什么样的企业适合MBO.doc
世界500强管理体系工具MBO目标管理
年在其名著 《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出了 “目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。
当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1. 目标管理的益处实施目标管理有如下益处。
(1) 通过目标连锁体系明确个人和部门的责、权、利，消除 “死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
(2) 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
(3) 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质。
(4) 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
(5) 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之，目标管理在实现效率提高的同时，还能够提高员工的素质，增进企业内部团结。
2. 目标管理的层次结构目标管理的层次结构如图所示。
世界５００强管理体系工具MBO 目标管理【工具定义】MBO 是英文Management by Objective 的简写，中文意思是目标管理，是指以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理也被称为成果管理或责任制。
【适用范围】适用于任何类型的企业。
【工具解析】目标管理的概念是美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 于19541。
国有企业MBO实施的利弊得失
国有企业MBO实施的利弊得失引言MBO（Management by Objectives）是一种常用于组织管理的方式，通过制定明确的目标和指标，以激励员工的工作表现和推动组织发展。
在国有企业中，MBO的实施涉及到各种利弊得失的因素。
本文将探讨国有企业MBO实施的利与弊以及可能遭遇的得与失。
一、国有企业MBO的优势1.1 激励员工MBO设定明确的目标和指标，可以激励员工充分发挥个人能力，提高工作积极性和主动性。
国有企业由于体制性的问题，员工可能存在思想上的懈怠和工作动力的不足。
通过MBO的实施，可以激发员工的工作热情，提高工作效率，推动企业发展。
1.2 强化绩效评估国有企业在绩效评估上往往存在不公平的现象，容易导致员工的不满和公平感的缺失。
MBO可以建立公正、客观的绩效评估系统，通过量化指标来评价员工的工作表现，为员工提供更为公平的晋升机会，增加企业的竞争力。
1.3 提高组织效率国有企业往往存在过多的层级、繁杂的决策程序等问题，导致企业决策效率低下和沟通协调困难。
MBO的实施可以强化目标的管理和层级的流程，明确责任和权限，提高企业的决策效率和工作效率，增加企业的竞争力。
二、国有企业MBO的劣势2.1 理念转变困难国有企业的管理模式往往沉淀了长期的劳动关系，而MBO需要改变传统的管理方式。
理念的转变需要时间和资源的投入，同时也需要针对个人和组织进行培训和教育，否则容易导致员工的不适应和抵触情绪。
2.2 风险和压力加大MBO将更多的权责下放给员工，给员工更大的决策权。
然而，国有企业中不具备相对完善的激励机制和约束机制，员工可能在面临风险和压力时出现犹豫和消极的情况。
此外，员工在承担更多责任的同时，也将承担更多的风险和压力。
2.3 市场竞争带来的挑战国有企业往往受到市场竞争的挤压，MBO的实施需要国有企业提高竞争力，与市场上的其他企业进行竞争。
然而，由于政策性负债、资源垄断等原因，国有企业在市场上往往面临着一系列的挑战。
MBO简介
一、管理者收购⏹所谓管理层收购(Management Buy-Outs，即MBO)是指：公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为,从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化,以改变公司所有制结构。
通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。
由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。
国际上对管理层收购目标公司设立的条件是：企业具有比较强且稳定的现金流生产能力，企业经营管理层在企业管理岗位上工作年限较长、经验丰富，企业债务比较低，企业具有较大的成本下降、提高经营利润的潜力空间和能力。
⏹管理层收购的特点1、MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对本公司非常了解，并有很强的经营管理能力。
通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。
2、MBO主要通过借贷融资来完成的，因此，MBO的财务由优先债（先偿债务）、次级债（后偿债务）与股权三者构成。
目标公司存在潜在的管理效率提升空间。
管理层是公司全方位信息的拥有者，公司只有在具有良好的经济效益和经营潜力的情况下，才会成为管理层的收购目标。
3、通常发生在拥有稳定的现金流量的成熟行业。
MBO属于杠杆收购，管理层必须首先进行债务融资，然后再用被收购企业的现金流量来偿还债务。
成熟企业一般现金流量比较稳定，有利于收购顺利实施。
