kqcj1019

考前串讲（2011.10.19）一、考试目的提高理论素养，掌握先进管理方法，提高实际工作能力和管理水平，同时检验教学效果，进一步规范和提高班组长培训水准。

二、串讲宗旨1.以16门基础课程为基础；2.结合大家学习中的反馈与疑惑；3.围绕考试内容，突出重点，介绍答题方法与技巧。

三、考试形式1.考试方式。

统一命题，同一时间，在全国各地设置考场进行考试。

考试采取闭卷形式。

2.试题组成。

客观题占85%，采用计算机答题；主观题占15%，采用纸笔答题。

四、学习反馈和第一期考试分析一．各位学员经过一年的学习，从知识水平和能力上都有了不同程度的提高，达到了预期的目的，证明这项工作是成功的。

通过各方面的反馈情况来看，学员们学习认真，勤于思考，理论联系实际，管理水平都有了不同程度的提高。

二．从两年来不断反馈的情况以及上次考试来看，也反映出一定问题。

归纳一下，既是一个小结，也供大家参考。

总体包括如下方面；1．学员思维比较活跃，反映了学员在认真思考，不仅仅停留在被动的学习和接受上。

也说明大家来自一线，有一些现实中的困惑。

比如：关于班组长是否是管理者、如何正确理解基层管理者这一身份定位等问题。

2．同时，从集中出现的问题来看也反映出大家在一些基本概念上需要进一步理清，在理论知识上需要进一步提高。

比如对于6S的把握不是非常准确，对什么是整理什么是整顿的基本概念不甚清楚；对于权变管理理解上有一定误区；对于组织内部冲突如何看待也有不准确的认识，有的同志不能区别冲突的概念，认为组织内不该有任何冲突，冲突都是不好的，应该避免的。

我们在讲课中谈到过冲突分为两种性质，即建设性和破坏性的。

建设性是指对集体有益的，比如对问题的争论，友谊竞赛，有序竞争等，但是如果超过了组织承受的度就转化为负面的破坏性的。

再有就是对激励的性质与作用有一定误差，片面的强调物质激励特别是奖金的作用，这固然和现实有一定的关系，但是也反映了一部分班组长不太重视精神激励，当然也就不会自觉的运用它了。

还有就是不少实践中很具体的问题，比如在被领导批评时如何进行眼神的交流等，这既是沟通的艺术，也是人生的经验阅历的积累。

五、串讲内容首先对整个学习做一下总体回顾，梳理一下逻辑关系。

整个课程结构和教材的逻辑关系是从企业管理的宏观介绍开始逐渐细化到班组现场管理的方方面面。

我们用这样一个路线图来表示：企业管理基础---班组长角色认知----班组目标管理---班组现场管理---班组长的基本素养从理论和知识点上，从管理的一般理论入手，重点落脚到班组长的工作方法和艺术，提高班组长的现场管理水平。

另外根据形势发展和时代的要求，这次学习更加强调了央企的社会责任和管理者的道德素质培养。

第一章企业管理基础第一节企业管理概览对企业管理的基本理论进概述，重点掌握管理的产生，它是伴随着组织的出现而产生的，是实现组织目标的重要手段，是协作劳动的必然产物。

关于管理的发展过程以及代表理论，大家有一些了解即可，不作为考试内容。

管理者应该有的技能：三大技能---技术技能、人际技能、概念技能（见识）。

关键要了解不同层级的权重，基层管理者技能的顺序。

第二节企业战略和班组管理介绍了企业战略的基本概念与战略制定。

目前关于战略的主流定义是：战略是公司的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。

在这一部分，大家要明确班组管理对落实企业战略有着密切的关系，要从企业战略角度认识班组建设，不仅中高层管理者要了解和明确企业战略，每名企业的基层管理者也必须清楚企业的发展战略。

没有扎实的班组管理，再好的战略也无法实现。

班组建设与管理水平的高低，关系着企业稳定发展的大局，关系着企业战略规划的实现，是基础中的基础；班组的健康关系着企业这个机体的健康，只有细胞健康，身体才能健康。

第三节企业文化与班组团队管理关于企业文化，作为班组长应该掌握一些基本知识，首先了解企业文化是无法复制的核心竞争力，注意：不要把企业文化误读为一般的文娱活动。

企业优秀员工是是企业价值观的化身和缩影。

了解企业文化目的是让班组长如何更加自觉的落实企业文化并建设好班组文化，加强班组的团队管理。

第二章班组长的角色认知这是班组长培训的一个重点，目的是让班组长完成角色转换，有一些班组长的不成功首先在于没有正确的理解自身的定位。

这个论述从班组规范化开始。

第一节班组规范化管理这一部分要了解几个基本概念：什么是规范化管理，其基本环节是“计划—组织—协调—控制—改进”这样“五步”循环，其特点是“管理无小事”。

班组规范化管理中的核心是三定：定岗、定责、定薪，和“五按”即按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作班组基础管理包括信息工作、标准化工作、规章制度制定、定额工作、计量和检测工作、教育培训六大方面。

