第八章 领导心理与行为(转载)..
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管理心理学 第八章 领导行为与管理
你认为希特勒为变革型领导合适吗？甚至希 特勒能称为领导吗？ 一半人为下方： 一半人为反方：
第一节 领导及领导理论
一、领导概述
（一）定义： 领导是一种影响力，是引导和影响个体、 群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个 领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因 素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导＝ｆ（领导者.被领导者 环境） ＝ｆ（领导者 被领导者.环境 领导＝ｆ（领导者 被领导者 环境）
任务导向型 任务导向型 任务导向型 人际关系型 人际关系型 无资料 无资料 任务导向型
2. 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使 员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通 路）。
环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
• 权力强弱（影响力的大小）
• • • • • 法定权 强制权 奖励权 专家权 典范权或感召权
弱
强
研究相当清楚地表明有个人来源的权力最有效。专家权力 和典范权都与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效正 相关。而奖赏权和法定权似乎与这些没有什么关系。并且 强制权实际上反作用。
（二）提高领导者影响力的途径
１、正确使用权力性影响力 ——持审慎态度； ——无私精神； ——善于授权。 ２、努力提高个人权力影响力 ——以德为主； ——有针对性提高
第二节 领导理论 图： 西方学者领导研究的路径
领导者特质 ① ④ ② 领导有效性
领导者行为 ③
领导情境
西方学者对领导的研究走过了一条曲折的路线。简 单地看，对领导规律的研究可以分成四个阶段： 第一阶段，从领导特质角度寻找影响领导有效性的 指标，形成了领导特质理论，试图发现拥有哪些素 质特征的人才适合做领导； 第二阶段，从领导行为寻找领导有效性的指标，形 成了领导行为理论，即不考虑领导拥有什么属性， 而看领导者在其岗位上如何行为才有效； 第三阶段，综合考虑领导情境和领导行为对领导有 效性的影响，形成了领导权变理论，由于领导有效 性的特征不是固定不变的，因此需要根据领导的对 象、情境、文化背景、组织特征等而有所改变； 第四个阶段，重新探讨领导特质的指标。
领导心理与行为概述
1–11
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第二节 领导的有效性
二、领导者的影响力
(二)领导者影响力的构成
1.权力性影响力
(1)特点
△对他人的影响带有强迫性，不可抗拒性；
△以外推力的形式发生作用，激励作用不大；
△被影响者心理与行为是被动服从的,缺乏自觉性 与主动性；
△领导者与被领导者之间可能产生较大的心理距
吉色利认为,其中最主要的是管理能力;其次是职 业成就；第三是智力、自我实现、自我保证、决 策、安全需要等。
第一节 领导的概述
二、领导的功能 (二)激励功能 1.提高被领导者接受和执行组织目 标的自觉性(认知) △首先，将组织目标的实现与员工 的个人目标统一起来。 △其次，实行参与或民主管理
1–5
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第一节 领导的概述
二、领导的功能
2.激励被领导者实现组织目标 的热情(情感) △满足员工的各种需要。 △满足员工的需要总的精神是 根据员工的贡献与绩效论功行 赏，而奖赏要满足员工多层次 的需要。
第二节 领导的有效性
一、领导者的能力素质 (一)业务能力 通晓主管部门的业务和技术 能力，以及指导工作与生产 的解决实际问题的能力。
1–8
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第二节 领导的有效性
一、领导者的能力素质
(二)管理能力 智力；计划能力；把握整体目标的能力； 组织、控制、指挥协调能力；表达能力； 用人与授权能力；创造能力；适应能力； 协调能力；随机应变能力；沟通能力等。
1–9
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第二节 领导的有效性
一、领导者的能力素质
(三)决策能力 包括分析与综合问题的能力； 预测能力；逻辑判断能力；直 觉能力；决断的魄力与谋略的 能力；组织团体决策的能力等。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第二节 领导的有效性
二、领导者的影响力
(二)领导者影响力的构成
1.权力性影响力