⏹对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。
⏹从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。
目标管理(MBO)计划模板
目标管理（MBO）计划模板目标管理（MBO）是一种管理方法，旨在帮助组织确定和实现其目标。
MBO通过明确目标、分配责任、设定绩效指标和追踪进展来增强管理效能。
一个完整而有效的MBO计划模板是成功实施MBO的关键。
以下是一个MBO计划模板的示例，该模板具有清晰的结构和逻辑，并包含必要的合同元素，以便组织能够准确地制定和执行目标管理计划。
【企业名称】目标管理（MBO）计划1. 目标和背景在这一部分，明确说明该MBO计划的目标和背景。
确保目标具体、可衡量和可实现，并提供与计划有关的背景信息。
2. 目标制定在这一部分，列出确定的目标，并确保每个目标都具体、明确、可测量和有时限。
每个目标都应该与组织的长期目标和战略一致。
目标1:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期目标2:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期（继续列出其他目标）3. 目标达成计划在这一部分，详细描述实现每个目标所需的步骤和措施。
确保每个步骤都具体、可行和与目标一致。
目标1:步骤1:- 描述步骤- 指定责任人- 完成日期步骤2:（继续列出其他步骤）目标2:步骤1:（继续类似目标1的描述）4. 绩效评估和监控在这一部分，说明如何评估和监控目标的进展。
明确使用的绩效指标和监控工具，并制定评估和监控频率。
目标1:- 使用的绩效指标和监控工具- 评估和监控频率目标2:（继续类似目标1的描述）5. 资源分配和支持在这一部分，说明为实现目标所需的资源，并列出组织将提供的支持。
6. 风险评估和管理在这一部分，列出实施该MBO计划可能面临的风险，并提供相应的管理措施。
7. 遵守和法律约束在这一部分，说明组织遵守的法律约束和合规要求，并确保MBO 计划与之一致。
8. 期望结果和绩效报告在这一部分，说明预期的结果和目标达成后的绩效报告。
- 描述预期的结果- 描述绩效报告的格式和内容- 报告频率9. 合同条款和条件在这一部分，列出所有相关的合同条款和条件。
国有企业MBO实施的利弊得失
国有企业MBO实施的利弊得失汇报人：2023-12-11•MBO背景与概念•国有企业MBO实施现状分析•国有企业MBO实施利益分析目录•国有企业MBO实施风险挑战•完善国有企业MBO对策建议•总结与展望01MBO背景与概念MBO起源于20世纪80年代的美国，当时主要用于解决企业代理成本过高和管理效率低下的问题。
MBO在全球范围内得到了广泛应用和推广，逐渐发展成为一种重要的企业重组和治理工具。
MBO起源与发展发展起源产权结构改革国有企业需要通过MBO等方式实现产权结构多元化，引入民间资本，增强企业活力。
激励机制完善MBO可以建立与经营业绩挂钩的股权激励机制，激发管理团队的积极性和创造力。
市场化运作MBO有助于推动国有企业市场化运作，提高企业竞争力，实现国有资产保值增值。
国有企业改革需求MBO定义及特点定义MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”，是指企业的管理者通过融资等方式收购所在企业的股权，从而实现对企业的控制权转移和资产重组。
特点MBO具有杠杆效应，即以较少的自有资金撬动较大的收购规模；同时，MBO通常伴随着企业战略调整、组织优化和激励机制改革等。
02国有企业MBO实施现状分析政策法规环境政策法规支持政府对国有企业MBO给予了明确的政策支持，包括财政、税收、金融等方面的优惠政策，以推动MBO在国有企业的顺利实施。
法律法规约束MBO实施过程中，国有企业需遵守相关法律法规，如《公司法》、《证券法》等，确保MBO的合法合规性，避免出现违法行为。
实施情况统计数据实施数量近年来，实施MBO的国有企业数量逐渐增加，显示出MBO在国有企业中的广泛应用和认可。
实施效果从已实施MBO的国有企业来看，大多数企业的经营绩效和市场竞争力得到了显著提升，证明了MBO的有效性。
成功案例展示案例一某大型国有企业在实施MBO后，通过优化股权结构、完善激励机制等措施，成功提升了企业整体价值和市场竞争力，实现了国有资产保值增值的目标。
某民营企业改制方案(MBO)
民营企业的MBO方案一、重组的目的Xx有限公司(以下简称“公司”)是以总经理先生为主投资设立的XX 型企业。
注册资本为人民币xxx万元。
为适应公司进一步发展的需要，公司准备进行以员工持股为主要内容的企业改制。
公司改制拟在企业内部进行，主要是在企业内部吸收员工入股。
通过股权变动，公司不仅可以进一步明晰产权关系，建立现代企业制度，还可以进一步调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，使企业发展上一层楼，进入新的发展阶段。
第二，重组政策为实现上述目标，根据各地企业改制的经验和企业自身情况，企业改制按以下指导方针进行:①每个股东可以用现金、有形资产和无形资产入股，但有形资产和无形资产都要经过独立的会计师事务所评估，经全体股东共同认可后才有效；②原则上，所有股东分享相同的权利、利益和风险；③公司有两种股份:法人股和职工股，职工购买股份价格优惠；④根据自愿入股的原则，职工股的募集仅限于本公司。
三。
公司重组后的股权处置公司原是以总经理XX投资为主的有限责任公司。
本次重组后，鉴于公司发展需要和股东投资需要，将吸收公司员工，主要是管理层和骨干员工成为公司新股东。
