有机结合，能够帮助企业不断总结经验教训，持续改进预算管理策略，提升管理水平。
4. 降低企业风险：战略导向的企业全面预算管理能够帮助企业更好地规避风险，有效防范各类经营风险，降低企业的经营风险。
研究战略导向的企业全面预算管理具有重要的现实意义，能够为企业提供全面的管理支持，推动企业持续发展。
2. 正文2.1 企业全面预算管理的概念及特点企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑到全面的因素和各个方面的管理，从而实现整体的有效控制和管理。
其特点主要包括以下几点：1. 综合性：企业全面预算管理需要考虑到企业所有部门和业务范围的预算编制和管理，确保各部门协调一致，整体运作高效。
2. 目标导向：企业全面预算管理注重设定明确的目标和指标，通过预算来实现和监控企业的发展目标和战略方向。
3. 灵活性：企业全面预算管理需要具备一定的灵活性，及时调整预算计划和措施，以适应外部环境的变化和企业内部的调整。
浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现
浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明确的战略目标来保持竞争优势并实现可持续发展。
然而，实现战略目标不仅仅依赖于一个合理的战略规划，还需要企业建立科学的管理体系来全面预算管理并实现目标。
本文将浅析全面预算管理在促进企业战略目标实现中的作用。
什么是全面预算管理全面预算管理是一种综合性的管理工具，通过制定和实施全面的预算计划来实现企业的战略目标。
它包括财务预算、经营预算、投资预算等方面，涵盖了企业所有部门和职能的预算计划。
通过全面预算管理，企业可以更好地组织资源，调动各部门的积极性，实现战略目标的协同推进。
全面预算管理的优势提高决策质量全面预算管理能够通过对企业各方面的预算计划制定和执行进行细致的分析和比较，从而帮助企业管理者做出更加明智的决策。
通过预算管理，企业可以根据具体的预算目标和实际情况来评估和调整业务方向，优化资源配置，降低风险。
强化绩效管理全面预算管理能够将战略目标与绩效评估联系起来，帮助企业建立有效的激励机制和考核体系。
通过设立明确的预算目标和指标，企业能够对各部门和员工的绩效进行科学评估和激励，激发员工的工作动力，提高组织绩效。
促进资源优化全面预算管理能够对企业的资源进行有效规划和利用，避免资源的浪费和重复。
通过预算管理，企业可以对各个部门的费用进行合理的控制和调整，避免资金的过度投入和资源的不合理使用，实现资源的最大化利用，提高企业效益。
加强内部合作全面预算管理能够促进企业内部各个部门之间的沟通和合作。
通过预算编制和执行的过程，各个部门之间需要进行充分的沟通和协调，加强合作，实现目标协同推进。
同时，预算管理过程中的绩效评估和激励机制也能促进团队合作和员工之间的交流与共享，提高整个企业的协作效率。
全面预算管理的实施步骤1.制定战略目标：企业需要明确战略目标，并将其分解为具体的预算目标。
2.收集信息：企业需要收集各个方面的信息，包括市场动态、竞争对手情况、内部资源情况等，为预算制定提供依据。
企业战略目标的确定——基于企业战略的全面预算管理
预算管理
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2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
第一节 以战略为导向的全面预算管理体系 的基础理论
一、全面预算管理的内涵及作用 （一）全面预算管理的涵义 o 全面预算管理（Comprehensive Budget
体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮 助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算 相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑 纠正措施； o 松控制则将预算作为联络和计划的工具，高层管理人员每年编 制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以 批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交 给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算 目标没有达到不一定代表业绩不佳。 o 对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程 度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做 到灵活性和统一性的结合。
2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
二、企业战略管理理论
（一）企业战略 o 企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部
环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步 骤所进行的总体性规划。 o 从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划； o 从时间维度来说，战略是对企业中长期的前瞻性谋划； o 从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分 析和判断而形成的。 o 战略具有长远性、全局性的特征。