(1)特点
△对他人的影响带有强迫性，不可抗拒性；
△以外推力的形式发生作用，激励作用不大；
△被影响者心理与行为是被动服从的,缺乏自觉性 与主动性；
△领导者与被领导者之间可能产生较大的心理距
吉色利认为,其中最主要的是管理能力;其次是职 业成就；第三是智力、自我实现、自我保证、决 策、安全需要等。
第一节 领导的概述
二、领导的功能 (二)激励功能 1.提高被领导者接受和执行组织目 标的自觉性(认知) △首先，将组织目标的实现与员工 的个人目标统一起来。 △其次，实行参与或民主管理
1–5
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第一节 领导的概述
二、领导的功能
2.激励被领导者实现组织目标 的热情(情感) △满足员工的各种需要。 △满足员工的需要总的精神是 根据员工的贡献与绩效论功行 赏，而奖赏要满足员工多层次 的需要。
第二节 领导的有效性
一、领导者的能力素质 (一)业务能力 通晓主管部门的业务和技术 能力，以及指导工作与生产 的解决实际问题的能力。
1–8
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第二节 领导的有效性
一、领导者的能力素质
(二)管理能力 智力；计划能力；把握整体目标的能力； 组织、控制、指挥协调能力；表达能力； 用人与授权能力；创造能力；适应能力； 协调能力；随机应变能力；沟通能力等。
1–9
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第二节 领导的有效性
一、领导者的能力素质
(三)决策能力 包括分析与综合问题的能力； 预测能力；逻辑判断能力；直 觉能力；决断的魄力与谋略的 能力；组织团体决策的能力等。
第八章 领导心理 《管理心理学》
8.1.3 领导者的影响力
➢ 领导者的影响力包括两类：权力性影响力和非权力性影响力。
这是两种产生于不同基础、发挥不同作用的影响力。
权力性影响力
权力性影响力也叫强制性影响力。权力性影响力是由社 会赋予个人的职务、地位、权力等所构成的影响力。这 种影响力的基础，一是在于法定的地位二是在于其奖惩 权
非权力性影响力
20世纪70年代中期，领导理论研究中出现了一次重大改变，这就是魅 力型领导理论的建立，并且这一理论在90年代又获得了较大发展。魅 力是领导者个人具备的带有鼓舞性的人际吸引力，包含个性、能力、 经验和坎坷经验中形成的综合素质。
早在20世纪20年代末，德国社会学家马克斯·韦伯就提出了“魅力型 领导”的概念。最新的研究揭示了魅力型领导者的追随者会显示出更 高水平的自我意识和自我管理。麦吉尔大学的康格（Conger）和凯南 格（Kanungo）的研究结论是，魅力型领导者具有如下特点：他们有 一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传 统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
间存在着密切的关系。在这方面，俄亥俄模式最为著名。俄亥
俄州立大学研究小组先把鉴别领导行为的项目分解为1 000多
项，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大因素。
•
是以关心组织任务为导向的领导行为，包括组织设
计、明确职责和关系、确定工作目标等。
•
是以关心、体贴职工为导向的领导行为，包括建立
相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下级的感情和问题。
自觉程度
情
领导行为概述
8.1.3 领导者的影响力
➢ 要实现有效的领导，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望 的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。
➢ 领导者的影响力包括两类：权力性影响力和非权力性影响力。
这是两种产生于不同基础、发挥不同作用的影响力。
权力性影响力
权力性影响力也叫强制性影响力。权力性影响力是由社 会赋予个人的职务、地位、权力等所构成的影响力。这 种影响力的基础，一是在于法定的地位二是在于其奖惩 权
非权力性影响力
20世纪70年代中期，领导理论研究中出现了一次重大改变，这就是魅 力型领导理论的建立，并且这一理论在90年代又获得了较大发展。魅 力是领导者个人具备的带有鼓舞性的人际吸引力，包含个性、能力、 经验和坎坷经验中形成的综合素质。
早在20世纪20年代末，德国社会学家马克斯·韦伯就提出了“魅力型 领导”的概念。最新的研究揭示了魅力型领导者的追随者会显示出更 高水平的自我意识和自我管理。麦吉尔大学的康格（Conger）和凯南 格（Kanungo）的研究结论是，魅力型领导者具有如下特点：他们有 一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传 统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