相关股权出售安排如下:①新公司注册资本保持不变，为xxx万元，共计xxx万股，每股净资产1元。
②公司管理层及骨干员工X人以1元/股的价格向总经理(原股东)购买150万股。
③新公司的股权结构列表如下:项目(总股本)股本(xxx万)比例(%)总经理/董事长xxx 70%公司员工(x人)xxx 30%第四，公司的员工股权结构根据员工在公司的岗位分工及其对公司经营的贡献，结合公司的分配和考核制度，以及公司未来业务发展需要，本次重组公司员工股份分配拟主要在公司管理层人员内部进行。
但是，公司内部对员工股份的分配分为两个层次。
员工持股分为两个层次:核心层(总经理、副总经理)；中层(部门经理)。
相应员工股票的内部结构如下所示:项目(总股本)人数(x人)人均股本(xxx万)比例(%)核心层:90、30万x人/70%人中层:X人60，20万/人30%关于员工持股水平划分的说明:员工持股等级划分方法是我们在研究大量员工持股企业成败的基础上总结出来的一种有效方法。
试述mbo目标公司适用范围与条件
试述mbo目标公司适用范围与条件MBO 这玩意儿，您听说过吗？简单说，就是管理层收购，让公司的管理层成为公司的大老板。
那啥样的目标公司适合搞 MBO 呢？又得满足啥条件呢？咱们今儿就好好唠唠。
您想想，一家公司就像一艘大船，管理层就是掌舵的人。
如果这船又稳又快，那管理层对它的了解可深了去了。
这时候搞 MBO ，就像把船真正交给了最懂行的人，他们能不使劲儿让船开得更好吗？所以啊，那些业绩不错、有稳定盈利能力的公司，就挺适合 MBO 。
再比如说，有些公司资产清晰，产权明了，没有那些乱七八糟的纠纷和糊涂账。
这就好比一间屋子，东西摆放得整整齐齐，一目了然。
这种公司搞 MBO ，就不会因为产权问题搞得焦头烂额，能顺顺利利地完成收购。
还有啊，要是公司的管理团队特别牛，有能力、有眼光、有魄力，那 MBO 对他们来说就是如虎添翼。
这就好比给一群武林高手配上绝世宝剑，那还不得在商场上大杀四方？那啥条件下能搞 MBO 呢？首先，管理层得有钱吧？您说要是兜里没钱，咋买公司啊？这就好比您想去菜市场买菜，兜里没带钱，那只能干瞪眼。
而且，管理层得有足够的管理经验和经营能力。
不然就算买了公司，也不知道咋经营，那不就成了瞎折腾？这就跟开车一样，您得会挂挡、会踩油门刹车，才能把车开好。
另外，公司得有完善的治理结构和规范的运营流程。
要是公司内部乱成一锅粥，搞 MBO 那不就是火上浇油？就好比盖房子，地基都不稳，您还想往上盖高楼，那不是等着塌吗？再有，得有良好的市场环境和政策支持。
要是政策不允许，或者市场不认可，那 MBO 也很难搞成功。
这就像您想在沙漠里种水稻，条件不允许，再努力也白搭。
总之，MBO 不是随便哪个公司都能搞的，也不是谁想搞就能搞成的。
得综合考虑公司的情况和各种条件，谨慎行事。
不然，搞不好就会鸡飞蛋打，赔了夫人又折兵。
您说是不是这个理儿？。
MBO运作的案例分析
M B O运作的案例分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#我国上市公司M B O运作的案例分析2003-03-0 5目前我国热衷实施MBO的上市公司大约有两种:一种是民营企业和集体企业的创业者及其团队。
随着国内经济体制改革加深,这些企业产权逐步明晰,并最终摘掉"红帽子",实现了真正企业所有者"回归"的过程,如粤美的、深方大。
另一种是业绩有很大提高的国有企业,地方政府为了表彰对企业作出巨大贡献的管理层并激励持续发展,在国有资本退出一般性竞争领域的大背景下,把部分国有股权通过MBO方式转让给管理层,如宇通客车、鄂尔多斯等。
由于我国A股上市公司中深圳方大和宇通客车、粤美的最早实施MBO,成为后来很多公司的模式样本,因此我们对这3个案例进行分析。
案例分析一:粤美的----收购者:工会和高层管理人员1、美的股份公司的渊源原公司起源于1968年,由董事长兼总经理何享健先生带领23名街道居民集资和贷款创办了北溶公社塑料加工组,属乡镇集体所有制企业。
1992年3月,组建成广东美的电器企业集团；同年五月,改组为股份公司；1992年8月更名为广东美的集团股份有限公司。
2、MBO过程美托投资成立于2000年初,是由美的集团管理层和工会共同出资组建。
管理层约20多人,约占总股本的78%,其中粤美的法定代表何享健为美托公司第一大股东,持股25%；执行董事陈大江持%；余下22%为工会持有。
在2000年4月10日,美托投资以每股的价格,协议受让了美的控股持有万股中的3518万股。
2000年12月20日美托投资以每股3元的价格受让美的控股万股(占总股本的%)。
至此,美托投资正式成为粤美的的第一大股东,所持股份上升到%,而美的控股退居为第三大股东,完成公司控制权的转移。
(注意:两次股权收购价都是低于其每股净资产值)值得一提的是,顺德市开联实业发展有限公司的法人代表为何享健的儿子,两人合计间接持有美的股份公司%的股权。
国有企业MBO管理方案
国有企业MBO管理方案国有企业MBO（Management by Objectives）管理方案是指在国有企业中采用MBO作为管理工具，通过确定明确的目标和责任来提高企业绩效和员工动力。
下面将从背景、实施步骤、优点和注意事项四个方面来介绍国有企业MBO管理方案。
一、背景国有企业是我国经济的重要组成部分，但由于传统的计划经济体制的束缚，很多国有企业效率较低，员工动力不足。
为了提高国有企业的绩效，引进MBO管理方案成为一种可行的选择。
MBO管理方案通过目标设定和权责明确来改善企业的管理方式，使其更加灵活和高效。
二、实施步骤1.确定目标：国有企业首先要明确长期目标和短期目标，包括财务、市场、生产、品质、管理等方面的目标。
这些目标应该符合国有企业的实际情况和市场需求。
2.制定计划：根据确定的目标，制定相应的计划。