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2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
（2）质量目标
①合格品率，能够促使企业的采购部门尽量采购符 合要求的原材料、生产部门减少生产过程中的失误， 以期提高合格品率；
财务预算管理与企业战略规划的关系是什么
财务预算管理与企业战略规划的关系是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展并取得长期成功，必须要有清晰明确的战略规划和有效的财务预算管理。
财务预算管理与企业战略规划之间存在着紧密而又复杂的关系，它们相互影响、相互促进，共同为企业的发展指明方向和提供保障。
企业战略规划是对企业未来发展方向和目标的总体谋划，它确定了企业的长期愿景、使命、核心价值观以及在市场中的定位。
战略规划回答了诸如“我们要成为什么样的企业”“我们的目标市场在哪里”“我们如何与竞争对手区分开来”等关键问题。
它为企业的各项活动提供了一个总体框架和指导原则，帮助企业在复杂多变的市场环境中做出明智的决策。
而财务预算管理则是通过对企业未来一定时期内的财务收支进行预测、规划和控制，以实现企业资源的合理配置和经济效益的最大化。
财务预算包括收入预算、成本预算、资金预算等多个方面，它将企业的战略目标转化为具体的财务指标和行动计划，为企业的日常经营活动提供了量化的依据和约束。
那么，财务预算管理与企业战略规划之间到底存在着怎样的关系呢？首先，财务预算管理是企业战略规划的具体化和量化体现。
企业的战略规划通常是比较宏观和抽象的，需要通过财务预算管理将其转化为具体的、可操作的财务指标和预算方案。
例如，如果企业的战略规划是在未来三年内扩大市场份额，提高产品质量，那么财务预算管理就需要相应地制定出在研发投入、生产设备更新、市场营销费用等方面的具体预算，以支持这一战略目标的实现。
通过财务预算管理，企业可以将战略规划中的目标分解为年度、季度甚至月度的预算指标，从而使企业的战略规划能够得以逐步实施和监控。
其次，财务预算管理为企业战略规划的调整和优化提供了重要依据。
企业的内外部环境是不断变化的，战略规划也需要根据这些变化进行适时的调整和优化。
而财务预算管理在实施过程中所产生的实际数据和绩效评估结果，可以为战略规划的调整提供及时、准确的信息。
例如，如果企业的某项业务在预算执行过程中出现了严重的亏损，或者市场环境发生了重大变化导致原有的战略目标难以实现，那么企业就可以根据财务预算管理所提供的信息，对战略规划进行重新审视和调整，以确保企业的发展方向始终符合市场需求和自身实际情况。
以企业战略为导向的全面预算管理研究
以企业战略为导向的全面预算管理研究企业以战略为基本导向，深化全面预算管理机制，不仅仅能满足企业的自身发展需求，还能满足可持续发展战略要求。
在明确短期预算目标的基础上，从中长期的角度进行分析，能对不同阶段的发展目标进行调整，对内部资源进行合理的分配，避免出现制度实施不到位的问题，发挥出全面预算管理的成效，进而有效地提升企业综合实力、预算执行力等。
在此过程中，针对企业的各项财务活动，做好全面预测与筹划管理工作，清晰的了解财务指标、非财务指标，并实现整个流程的监督与控制，还需要及时的反馈相关信息，制定可行性较强的计划，建设完善的风险评估体系，促进企业的可持续发展。
一、以企业战略为导向的全面预算管理面临主要问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知部分企业在开展全面预算管理工作的阶段，更加关注如何对年度效益指标进行分解。
企业的内部责任主体都更加注重如何合理地分配内部资源，预算管理工作也被视作为财务内部的基本分内职责[1]。
企业开展经营预算、财务预算活动，都是经营活动、财务活动等开展的基础内容。
但就是合计情况进行分析，有些企业认为全面预算管理仅仅是财务部门的分内事务，是综合性、全面性的管理机制，各项机制的约束力不强，不利于现代化体系的建设。
基于此，企业需要盘活内部资金，促进各项业务活动顺利开展，清晰的了解基本授权行为，并且做好战略驱动业绩评价的工作，对资源实现合理化配置，明确价值增长的基本方向。
（二）企业预算评价考核机制不完善全面预算管理是完整、有效的企业管理机制，并且与企业运营活动、资源、部门员工有着直接的关系。
不单单关系到各项预算工作的开展，还需要进行合理化的预算编制、预算执行，并编制完善的规划目标。
在整合预算成果数据的同时，开展数据分析工作，合理化的调整预算目标，确保监督检查考核到位。
通常来说，其开展预算编制工作、预算规划、预算目标执行，并对预算目标进行合理化的调整，可能需要花费大量的资金、人力等。
若缺乏到位的评价与考核、缺乏完善的机制，就会对内部监督的效果带来一定的影响。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理引言企业全面预算管理是指企业运用预算手段对各项经营活动进行全面控制和管理的过程。
以战略为导向的企业全面预算管理是在企业制定和执行预算时，将战略目标作为基准，以确保企业全面发展和实现长期战略目标。
本文将从以下几个方面对以战略为导向的企业全面预算管理进行浅论。
1. 预算编制与战略目标的关联预算编制是企业全面预算管理的基础，也是与战略目标关联最为紧密的环节。
在编制预算时，企业需要将战略目标转化为具体的目标和指标，并将其融入到各项预算中。
通过预算编制过程中对战略目标的体现，使企业中的各个部门和员工都能理解和认同企业的战略目标，并在日常工作中有针对性地行动。