间存在着密切的关系。在这方面，俄亥俄模式最为著名。俄亥
俄州立大学研究小组先把鉴别领导行为的项目分解为1 000多
项，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大因素。
•
是以关心组织任务为导向的领导行为，包括组织设
计、明确职责和关系、确定工作目标等。
•
是以关心、体贴职工为导向的领导行为，包括建立
相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下级的感情和问题。
自觉程度
情
领导行为概述
8.1.3 领导者的影响力
➢ 要实现有效的领导，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望 的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。
组织行为学讲义-第8章领导行为
均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
八章领导心理与行为ppt课件
三、决策的过程
识别问题
确定决策 目标
拟定备选 方案
评估备选 方案
选择方案 实施方案
评估决策 与反馈
决策制订过程
四、决策心理
决策心理指管理者在决策中的心理现象、个性特征 及其心理活动过程。
影响因素：
感知过程
思维
意志
情感
五、集体决策与个人决策
概念： 集体决策 个人决策
不同国家习惯于不同的决策模式
处于中间状态（4，5，6，7），应采取以关系为中心的领导模式。
3．途径—目标理论 由豪斯（R·House）提出
豪斯认为：领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标 的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：
（1）指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲 突，由领导完全决策。
（2）参与型——职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级 意见。
（一）集体决策
1、集体决策的优点
（1）信息更全面 （2）方案更多 （3）增加认同感 （4）权责分散
2、集体决策的缺点
（1）耗时费钱 （2）屈从压力 （3）责任模糊 （4）少数人专制
3、集体决策的方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义群体法 （4）电子会议法
该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、 应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。
此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上， 归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家， 如罗斯福、马丁路德—金、迪斯尼、曼德拉以及中国改革开 放的总设计师邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现 代学者崇尚这些“变革性”的领导者，他们共同的特点是：
4。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理 技能（技术、人际关系、概念技能）。
第八讲管理心理学领导行为与管理
51
领导理论的变迁：行为理论（二） • 领导行为的连续集合（坦南鲍母与施密特，1958）
独裁体制的领导
民主体制的领导
领导者的权力
50
领导理论的变迁：行为理论（二） （behavioral theories of leadership） • 该理论认为：有效的领导并不必具备一系列理
想模式中的优秀领导特质，而是依赖于能够对 组织成员完成组织目标而产生的有效领导行为 方式。 • 基本的行为有两类： • 独裁的领导者（autocratic） • 民主的领导者（democratic）
智慧和能力 聪慧、良好的认知能力 知识渊博 具有判断和决策能力
个人特性 自信 诚实、正直 热情、积极 上进心 独立
47
领导理论的变迁：特质理论（一）
特质理论： 领导者6项特质---
❖进取心 ❖领导意愿 ❖正直与诚实 ❖自信 ❖智慧与工作相关的知识 ❖高自我控制者
48
领导理论的变迁：特质理论（一）
“巢氏”构木为巢，使人们得以栖身，躲 避群兽之害
“燧人氏”发明钻木取火，教民熟食，以 养人利性，避臭去毒
“神农氏”制作耒耜，教民耕作
“轩辕氏”做宫室“以避寒暑”，做舟车 “以济不通”
36
原始社会：
自我牺牲精神
传说：神农氏勇“尝百草滋味，水泉 之甘苦，令民知所辟就，当此之时，一 日而遇七十毒”。（《淮南子·修务》）
选产生 平时一些公共事业，要征得众人
同意 群众与首领是平等的