计划应包括资源分配、时间表安排、责任分工等。
同时要确保计划的可行性和合理性。
3.层层分解：将总体目标和计划逐级分解到各个部门和员工，明确每个人的具体目标和责任。
4.明确考核指标：为了衡量目标的完成情况，需要明确制定相应的考核指标和考核办法。
考核指标应综合考虑绩效、效益、质量、安全等方面的指标，并统一核算。
5.培训与沟通：为了使MBO管理方案的顺利进行，需要组织相关培训和沟通活动，提高员工对MBO的理解和认同。
6.监督与纠问：建立监督机制，定期对目标实施情况进行监督和纠问，及时发现问题并采取相应措施。
三、优点1.明确目标和责任：MBO管理方案可以让员工清楚了解自己的工作目标和职责，避免模糊不清的情况发生，提高工作效率。
2.提高员工动力：MBO管理方案将目标的完成与奖励挂钩，给予员工应有的回报，激励员工更加努力地工作。
3.促进沟通与合作：通过分解目标和责任，并建立明确的考核机制，MBO管理方案促进了不同部门之间的沟通与合作，提高整体的绩效。
4.强化绩效管理：MBO管理方案以目标为导向，通过考核和奖惩机制强化绩效管理，推动企业绩效的提升。
深方大MBO案例.doc
方大模式的管理层收购(MBO)朋友们，大家好！很高兴今天能够在这里与大家一起分享方大集团实施管理层收购(MBO)的经验，同时要感谢博鳌21世纪经济论坛的组织者，正是由于你们的辛勤工作，才能够让我们这些整日埋头工作的企业管理者们有机会常常欢聚一堂，相互学习提高，这也算是一种财富吧。
一、管理层收购MBO(Management Buy-out)围绕本次论坛“关于企业经营者持股”这样一个主题，我今天主要向大家介绍一下方大集团在国内率先实施MBO的一些情况。
我们知道，MBO—Management Buy- out(管理层收购)，就是由公司的管理层发起，组建一个投资人组织，通过融资去收购全部或大部分公司的股票或资产，从而改变公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，使它转变为管理层持股并控制的公司，其目的是谋求企业更好地发展。
这种资本市场的行为在欧美发达国家不是一件新鲜事，可在这一年来的国内资本市场上，MBO却成了一个最热门的话题，有关上市公司进行MBO的公告频频见报，还有一些公司由于种种原因，尚未将他们的MBO运作浮出水面，除此之外，各类围绕MBO的研讨会也是接二连三，这股暗流大有汹涌而至之势。
方大集团作为我国最早实施MBO的上市公司之一，为MBO在中国企业界的衍生起到了一些催化的作用，我个人认为MBO在中国有其生根发芽的土壤，可以说是企业尤其是国有企业理顺产权关系，健康向前发展的有效方法之一，这也是我今天要来参加论坛，与大家交流经验体会的主导思想。
从本质上讲，财富的创造和财富的分配有着密不可分的关系，所以我们这些企业的管理者都十分重视激励机制在企业内部分配制度中的重要作用，在我国，由于还处在向市场经济转轨时期，产权的安排无可避免地会存在一些缺陷，因此大面积地推行MBO难免会引起的不小的震动，但是一些富有创新精神的进取型的企业根据自身具体情况在这方面做了深入的研究和尝试，这是有益的也是完全有必要的。
MBO虽然出身在国外，但是作为一种有效的激励机制，洋为中用也未尝不可，MBO可以把企业的所有权、控制权、管理层有机地结合起来，最大限度的激励企业的管理者，是完全符合现代企业激励理论的。
中国上市公司MBO报告(doc 12页)
中国上市公司MBO报告(doc 12页)投资管理有限公司也将于年底前投入运作……长期困扰管理层实施收购的融资瓶颈有望暂时得到缓解。
●中介机构的作用咨询公司、律师事务所和会计师事务所等中介机构在上市公司实施MBO的过程中起到非常重要的作用，如会计师事务所受聘对上市公司的资产进行评估，律师事务所为整个MBO过程的合法性出具法律意见书等。
除此之外，专业咨询公司在MBO实践中的作用更是至关重要，已经不是不同意义上的管理咨询公司，而是致力于人力资源资本化的一类特殊的投资银行。
在前MBO时期在市场上寻找企业家价值被低估、适合进行MBO的企业，在中MBO时期既提供专业的MBO方案，又为管理层寻找融资渠道，在后MBO 时期帮助企业家整合资源，提升业绩等等。
以上林林总总谈了许多方面，但总的思想还是要突破现有思维定式，在当前政策空间和现有工具中灵活创新，充分借助中介机构的作用设计出适合企业自身特点的管理层收购方案。
相信，今后会涌现出更多的上市公司MBO成功案例。
我们拭目以待。
（刘明）报告二：2002年上市公司MBO案例●胜利股份（000407）胜利股份的MBO早在12月1日《上市公司收购管理办法》正式实施之前就已经尘埃落定，其基本操作思路是先由胜利股份高管联合第一大股东胜邦企业投资集团、胜利集团的部分中高层管理人员自筹资金成立一个投资公司——山东胜利投资股份有限公司，然后分别由第一大股东胜邦企业投资集团有限公司将所持部分公司法人股2588.625万股(约占总股本的10.8%)、第三大股东胜利集团将代山东省国资办持有的国家股1641万股（占总股本的6.85％）以公司2002年6月30日每股净资产2.27元的价格转让给胜利投资，从而使后者以持股总量占总股本比例达到17.65％而成为上市公司第一大股东，完成了管理层收购。
与以往上市公司MBO案例相比，胜利股份的MBO呈现出以下一些新的特点：第一，此次MBO过程中国有股部分的转让报批非常顺利。
国有企业MBO管理方案
国有企业MBO管理方案国有企业MBO（Management by Objectives）管理方案是指一种通过设定目标来管理企业并追求卓越的管理模式。
在这种管理模式下，企业通过定期制定、评估和反馈目标的方式，来激励员工实现个人和组织发展的价值，从而实现企业的高效运营和持续增长。