2. 资源分配与战略目标的统一在企业全面预算管理中，资源分配是实现战略目标的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在资源分配时，对符合战略目标和优先发展方向的项目和部门进行优先考虑。
通过合理调配资源，使得企业能够在有限的资源下最大限度地发挥战略目标的实现效果。
3. 预算执行与战略目标的协同预算执行是企业全面预算管理的核心环节，也是将战略目标转化为实际行动的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在预算执行过程中，加强对战略目标的跟踪和监控，及时发现与战略目标偏离的问题，并进行及时调整和改进。
只有实施战略目标的过程与预算执行的过程相互协同，才能够保证企业能够持续发展和实现长期战略目标。
4. 预算控制与战略目标的实现预算控制是企业全面预算管理的落地环节，也是企业实现战略目标的最终保证。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业通过预算控制过程，对各项预算进行监控和分析，发现和解决预算执行中存在的问题，并根据战略目标的实际情况进行适时调整和优化。
通过预算控制的有效实施，使企业能够实现战略目标，保持竞争优势。
结论以战略为导向的企业全面预算管理是一种有效的管理手段，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。
预算编制与战略目标的关联、资源分配与战略目标的统一、预算执行与战略目标的协同以及预算控制与战略目标的实现，构成了以战略为导向的企业全面预算管理的完整流程。
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（五）预算管理工作的重要地位
1. 计划预算工作的首位性。 – 计划预算是唯一的管理职能。没有计划，就没有
企业；没有预算，就没有经营管理。
2. 计划预算工作的渗透性 – 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和
行为规范。
– 影响领导工作：集权还是分权？
– 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
企业预算管理战略与规划
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预算是什么
预算的具体内容
预算管理的基本环节与组织
预算的基本特性与应具备的功能
预算编制及管理的基础工作
预算编制
预算控制
预算调整
预算行为及考评
西方企业预算介绍
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一、预算是什么
（一）预算是实现企业目标的重要工具
企业战略 发展计划
年度预算
（二）预算是统一企业上下认识的有力手段
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。07:31:4707:31: 4707:3110/31/2020 7:31:47 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3107:31:4707:31O ct-2031-Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。07: 31:4707:31:4707:31Saturday, October 31, 2020
（三）程序：
1.“两上两下”（先上还是先下）（上下结合）
2. 战略
计划
预算
（四）预算编制：
以销售预算为例：销售预算是整个预算的起点
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七、预算控制
（一）内部会计报告制度
预算执行的信息系统
（二）预算执行偏差的纠正
谁？为什么？措施？监督？
（三）预算执行报告会
分析会，统一认识。
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（三）预算是企业对未来行动的规划
（数量、质量、工作进度、具体措施）
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（四）预算是企业平衡各项资源的有效方法 1. 收入与费用平衡； 2. 成本发生与行为责任平衡； 3. 贡献业绩与奖励平衡； 4. 现金流入与流出平衡； 5. 人力、物力、财力平衡； 6. 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施 平衡。
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
明确业务范围 并确定张略任务
设立战略对象 制定实现目标 完成和执行 和业绩目标 和业绩的战略 战略计划
评价业绩, 重新制定战略 计划并努力完成
如需要 重新确定
如需要 应修正
如需要应 重新制定
如需要 应重做
如需要重复 前几个阶段
持续改善的过程
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午7时 31分20.10.3107:31O ctober 31, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月31日星期 六7时31分47秒 07:31: 4731 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午7时31分47秒 上午7时31分07:31:4720.10.31
➢ 研究与开发