39
奴隶社会： 神治领导理论 礼治领导理论
40
封建社会：
儒家思想：正统领导思想 儒家思想对我国古代领导理论的
贡献： 领导什么？ 谁来领导？ 怎样领导？
41
荀子： 就人类而言，论力气比不上牛，论 行走比不上马，但牛和马都为人所役 使，这是为什么呢？回答：“人能群， 彼不能群，人何以能群？曰：分。分 何以能行？曰：义。”
领导理论的变迁：行为理论（二） • 领导行为的连续集合（坦南鲍母与施密特，1958）
独裁体制的领导
民主体制的领导
领导者的权力
50
领导理论的变迁：行为理论（二） （behavioral theories of leadership） • 该理论认为：有效的领导并不必具备一系列理
想模式中的优秀领导特质，而是依赖于能够对 组织成员完成组织目标而产生的有效领导行为 方式。 • 基本的行为有两类： • 独裁的领导者（autocratic） • 民主的领导者（democratic）
智慧和能力 聪慧、良好的认知能力 知识渊博 具有判断和决策能力
个人特性 自信 诚实、正直 热情、积极 上进心 独立
47
领导理论的变迁：特质理论（一）
特质理论： 领导者6项特质---
❖进取心 ❖领导意愿 ❖正直与诚实 ❖自信 ❖智慧与工作相关的知识 ❖高自我控制者
48
领导理论的变迁：特质理论（一）
“巢氏”构木为巢，使人们得以栖身，躲 避群兽之害
“燧人氏”发明钻木取火，教民熟食，以 养人利性，避臭去毒
“神农氏”制作耒耜，教民耕作
“轩辕氏”做宫室“以避寒暑”，做舟车 “以济不通”
36
原始社会：
自我牺牲精神
传说：神农氏勇“尝百草滋味，水泉 之甘苦，令民知所辟就，当此之时，一 日而遇七十毒”。（《淮南子·修务》）
选产生 平时一些公共事业，要征得众人
同意 群众与首领是平等的
39
奴隶社会： 神治领导理论 礼治领导理论
40
封建社会：
儒家思想：正统领导思想 儒家思想对我国古代领导理论的
贡献： 领导什么？ 谁来领导？ 怎样领导？
41
荀子： 就人类而言，论力气比不上牛，论 行走比不上马，但牛和马都为人所役 使，这是为什么呢？回答：“人能群， 彼不能群，人何以能群？曰：分。分 何以能行？曰：义。”
领导心理与行为教材
2）可造就之才论：
——相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以 培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者 所具备的行为模式植入个体身上。
3）领导工作行为作风的内涵
研究领导者在不同的工作环境中如何作 出决策和实现目标，以及行使权力和发挥领 导影响力的方式。
二、领导行为理论和研究
1、领导行为四分图
⑦有自知之明，有较强的自制力；⑧有专 业和管理方面的知识。
2）日本的研究：
• 十种品德： ①使命感 ②责任感 ③信赖感 ④积极性 ⑤忠 诚⑥进取心⑦忍耐性⑧公平⑨热情⑩勇气
• 十种能力： ①决策能力②规划能力③判断能力④创造能 力⑤洞察能力⑥劝说能力⑦理解人的能力⑧ 解决问题的能力⑨培养下级的能力⑩调动积 极性的能力。
—管理者为将才
二、领导的效能及其制约因素
领导效能＝ f (领导者×被领导者×环境）
1）领导者素质 2）组织环境：组织化程度、凝聚力、舆论、
风气等。 3）被领导者素质：对组织目标的认同程度、
职业道德、业务能力、协调性等。
第二节 领导者的素质与影响力
一、领导者应具备的素质
1）美国的研究：
①有进取精神和强烈的责任心；②有较强的 分析问题的能力；③有较强的自信心；④善 于影响他人，调动他人的积极性；⑤善于交 往，对人热情关心；⑥善于用权，善于决策；
3、独裁——民主领导的连续体模式
（ ） R.Tannenbaum & W.H.Schmidt，1958-1973年
（独裁）
（民主）
以主管为中心的领导
领
导
实
主管运用的职权
际
的
权
威
以部属为中心的领导 部属享有的自由
一切由领导 决策，然后 向下级宣布
——相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以 培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者 所具备的行为模式植入个体身上。
3）领导工作行为作风的内涵
研究领导者在不同的工作环境中如何作 出决策和实现目标，以及行使权力和发挥领 导影响力的方式。
二、领导行为理论和研究
1、领导行为四分图
⑦有自知之明，有较强的自制力；⑧有专 业和管理方面的知识。
2）日本的研究：
• 十种品德： ①使命感 ②责任感 ③信赖感 ④积极性 ⑤忠 诚⑥进取心⑦忍耐性⑧公平⑨热情⑩勇气
• 十种能力： ①决策能力②规划能力③判断能力④创造能 力⑤洞察能力⑥劝说能力⑦理解人的能力⑧ 解决问题的能力⑨培养下级的能力⑩调动积 极性的能力。
—管理者为将才
二、领导的效能及其制约因素
领导效能＝ f (领导者×被领导者×环境）
1）领导者素质 2）组织环境：组织化程度、凝聚力、舆论、
风气等。 3）被领导者素质：对组织目标的认同程度、
职业道德、业务能力、协调性等。