因此，国有企业可以通过MBO管理方案来提高企业绩效、增强员工的责任感和归属感，以及推动企业的长期发展。
一、MBO管理方案的实施过程1.设定目标在实施MBO管理方案前，企业必须先设定明确、可量化的目标。
这包括制定企业战略目标、部门和个人工作目标，以及活动策划等方面的目标。
这些目标不仅要体现企业的长期战略和短期计划，也要符合员工的实际情况和能力，以达到有效激发和调动员工的积极性和热情。
2.制定计划在设定目标之后，企业需要制定详细的计划。
这包括制定具体的工作流程、任务分解、资源分配等方面。
通过计划的制定，企业能够详细地规划工作流程、计划时间和资源并保证实施计划的顺利进行。
3.执行计划计划通过执行来变成现实。
在执行计划过程中，企业需要确保追踪和监控执行的结果和进度。
同时，也应该及时协调和解决执行过程中出现的问题，如资源调配、合作协调等。
4.评估结果在计划执行完成后，企业需要进行结果评价。
通过评估来确定计划执行的优点和不足之处，并根据评估结果对计划进行调整。
这样可以确保下一次计划的执行更为顺利，从而实现对员工和企业的全面评估和提高。
二、MBO管理方案带来的优势1.增强员工的积极性和热情MBO管理方案通过设定明确的目标和奖励机制，来激发员工的积极进取和参与度。
员工的积极性和热情在目标的设定和实现中得到充分的发挥，从而提高工作效率和工作质量。
2.提高企业绩效MBO管理方案通过明确的目标设定和奖励机制，来提高企业绩效。
企业能够根据目标完成情况来评估各部门员工的绩效，通过激励和奖励的方式，充分发挥员工的潜力和能力，从而达到提高企业绩效的目的。
MBO在国有企业改革中的运用讲义
MBO在国有企业改革中的运用讲义MBO（Management by Objectives）即目标管理，是一种有效的管理方法，适用于各种类型的组织，包括国有企业。
它通过设定明确的目标，激励员工实现这些目标，从而提高企业的绩效和效率。
本讲义将介绍MBO在国有企业改革中的运用。
一、MBO的基本原理和步骤MBO的基本原理是以目标为导向，通过制定明确的目标来指导员工的工作。
它包括以下几个步骤：1. 设定目标：目标应该具体、可衡量、可实现，并与企业的战略目标相一致。
2. 定义职责和权限：明确每个员工的职责和权限，使其能够顺利完成目标。
3. 制定计划：将目标分解为具体的行动计划，并为实施计划制定时间表。
4. 激励员工：为了激励员工积极实现目标，可以采用奖励和惩罚等激励手段。
5. 监督和评估：定期监督员工的工作进展，并对其工作进行评估，确保目标的实现。
二、MBO在国有企业改革中的运用在国有企业改革中，MBO可以发挥重要的作用，帮助企业实现效益提升、职工素质提高和经营管理现代化等目标。
1. 提高效益和绩效：通过设定明确的目标，激励员工积极工作，提高工作效率和绩效。
可以设定不同层级和部门的目标，并与个人绩效挂钩，激励员工实现目标并提高绩效。
2. 优化管理结构：通过MBO的实施，可以明确员工的职责和权限，消除管理薄弱环节，减少管理层级，提高决策效率和执行力。
3. 多元化考核标准：不同国有企业的目标各有差异，可以将考核指标根据不同企业的经营特点和发展阶段进行调整，形成符合企业实际的目标管理体系。
4. 增强员工的积极性和创新意识：通过设定具有挑战性和激励性的目标，可以激发员工的积极性和创新意识，推动企业的创新和发展。
5. 建立科学管理体系：MBO的实施需要建立一套科学的管理体系，包括目标设置、绩效评估、激励机制等，有助于建立现代化的国有企业管理体制。
三、MBO在国有企业改革中的应用案例以下是一些MBO在国有企业改革中的应用案例：1. 某国有石油企业在实施MBO后，设定了提高产量、降低生产成本、改善产品质量等目标。
mbo目标管理例子
mbo目标管理例子MBO目标管理是一种有效的管理方法，它可以帮助企业实现目标，提高绩效，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在MBO目标管理中，管理者和员工共同制定目标，然后通过监控和评估来确保目标的实现。
下面是一些MBO目标管理的例子。
1. 销售目标管理在销售领域，MBO目标管理可以帮助企业实现销售目标。
管理者和销售人员可以共同制定销售目标，例如销售额、销售数量、客户满意度等。
然后，通过监控销售数据和评估销售人员的绩效，来确保销售目标的实现。
2. 生产目标管理在生产领域，MBO目标管理可以帮助企业实现生产目标。
管理者和生产人员可以共同制定生产目标，例如生产数量、生产质量、生产效率等。
然后，通过监控生产数据和评估生产人员的绩效，来确保生产目标的实现。
3. 财务目标管理在财务领域，MBO目标管理可以帮助企业实现财务目标。
管理者和财务人员可以共同制定财务目标，例如利润、现金流、资产回报率等。
然后，通过监控财务数据和评估财务人员的绩效，来确保财务目标的实现。
4. 人力资源目标管理在人力资源领域，MBO目标管理可以帮助企业实现人力资源目标。
管理者和人力资源人员可以共同制定人力资源目标，例如员工满意度、员工培训、员工绩效等。
然后，通过监控人力资源数据和评估人力资源人员的绩效，来确保人力资源目标的实现。
5. 客户服务目标管理在客户服务领域，MBO目标管理可以帮助企业实现客户服务目标。
管理者和客户服务人员可以共同制定客户服务目标，例如客户满意度、客户投诉率、客户回访率等。
然后，通过监控客户服务数据和评估客户服务人员的绩效，来确保客户服务目标的实现。
6. 研发目标管理在研发领域，MBO目标管理可以帮助企业实现研发目标。
管理者和研发人员可以共同制定研发目标，例如研发新产品、研发新技术、研发新工艺等。
然后，通过监控研发数据和评估研发人员的绩效，来确保研发目标的实现。
7. 市场营销目标管理在市场营销领域，MBO目标管理可以帮助企业实现市场营销目标。