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（三）未来状态预算（目标）
预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表
（四）责任预算
指标分解，纵向到底，横向到边； 按责任单位、预算项目编制。
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（五）经营措施预算（保证预算）
完成预算应当采取哪些具体措施，例如降 低消耗采取什么措施？
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八、预算调整
（一）允不允许调整
不允许：（承包就是一例） 允许，但要相应指出削减方向
（二）调整技巧
权力分配（调整权利由谁行使，哪些人参与决策） 权力制约（规定什么情况下才能调整） 权力型式（频率控制与幅度控制）
（三）提高预算调整的透明度，杜绝暗箱操作。
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九、预算行为及考评
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20.10.3120.10.3107:3107:31:4707:31:47Oct-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月31日 星期六7时31分 47秒Saturday, October 31, 2020
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相信相信得力量。20.10.312020年10月 31日星 期六7时31分47秒20.10.31
谢谢大家！
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五、预算编制及管理的基础
（一）定额
消耗 价格 目标
（二）原始记录（历史资料） （三）建章建制 （四）确立预算观念
➢ 全面、全过程、全员 ➢ 无预算就不允许发生行为
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六、预算编制
（一）时间：
第一年三季度末至四季度完成预算编制
（二）方式：
集权与分散
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二、预算的具体内容
（一）业务预算（基础）：
1.销售
4.人工
2.生产
3.材料
耗用 存货
数量
采购 单价
客户
时间
5.制造费用 6.财务费用 7.管理费用
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（二）财务预算（收支）
1.日常收支预算
经营收支预算 营业外收支预算
2.资本性支出预算
➢ 投资预算
固定资产投资 权益性投资
（一）评价预算质量的标准
1. 程序性标准 2. 经济技术标准
（二）预算行为可能出现的倾向
1. 讨价还价 2. 预算游戏 3. 抵制预算及控制 4. 预算的不良后果
（三）预算考评
1. 谁负责：财务部门？
2. 多长时间考评一次（预考与总考）？
3. 各期预算执行结果的衔接问题。
4. 预算执行结果与企业激励制度的完善。
3.货币性：统一以货币来综合。
4.可考核性：业务、财务、责任、措施相结合。
5.弹性：
数值弹性（业务量不同，预算之不同）
目标弹性（情况变化，预算可调整）
措施弹性（某项措施行不通，有备用方案）
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（二）预算应具备的功能
1.计划功能； 2.沟通与协调功能； 3.分配资源功能； 4.控制利润及经营行为功能； 5.评价业绩进行激励功能。
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3107: 31:4707:31:47October 31, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31日上午7时31分 20.10.3120.10.31
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月31日星期 六上午7时31分 47秒07:31:4720.10.31
该措施是否可行？
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三、预算管理的基本环节与组织
（一）程序
预算编制
下达
预算执行
预算考评
预算调整
（二）预算委员会
由最高领导、各职能负责人组成，专家系统
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Hale Waihona Puke 四、预算的基本特性与应具备的功能
（一）预算基本功能
1.控制性：作为控制的手段
2.期限性：以年为单位，细化为季、月、日。
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十、西方企业预算介绍之一
美国
• 1962年调查显示：
– 5年为长期计划的标准期限
• 1973年调查显示：
– 86%公司长期计划标准期限为3-5年； – 1%公司长期计划标准期限超过10年； – 19%公司没有长期计划。
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十、西方企业预算介绍之二 ——战略制定过程