第二节 领导者的素质与影响力
一、领导者应具备的素质
1）美国的研究：
①有进取精神和强烈的责任心；②有较强的 分析问题的能力；③有较强的自信心；④善 于影响他人，调动他人的积极性；⑤善于交 往，对人热情关心；⑥善于用权，善于决策；
3、独裁——民主领导的连续体模式
（ ） R.Tannenbaum & W.H.Schmidt，1958-1973年
（独裁）
（民主）
以主管为中心的领导
领
导
实
主管运用的职权
际
的
权
威
以部属为中心的领导 部属享有的自由
一切由领导 决策，然后 向下级宣布
领导心理和组织行为
1）值得信赖，2）公正，3）谦逊旳举止，4） 倾听意见，5）心胸开阔，6）对人旳敏锐，7） 对形势要敏锐，8）进取，进取，进取；9） 卓越旳判断力，10）宽宏大量，11）灵活性 和适应性，12）稳妥而及时旳决策能力，13） 鼓励人旳能力，14）紧迫感。
二、领导类型理论 加里.威廉斯（Gary A.Williams） 和罗伯特.米勒
（Robert ler）根据决策风格，将经理人提成 五种类型：
魅力型 思索型 怀疑型
追随型 控制型
热情、魅力四射、健谈、有支配欲
理智、聪明、逻辑性强、重理论
要求苛刻、爱捣乱、脾气暴躁、有强烈旳 叛逆心理
有责任感、小心谨慎、崇尚品牌、精明
逻辑性强、理性、具有判断力、仔细、力 求精确、分析能力强
六大领导风格一览表（一）
专制型
权威型
领导者旳工作方 式
常用语
要求立即服从 强调远景目旳， 号召员工为之 奋斗
“照我说旳做。”“跟我来。”
内含旳情商能力
最合适旳利用时 机
成就导向，主动性， 自信，同理心，变革
自我控制
催化剂
发生危机时，开始转 当变革需要新
型时，或处理问题员 旳远景目旳时，
一、三极端理论
〈美〉管理学家怀特 (R.K.White)和李皮特 (Ronald.Lippett)提出
1、权威式领导 2、民主式领导 3、放任式领导
权力定位于员工个人 放任
家长式作风
下级自决作风
专制 权力定位于领导
民主 权力定位于群体
实施多数裁定原则
二、管理系统理论
〈美〉行为科学家伦西斯.利克特（R.Likert）提出旳， 又叫支持关系理论：
控制型经理（9%）
讨厌不拟定性原因和模糊不清，注重纯事实和科学分析措施
二、领导类型理论 加里.威廉斯（Gary A.Williams） 和罗伯特.米勒
（Robert ler）根据决策风格，将经理人提成 五种类型：
魅力型 思索型 怀疑型
追随型 控制型
热情、魅力四射、健谈、有支配欲
理智、聪明、逻辑性强、重理论
要求苛刻、爱捣乱、脾气暴躁、有强烈旳 叛逆心理
有责任感、小心谨慎、崇尚品牌、精明
逻辑性强、理性、具有判断力、仔细、力 求精确、分析能力强
六大领导风格一览表（一）
专制型
权威型
领导者旳工作方 式
常用语
要求立即服从 强调远景目旳， 号召员工为之 奋斗
“照我说旳做。”“跟我来。”
内含旳情商能力
最合适旳利用时 机
成就导向，主动性， 自信，同理心，变革
自我控制
催化剂
发生危机时，开始转 当变革需要新
型时，或处理问题员 旳远景目旳时，
一、三极端理论
〈美〉管理学家怀特 (R.K.White)和李皮特 (Ronald.Lippett)提出
1、权威式领导 2、民主式领导 3、放任式领导
权力定位于员工个人 放任
家长式作风
下级自决作风
专制 权力定位于领导
民主 权力定位于群体
实施多数裁定原则
二、管理系统理论
〈美〉行为科学家伦西斯.利克特（R.Likert）提出旳， 又叫支持关系理论：
控制型经理（9%）
讨厌不拟定性原因和模糊不清，注重纯事实和科学分析措施
《领导心理与行为》课件
领导者需要经常观察员工的行为和情绪，
以做出积极、客观的决策。
3
提高自我管理能力
4
领导者需要严格要求自己的自我管理能 力，不断提高自己的工作效率、领导技
巧和自我学习的能力。
认识自我
领导者首先要了解自己的领导风格，通 过自我了解找到自身的优势和不足之处。
建立积极的领导关系
领导者应该建立良好的领导关系，增强 员工的归属感及对组织的认同感。
员工绩效
领导者的不同管理风格和领导行 为会对员工绩效产生直接影响， 通过激励员工的积极性和提升员 工的任务完成能力等手段提高员 工绩效。
员工创造力
领导者的行为可以对员工创造力 产生积极或消极的影响，积极的 领导行为有助于积极心态的培养， 从而提升员工创造力。
领导心理与行为的改变
1
培养敏锐的观察力
2
深度分析案例：乔布斯
领导心理
乔布斯注重创新、专注细节、控 制欲强、目光远大，这些心理特 质和个人性格成就了他卓越的领 导地位。
领导行为
乔布斯的领导行为风格独特，施 加压力、创新、激励成为他的领 导特质。
员工影响
乔布斯的领导方式鼓励员工意识 到自己的能力和潜力，推动他们 在工作中不断追求卓越。
成功的原因
领导者具备适应性、勇气、决策力、自
律及耐心等特质。
3
动机
领导者应该有持续的动力和追求激励目
情感
4
标的欲望。
领导者必须有发掘和引领员工情感的能 力。
领导行为
管理行为
• 指领导者在组织中的日 常管理，这是领导者非 常基本也是必要的。