宇通客车mbo案例分析DOC
宇通客车MBO案例介绍2004年春节，宇通客车(600066)董事长汤玉祥和838名职工过了一个踏实祥和的好年。
历时两年半，曾数度身陷舆论旋涡中宇通客车MBO终于有了最后的结果。
虽然上海宇通借助司法拍卖途径巧取宇通集团90%国有股权的做法遭到了非议，但无论如何，作为中国第一个敢于公开称以上市公司控股股东国有股为收购对象的MBO案例，它的成败成为众多MBO实施企业所关注。
业内人士指出，涉及宇通集团100%股权的拍卖事件所暴露出的问题是，现阶段在中国实施MBO仍然缺乏政策环境。
因此，MBO实施细则的出台就显得更为紧迫。
1月13日，宇通客车凭借一纸司法拍卖的执行文书，在中国证券登记结算公司上海分公司做了股权性质变更登记，由国企变身为民企———第一大股东宇通集团持有宇通客车2350万股的股权性质，也由国家股变更为社会法人股。
有人认为这是宇通“绕道”国资委审批而导演的一出戏，也有人干脆定性为向国资委“逼宫”。
“进展到这一步，宇通MBO离完成还有一步之遥。
”对现有法律相当有研究的一位MBO道中人士一针见血地指出，即只要证监会出具对宇通客车实际控制人变更的相关信息披露的“无异议”函，宇通就可顺利过关。
“在法律上，宇通客车完全可以不走国资委这一关。
”MBO专家、上海荣正投资咨询有限公司董事长郑培敏说。
他分析，只有在协议转让的情况下，上市公司实际控制人变更才需要国资委批准。
宇通客车凭借司法拍卖执行结果做股权性质变更登记，不在国资委监管范围之内。
按照现行法律规定，对非上市公司国有股转让只需由地方财政局郑州市财政局的上级主管部门———河南省财政厅核准即可。
宇通的行为掀起了一场轩然大波。
围绕此事各界展开了热烈的讨论。
本文将试着从几个热点关注的问题入手，尽量看清事实的本来面目。
背景分析到底什么是MBO？MBO是英文Management Buy-outs的缩写，发源于欧美发达资本主义国家，意思为管理者收购或管理层收购。
众所周知，人类总是以一定的组织形式来从事经济活动的。
经典案例企业管理中国MBO之
经典案例企业管理中国MBO之MBO（Management by Objectives，目标管理）是一种广泛运用于企业管理中的方法论，它的核心理念是通过制定明确的目标引导企业的决策和行动。
在中国企业管理领域，MBO的应用几乎可以追溯到上世纪80年代的改革开放初期。
下面将以一家经典案例为例，介绍MBO在中国企业管理中的应用。
这家企业是上海某制造业公司，成立于1990年，在国内市场颇有影响力。
然而，面对日益激烈的市场竞争，公司的管理团队意识到亟需改进管理模式，以提高企业的竞争力。
在经过一番调研和研讨后，他们决定引入MBO来重塑企业的管理体系。
首先，公司的管理团队确定了整体的企业目标，即成为业内领先的制造商。
为了实现这一目标，他们将企业目标细分为不同的层级，并制定了关键绩效指标（KPIs）来衡量每个层级的成果。
例如，在生产层级上，他们将目标设定为提高产能和降低生产成本；在营销层级上，目标则是提高市场份额和增加销售额。
通过这种方式，公司的管理团队将企业目标转化为具体、可衡量的绩效指标，为员工提供了明确的目标和方向。
其次，公司将MBO与员工的绩效管理系统相结合。
他们设计了一个完整的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估和绩效反馈等环节。
每年初，员工与上级共同制定个人目标，并与企业目标建立联系。
平时，员工和上级会定期进行绩效评估，根据KPIs的完成情况对员工进行评分，并给予相应的奖惩。
此外，公司还建立了一个绩效反馈机制，通过定期沟通和反馈，帮助员工不断改进工作，实现目标。
此外，公司还注重MBO与员工培训和发展的结合。
他们邀请外部专家进行培训，帮助员工了解MBO的基本概念和操作方法。
同时，公司还鼓励员工参加行业内的专业培训和学习，不断提升自己的专业水平和能力。
通过培训和发展，员工可以更好地理解和运用MBO，提高自身绩效，实现个人和企业的共同成长。
在引入MBO后的一段时间里，该企业取得了显著的成效。
首先，在生产层级上，公司成功地提高了产能，并降低了生产成本，使得产品的竞争力得到明显提升。
MBO指南
MBO指南一、MBO概念：MBO（Management Buy-out）管理层收购，是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为。
通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者。
二、MBO的主要作用1、通过MBO实现国有企业抓大放小战略将国有中小型企业通过MBO的方式转让给企业经理层及员工，既回收了国有资本，实现了国家抓大放小战略，同时也为企业带来了一次制度变革，保证了企业良性持续发展。
2、通过MBO解决民营企业带红帽子的历史遗留问题由于历史原因，许多民营企业带有集体企业的红帽子，集体企业产权不清难题极大的束缚了企业的进一步发展。
通过MBO方式恢复民营企业的产权真实面目，从而为企业的长远发展扫除产权障碍。
3、通过MBO实现企业家多年以来被低估的企业家价值在中国原有的体制框架下，许多企业家的价值都被严重低估，其对企业的贡献与其所得到的报酬严重不符，通过MBO实现企业家对企业的所有权，实现其应有的价值。
4、股权相对集中于高级管理层所产生的利益激励以及减少代理成本股权集中于管理层，实现了所有权和经营权的部分统一，从而降低了由于所有权与经营权分离所产生的代理成本，避免了企业决策短期效应，有效保证了企业长期健康发展。
5、职工股份参与有利于改善公司内部的纵向和横向监督在我国MBO实施过程中经常拌有职工持股现象，既管理层与职工共同收购目标公司，职工参股形成利益主体多元化，保证了企业内部的纵向和横向监督。