班组长现场管理的目的是：增加价值，消除浪费第二节认识班组长首先让班组长明白自己的角色变化，由一名卓越的员工变成了一名管理者，成为现场管理的第一责任人。

注意：观念的变化才会带来方法的更新，很多班组长的困惑在于不能及时的改变思路，不能及时进行角色转换，仍然满足于自己埋头苦干，所以不会管理或者管理水平难以提高。

学员在课程答疑区的提问：班组长是企业的生产管理者。

这句话是对的还是错的？学员在论坛的发帖：我呢是个班长，除了多挣200元班长费，多比普通员工多管好多事情，其他跟普通员工一样！我们班都是80，90后，我一样80后一个，每天撅着腚在设备面前干活！还要抽时间去管理别人！利益上的冲突是我们班最大的难题~也就是分工不均，大家都抢挣钱的干，不挣钱的全甩我班长干了~~我也是人啊，有老婆孩子，还要还房贷！做一个班长每月比普通员工少挣钱多挨骂~太惨了~说说你们吧~有比我惨的吗？理解班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，这里要明确班组应该是一个团队。

总之，班组长存在价值是集合班组成员的力量达成班组绩效。

班组长应该扮演三种角色：对下属是管理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作。

关于班组长的权力有两大类：第一类是职位权力，包括奖励权、惩罚权和法定权力，第二类是非权力因素：包括专长权和个人影响力。

班组长的素质：职业道德、组织管理能力、专业技术水平、文化知识素养和身心健康。

第三节管理沟通实务管理离不开沟通：沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

注意：影响沟通的因素主要有：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。

在沟通过程中要充分了解对方，做到“四解”-----即了解、理解、谅解、和解，因人而异的进行沟通，才能达到效果。

第四节班组长的领导艺术这里包括如何处理工作当中的接口问题，如何加强制度管理，重点要掌握权变管理。

处理接口问题注意三点：职责分明，相互协作，加强原始台账管理。

加强制度管理把握两点：先严后宽，对事不对人。

权变管理：这一部分是学员疑惑比较多的一个内容，有些人把权变和没有原则的乱变混淆了。

权变的特点就是强调工作中原则性和灵活性的完美统一。

它不死板的要求管理者拘泥于一种管理模式。

比如：命令、参与、说服、授权哪种方式更合适？它既取决于领导者、被领导者的基本素质，也取决于工作环境。

权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，选择最合适的管理方式。

明白什么是授权、命令、参与和说服，各在什么情况下运用。

什么是成熟度？包括业务水平工作态度和心理承受能力。

注意它和年龄工龄没有必然的正相关关系。

注意下级成熟度与领导方式的关系。

表扬和批评的艺术，如何处理班组内的矛盾对部下的表扬和批评，要把握多表扬少批评和公开表扬、私下批评的基本原则。

如何正确对待和处理班组矛盾与冲突，要把握三大原则：正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因；让当事人注意表达自己意见的方式；作为班组长要公正而不模糊，明确而不激烈。

冲突是激化了的矛盾。

在班组内矛盾和冲突从影响后果上有建设性矛盾和破坏性矛盾，关于这一点，有些班组长有些模糊认识，认为矛盾都是不好的，其实有些矛盾对实现组织目标有积极作用，比如正态的竞争，友谊竞赛，对事情处理方式的分歧，只要引导好，对组织有利，这些我们称之为建设性矛盾。

但当矛盾和冲突超出了组织成员的承受能力，则成了破坏性的。

比如争论从对事演变为对人，甚至是对人格的否定，那么性质就变了。

冲突从性质上还可以分为利益、心理和文化冲突。

对待班组内的矛盾和冲突，班组长应正确对待，有目标引导法、批评教育法、求大同存小异、协商解决法、仲裁解决法和行政干预法。

关于非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物。

关于如何对待非正式小团体，有些班组长不知所措，因为这不仅是理论问题，还有很强的操作性。

而且情况背景也比较复杂，一般来说，如果是消极的非正式小团体，一般是做工作使其转化为正向的小团队，如果还达不到目的，就要采取行政组织手段把其分化。

第三章班组目标管理本次培训的另一个重点内容。

围绕着班组管理目标，主要分为五部分：班组计划与目标管理、班组质量管理、班组现场管理，班组安全管理，班组绩效评估工具。

第一节班组计划与目标管理目标管理的五大原则，方法和程序。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

在班组目标管理中，特别强调全员参与，还有一点是具有一定挑战性。

有人片面的理解“可以实现”这个词，注意这会给某些人推脱制造借口。

注意，我们说的是“双方认可”。

原则：目标制定必须科学合理，督促检查必须贯串始终，成本控制必须严肃认真，考核评估必须执行到位。

工作目标应该具备的五大特点——SMART目标“Specific”准确界定,“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性，“Timebound”完成的时限。

程序：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。

班组计划制订的原则、方法、程序需要掌握了解。

计划的根本目的，在于保证管理目标的实现。

计划是任何管理人员的一个基本职能，班组计划主要是作业计划。

第二节班组质量管理质量，首先端正对质量的认识，由“合格即质量”转化为ISO9000族中的定义：一组固有特性满足要求的程度。

这句话有点拗口，我们通俗地描述为应该使产品的特性满足使用要求。

但这里避免一个误区，就是满足客户所有要求，因为客户有的要求是不合理乃至不合法的。

“全面质量管理”是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。