• 需要领导者对组织的各 个方面有深入的了解ห้องสมุดไป่ตู้ 掌控能力。
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（1）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特 之并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获 得。 （2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件， 是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。
（3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。 （4）缺乏有效的评价方法。
3。现代领导特质理论研究 现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系 统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。
第八章 领导心理与行动
第一节 管理心理学关于领导的概念
一、什么是领导
领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某 种目标的行动过程。 1.领导是围绕组织目标的一种心理与行动过程。领导与领导者 概念上有所不同。
2.领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的政治心 理发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。
3.领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能量）。
二、领导的功能
（一）正式领导者 拥有组织结构中的正式职位、权利和地位， 功能：领导员工达成组织目标。 （二）非正式领导者 功能：满足员工的个别需要。
案例：正式领导与非正式领导
李坤江是合众精密仪器公司的质检部经理，他担任这个职位已 经两年了。两年前，也就是他从机械制造专业毕业6年后，他从一 个技术部门的骨干调任质检部门经理。刚开始，因为技术与质检 毕竟有较大的差别，在业务上他无法对下属进行具体的指导。好 在质检部元老张革乐意承担员工的指导工作，并且部门其他员工 也愿意听他的。事实上，作为质检方面的行家里手，张革一直在 该部门备受尊敬。质检部员工把张革看做主心骨，平时大家更愿 意与张革在一起。而李坤江常常感到与比较粗放的员工们相处有 一定的困难，员工也只是在涉及任务、公司政策等来自官方的问 题时，才来找李坤江，其他问题更愿意找张革商量。起初，李坤 江对此心态很复杂，一方面技术指导要依赖张革，另一方面感觉 张革似乎占据了本该属于他的位置而对张革心存排斥。近来，李 坤江干脆放手让张革负责员工技术指导工作，并且通过与张革的 良好沟通，既完成了任务又保持了与员工的良好关系。
（1）善言辞 （2）外表英俊潇洒 （3）智力过人 （5）心理健康 （6）有支配他人的倾向
（4）自信心
（7）外向而敏捷
心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个 性特征和五种激励特征：
八种个性特征分别是：
（1）天资 （2）主动性 （3）督察能力 （7）成熟度 （4）自信心 （8）性别
（5）与下级的关系
（6）决断能力
五种激励特征分别是：
（9）对职业成就的需要 （11）指挥他人的需要 （13）对工作稳定性的需要 （10）自我实现的需要 （12）对金钱的需要
其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具 有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。
总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研 究，有一些不成功之处。主要原因是：
四、领导者的影响力
影响力：是指一个人在于他人交往中影响和改变他 人心理与行为的能力。 （一）权力性影响力 特点：具有强制型与不可抗拒性； 与权力大小成正比； 只与权力有关； 产生的激励是有限的。 构成权力性影响力的因素： 传统因素 职位因素 资历因素
（二）非权力性影响力 特点：不具备法定性质； 依赖个人修养； 具有更强、更持久的影响力量。 构成非权力性影响力的因素： 品格因素、 学识因素、 才能因素、 情感因素
第二节 领导与决策
一、什么是决策 决策就是在面临某种问题的情况下 ，组织或个人为 了实现某种目标，从两个或两个以上的备择方案中， 选择一个方案的判断过程。 狭义的决策 广义的决策
1。早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人 的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。