6、债权和债权人的监督作用形成了对管理层的有效约束MBO属于杠杆收购中的一种，在操作中必然形成管理层债务，偿还债务的压力以及债权人的监督都会对管理层的行为形成有效约束。
7、MBO有利于增强二级市场投资者的信心管理层持有本公司股份，并在一定时期内予以锁定，将公司利益与管理层利益捆绑在一起，这有助于增强二级市场投资者对公司股票的信心。
三、MBO实施的三个要素1、卖者愿意卖现实产权的所有者有转让该产权的意愿，一般来讲，国有资产的战略性转移、当地政府对企业产权明晰的愿望以及企业集团经营方向的转移都会形成卖方意愿。
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什么样的企业适合MBO？《总裁》2002年第一期，2002-02-08，访问人数: 2487高岩：东方高圣投资顾问公司执行总监《总裁》：什么样的企业适合MBO?高：中国企业产权历史特殊是产生MBO的一个重要源泉。
从企业历史角度来看，所谓的戴红帽子企业，实际上多是私人企业，这些企业大都产权不清。
历史发展到今天，这些老总们普遍都有所有权回归的强烈愿望。
很多企业，性质可能是国有，也可能是集体或民营，企业领导者在企业成长过程中起了巨大作用，他们的付出和对企业的贡献，实际上有所有者的成分。
这样的企业为了以后的发展，需要做好产权的理清工作。
近来，国家的有关政策对于国企已经有了比较明确的方针，国企应有所为有所不为，有进有退，特别是在竞争性行业，国家将逐步退出。
因此，相当一批国有企业将需要通过MBO 来进行改制。
《总裁》：从运作的角度讲，有哪些比较具体的评判标准？高：1、最关键的一条是，搞MBO的企业应该具备管理效益的空间。
企业管理者的报酬与他所创造的价值之间如果有太大的差异，会造成一种心理障碍，有可能使管理者的潜能没有最大的发挥出来，从而影响到企业的发展。
如果让经营者也成为所有者，就能发挥他更大的积极性，俗话说花别人的钱不心痛，当他成为所有者，他会该省就省，而且知道从哪几方面去做，从而挖掘管理潜力，取得更好的效益。
搞MBO的企业必须具备这种管理效益的空间，也就是管理者成为所有者之后，能够通过其更加全身心的投入使企业产生更好的效益。
2、企业管理层的素质必须是很好，必须是有事业心的。
他们把企业当做自己的事业做，而不是在那里应付差事，混日子。
另一方面，管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。
如果管理层内部不团结，操作起来就很困难。
3、成熟产业。
具有比较强且稳定的现金流产生能力。
4、企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长（10年以上），经验丰富。
5、债务负担不是很重。
6、如果第一大股东的股权比例较低，也会使收购的费用不是特别高，这样比较利于MBO的实现。
[b]进行MBO的资金从哪里来？武国元: 东方高圣投资顾问公司MBO专家《总裁》：进行MBO的资金从哪里来？武：由于MBO是一项大规模的资本运作，股权交易所需的大部分资金需要来源于外部融资，因此能否较为有效地融资就显得尤为重要。
和国外相比，国内可运作的金融工具十分有限，加上国内商业银行禁止将贷款用于股权性质的投资，企业之间的资金拆借行为也受到限制等诸多法律障碍，收购所需的大量资金便成为难题。
资金可能有几个来源：1、一方面有些企业能够自己解决，如江浙一带经济比较发达的地区的企业，管理者通过以往的承包利润、股份分红或通过个人借贷来解决资金来源。
当然，这种来源的资金毕竟是较少的量，如果企业规模比较大，就很难完成。
2、另一方面可以通过质押股票获取资金。
现在政策这一方面是允许的。
3、10月1日《信托法》出台，这给MBO提供了很好的有可操作性的融资工具。
采用信托方式这种新的融资途径，既安全又合法。
在MBO的过程中，创新性地运作信托这一法律关系，可以解决MBO过程中收购资金的来源和安全性等方面存在的难题，从而使融资渠道豁然开朗。
4、风险投资也是重要的一条渠道。
设计合理的资金方案，在风险投资机构的收益以及退出渠道上作合理的安排，无论在理论上，还是在实践中，风险投资介入MBO，已经没有实质性的障碍。
5、对于大多数公司而言，如果实施MBO需要融资收购，那么通过投资银行去进行融资的方式将会越来越广泛。
[b]对于MBO，“信托法”提供了什么样的融资机制？武国元: 东方高圣投资顾问公司MBO专家《总裁》：对于MBO，“信托法”提供了什么样的融资机制？武：“信托法”的出台对于MBO是一个很大的推动，在过去的政策下，MBO不是不能做，而是有很多方案做起来不够规范，这次信托法的出台给了MBO一个规范的融资平台。
通俗地说，信托就是“受人之托，代人理财”，信托公司吸收社会上的外来资金，并替客户管理这些资金。
管理资金就要寻找各种能够产生资金回报的投资项目，管理层收购实际上也是给他们提供一个投资管道。
比如说，信托公司接受了客户的1亿元委托资金，它又看到某个企业搞员工持股或管理层持股需要9000万的资金，那么信托公司就可以把钱贷给企业；对MBO，信托主要有两种机制。
第一种机制是信托公司可以接受企业指定的信托资金委托。
如果企业决定要借钱给某人，企业可以把这笔资金委托给信托公司，再由信托公司贷款给个人，这就是指定资金信托。
这样，当公司进行MBO时，可以用这种信托的方式借钱给经营者，这样既协助经营者解决了资金问题，同时减少了企业的资金风险，而且资金的利息通过信托得到了保障。
另一种机制是专门设立的信托基金。
比如说某个基金的投资方向就是MBO，那么它可以寻找很多目标企业，把资金贷给符合投资条件的企业。