例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就 决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代 表性。
2。近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。
例如心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理 特征：
二、决策的特征
1、超前性 2、目标性 3、选择性 4、过程性 5、可行性 6、科学性
三、决策的过程
识别问题
确定决策 目标
拟定备选 方案
评估备选 方案
选择方案
实施方案
评估决策 与反馈 决策制订过程
四、决策心理
决策心理指管理者在决策中的心理现象、个性特征 及其心理活动过程。 影响因素： 感知过程 思维 意志 情感
4。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理 技能（技术、人际关系、概念技能）。 5。模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征 和模范行动。 以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少 的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对 领导心理效果能产生重大影响。
五、集体决策与个人决策
概念： 集体决策 个人决策
不同国家习惯于不同的决策模式
（一）集体决策
1、集体决策的优点
（1）信息更全面 （2）方案更多 （3）增加认同感 （4）权责分散
2、集体决策的缺点
（1）耗时费钱 （2）屈从压力 （3）责任模糊 （4）少数人专制
三、领导者的权利
1。法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统 因素的影响。 2。惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏 惧感。 3。奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 以上三种有成领导者的职位权力（或者成权利性的影 响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定 的局限性。
3、集体决策的方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义群体法 （4）电子会议法
（二）个人决策
优点：职责明确、 权力集中，行动迅速、 费时较少，降低决策成本 不足：能力有限、 监督不够等
第二节 关于领导心理研究中有代表性的重要理论
一、领导的特性和魅力理论
（3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。 （4）缺乏有效的评价方法。
3。现代领导特质理论研究 现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系 统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。
第八章 领导心理与行动
第一节 管理心理学关于领导的概念
一、什么是领导
领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某 种目标的行动过程。 1.领导是围绕组织目标的一种心理与行动过程。领导与领导者 概念上有所不同。
2.领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的政治心 理发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。
3.领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能量）。
二、领导的功能
（一）正式领导者 拥有组织结构中的正式职位、权利和地位， 功能：领导员工达成组织目标。 （二）非正式领导者 功能：满足员工的个别需要。
案例：正式领导与非正式领导
李坤江是合众精密仪器公司的质检部经理，他担任这个职位已 经两年了。两年前，也就是他从机械制造专业毕业6年后，他从一 个技术部门的骨干调任质检部门经理。刚开始，因为技术与质检 毕竟有较大的差别，在业务上他无法对下属进行具体的指导。好 在质检部元老张革乐意承担员工的指导工作，并且部门其他员工 也愿意听他的。事实上，作为质检方面的行家里手，张革一直在 该部门备受尊敬。质检部员工把张革看做主心骨，平时大家更愿 意与张革在一起。而李坤江常常感到与比较粗放的员工们相处有 一定的困难，员工也只是在涉及任务、公司政策等来自官方的问 题时，才来找李坤江，其他问题更愿意找张革商量。起初，李坤 江对此心态很复杂，一方面技术指导要依赖张革，另一方面感觉 张革似乎占据了本该属于他的位置而对张革心存排斥。近来，李 坤江干脆放手让张革负责员工技术指导工作，并且通过与张革的 良好沟通，既完成了任务又保持了与员工的良好关系。
（1）善言辞 （2）外表英俊潇洒 （3）智力过人 （5）心理健康 （6）有支配他人的倾向
（4）自信心
（7）外向而敏捷
心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个 性特征和五种激励特征：
八种个性特征分别是：
（1）天资 （2）主动性 （3）督察能力 （7）成熟度 （4）自信心 （8）性别
（5）与下级的关系
（6）决断能力
五种激励特征分别是：
（9）对职业成就的需要 （11）指挥他人的需要 （13）对工作稳定性的需要 （10）自我实现的需要 （12）对金钱的需要
其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具 有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。
总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研 究，有一些不成功之处。主要原因是：
四、领导者的影响力
影响力：是指一个人在于他人交往中影响和改变他 人心理与行为的能力。 （一）权力性影响力 特点：具有强制型与不可抗拒性； 与权力大小成正比； 只与权力有关； 产生的激励是有限的。 构成权力性影响力的因素： 传统因素 职位因素 资历因素
（二）非权力性影响力 特点：不具备法定性质； 依赖个人修养； 具有更强、更持久的影响力量。 构成非权力性影响力的因素： 品格因素、 学识因素、 才能因素、 情感因素
第二节 领导与决策
一、什么是决策 决策就是在面临某种问题的情况下 ，组织或个人为 了实现某种目标，从两个或两个以上的备择方案中， 选择一个方案的判断过程。 狭义的决策 广义的决策
1。早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人 的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。
例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就 决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代 表性。
2。近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。
例如心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理 特征：
二、决策的特征
1、超前性 2、目标性 3、选择性 4、过程性 5、可行性 6、科学性
三、决策的过程
识别问题
确定决策 目标
拟定备选 方案
评估备选 方案
选择方案
实施方案
评估决策 与反馈 决策制订过程
四、决策心理
决策心理指管理者在决策中的心理现象、个性特征 及其心理活动过程。 影响因素： 感知过程 思维 意志 情感
4。专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理 技能（技术、人际关系、概念技能）。 5。模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征 和模范行动。 以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少 的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对 领导心理效果能产生重大影响。
五、集体决策与个人决策
概念： 集体决策 个人决策
不同国家习惯于不同的决策模式
（一）集体决策
1、集体决策的优点
（1）信息更全面 （2）方案更多 （3）增加认同感 （4）权责分散
2、集体决策的缺点
（1）耗时费钱 （2）屈从压力 （3）责任模糊 （4）少数人专制
三、领导者的权利
1。法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统 因素的影响。 2。惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏 惧感。 3。奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 以上三种有成领导者的职位权力（或者成权利性的影 响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定 的局限性。
3、集体决策的方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义群体法 （4）电子会议法
（二）个人决策
优点：职责明确、 权力集中，行动迅速、 费时较少，降低决策成本 不足：能力有限、 监督不够等
第二节 关于领导心理研究中有代表性的重要理论
一、领导的特性和魅力理论