首先，信托公司把客户的钱通过信托的方式聚集成一个基金；其次，信托公司可以根据不同的投资目的设立不同的信托品种，包括专门为MBO设计品种。
由于用于MBO的资金相对来说比较安全，风险能得到控制，收购完成后，这些股权可以重新质押到基金里面。
这样对信托公司来说，它拓展了自己的业务，替客户找到了良好的投资渠道，而目标企业也得到了所需要的收购资金。
深方大模式：法人股受让，所有者回归MBO案例《总裁》2002年第一期，2002-02-06，访问人数: 715方案要点:由总经理熊建明组建一家自然人持股的新公司，让持有上市公司的法人股，2001年6月20日,深圳方大董事会发出一纸股权转让的公告,明确表明管理者欲收购控股股份的意图。
公司）于6月18日分别与深圳市邦林科技发展有限公司、深圳市转让给上述两家公司，邦林以每股3.28元收购7500以每股3.08元收购3211.2万股。
邦林公司是特意为此次股权转让成立的（于此前的6月7日），注册资本3000万，由熊建明和他另一个朋友建立，熊个人持股85%；时利和公司成立于6月12日，由除了熊建明之外深方大其他高管人员及技术骨干共100余人出资1978万元成立。
此前，熊建明早就通过第二大股东香港集康国际有限公司间接持有深方大8%的股权，这次股权的受让，将使熊建明和他的管理层成为深方大的第一大股东。
红帽子企业1991年12月，熊建明拉了南山区几个集体企业，在深圳南山区建立了深圳方大新材料有限公司，自己只是一个创始人和法人代表身份。
其实当时熊建明自己也能办一家纯民营企业，但彼时的大气候使熊有所顾虑。
后来，经过股份制改造，方大新材料改称方大集团。
1994年3月，重新组建方大建材有限公司，方大集团以资产入股占股90%，熊建明以专利技术使用权作价入股占10%。
这就是现在上市的方大集团股份有限公司的前身。
这一步，明确了熊建明本人在方大里的股权身份。
在改组方大建材，谋求发行B股的过程中，熊建明将其股份尽数转让给他本人持股98%的香港集康国际有限公司，股权性质变为外资股。
1996年4月，深方大又发行了A股。
显然，方大本来应该是一家私营企业，入股的南山区集体企业是熊建明为自己所造的红帽子。
特殊的内部人控制的股东结构到2000年年底，深方大的第一、二大股东分别是深圳方大经发公司和香港集康，分别占36.14%和8.56%，前者的股东们还是方大最初的那些发起企业，就像一般情况那样，这些收益颇丰的股东对给自己创造巨大价值的管理层的经营管理是不怎么过问的，何况他们也不懂。
熊建明集经发公司、香港集康、深方大等数家企业的法人代表于一身，经发公司在深方大董事会里的惟一代表就是熊本人，深方大的管理层人员占了董事会席位的一半多。
“内部人控制”似乎是一个危险的词，但是对熊建明创立的这样一个特殊股东结构的企业来说，内部人控制却是企业高速发展的一个重要动力。
管理层俨然成为了方大的“小老板”，但“小老板”们并没有享受到“老板”的权益，他不满足于将方大发展的“宝”押在现行的格局下：“首先，企业发展到一定阶段，实在有必要给大家一个动力！其次，大股东和深方大的关系虽然不错，但是前者毕竟没有什么资产、资源来支持后者，它只是一个控股公司，方大发展到一定阶段，经发公司对上市公司的贡献和支持作用就大大减退了，从前它是老板身份，员工是打工者身份，现在方大发展大了，两者好像是大小老板的关系，感觉不一样。
”期权方案受挫期权是熊建明所知道的、所能想出的惟一给大家动力的最好的方法。
五年前，方大上市伊始就在做期权设计，甚至设计出来了三个方案，但由于政策、制度上对上市公司的期权问题并没有提供保证，三个方案报上去之后就沓无音讯。
山重水复启动MBO1999年，新型建材市场竞争激烈，又受国家经济宏观面影响，从来都是高速增长的方大当年业绩大幅下挫，主营业务收入下降了9.34%，利润下降55.25%。
也是在这一年，四通率先推出MBO概念。
之后，报纸上对国内其他一些企业有MBO行动和意向的情况有陆续报道。
方大和外界的这些变化都在触动着熊建明的思想。
这期间，管理层也有人向他进言管理者收购一事。
2000年11月，熊正式代表深方大向大股东提出MBO，并和大股东商量。
经发公司各个股东的董事会通过以后，再带到经发公司董事会上来讨论。
经过几个月不断的磋商，2001年5月底的经发股东大会上，股东们一致选择了退出、套现。
按照议定好的价格，经发公司出售全部股权将获利近3.5亿元，而他们的初始投入为两三百万。
熊建明控股方大按6月18日的协议，经发公司要将全部股份转让给邦林公司和时利和公司，但后来经发公司并没有向时利和转让股权。
6月20日，经发公司向邦林公司首期转让了4890万股法人股。
经发公司仍然是深方大第一大股东，邦林公司成为深方大第二大股东，但由于熊建明分别控股邦林公司和香港集康公司，故其间接持股额超过经发公司，因此目前实质上是熊建明一人收购了深方大。
融资及支付方式据有关人士介绍，所有的股权购买都以现金支付。
深方大总资产达15亿元，邦林公司以3.28元收购4890万股就需资金约1.5亿元。
邦林公司如何支付这笔巨款呢？据说，这笔巨额资金将通过分期付款的形式来支付，不管具体是怎样分期支付，这种方式对于方大公司的收购主体——邦林公司的股东们都有资金周转的时差，也有一个有效利用杠杆原理的机会。
一个月后，也就是7月20日，熊建明控股的集康国际有限公司所持有的深方大非上市外资股获证监会批准转为上市流通外资股，可以上市流通，这也将给熊建明带来了更多筹资的渠道。
对于熊建明本人完成收购所需的1.5亿元，他说：“没什么问题，我以前的股份可以变现，我再用其他方法融一部分。
”本刊点评：方大公司的董事长熊建明本来就是公司的创始人，在企业的发展历程中，熊建明及公司的管理层在大部分时间承担了所有者和管理层的双重职能。
由于政策环境的限制，他们不能以明确的所有者身份出现，只能戴上红帽子，现在他们希望回归所有者。