李宁公司转型之殇
李宁转型的危机
2010年发展达 到顶峰
2011年危机出现
图：李宁公司上市以来的业绩表现（单位：亿元） 数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年 跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元，为公司上市八 年来首次出现年度大幅度亏损，而2011年李宁则盈利3.86 亿元
营销推广
奥运会
1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖 服装、领奖鞋，此后每届奥运会，李宁都是中国代表团的装备赞助
•
李小双
• 李宁还走向世界与NBA WTA ATP 国际田联等体 育赛事进行合作特别是篮球方面与NBA球星韦德 签约和天价冠名CBA。既是重点推广篮球品牌也 是为复兴打下强心剂
经销模式
轻资产运营模式
•
轻资产运营模式是上世 纪由耐克公司首创的，通 过对全球成本的迅速反应 将生产环节外包给其他厂 商，而自己则进行产品的 研发和市场推广。
在库存方面由一年四次订货，逐渐缩短订货周期，如Zara gap等快时尚品牌一样。从而缩短库存周期，降低库存成本。 进一步降低整体的运营费用。 定价方面在保留高价位 高品质（如韦德系列）可以像快时尚 一样，利用流行的款式推出低价位的商品。建立“运动快时 尚”。
在08到10年借着奥运的东风体育品牌让迅速 发展，甚至是发展过快才会出现后来的全国运动 品牌的危机。借着这个危机各个体育品牌的改革 也能走上更加专业的道路。体育品牌最痛苦的日 子已经过去，但危机还在。国外的品牌也在不断 的扩张。 只有不断的进行专业化的改革，我们的民族品 牌才会真正成为国际大牌。
销售增长率
从上图可以看出从2011年至今，各个运动品牌都面临了销售下降的问题， 李宁只是最早爆发的而已，但到了2013年的下半年，公司销售逐渐回暖。
企业决策失败案例
李宁回归，他能挽回颓势吗？
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补充：销售渠道有风险
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• 的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去 卖其他品牌。整合销售渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现， 但这一步走得并不成功。
• 与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在 2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推 出价位段更贴近二三线市场的产品。三四线市场又多被安踏、特步为代表的 “晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。
李宁现状
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股价下跌
2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁 自2004年上市以来最惨痛的一天。
高管离职
从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、 Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事 务部总监张小岩等公司核心高管陆续离职。
李宁为会何陷入困境？
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公司简介
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李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成
为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多 品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥 有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（ZDO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得 全年亏损。
李宁弱冠之年转型阵痛
李宁弱冠之年转型阵痛李宁弱冠之年转型阵痛：销量下滑6% 各种麻烦不断2011年03月10日10:46彭岩锋时代周报手机免费访问|字体：大中小|我有话说查看评论(0) 最近半年多来，李宁有限公司(02331.HK)的麻烦不断，订货量下跌、关店传闻满天飞、多次提价遭疑……近日，李宁公司用尚未注册的公司生产“新动”品牌产品，又涉嫌虚假宣传。
李宁方面对此表示，此公司名为“上海心动体育用品有限公司”，只是因为在衣服的吊牌上将公司之“心”字误打为“新”而引起的误会。
麻烦不止于此。
李宁公司在“弱冠”之年不得不面对转型的“阵痛”。
其在去年开始品牌重塑，启用新标识和新口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线企业。
但在去年12月，李宁公司宣布2011年二季度订货会结果：订单金额按照批发出货计算较2010年同期下降约6%。
“现在正是阵痛期，想必李宁早已做好了心理准备。
”著名体育营销专家、太度体育营销集团总裁朱小明如此评述。
换标甩掉“山寨”之名2010年，李宁公司成立20周年。
这一年的6月30日，李宁亲自带领李永波、王义夫等多次获得世界体育赛事金牌的五大国家队运动员代表，发布了新标识和新口号：以前的“L”型标识更换为“人”字形，据称创意取自李宁原创的“李宁交叉”体操动作。
北京大学新闻与传播学院、广告系主任陈刚教授直言对李宁新标识喜爱，“原有标识形状似松鼠尾巴，稍觉圆润；更换之后，线条更利落，廓形更硬朗，也更加有力度和运动感。
”“一切皆有可能”的口号也被“Make the change”代替。
李宁公司2002年提出的“一切皆有可能”口号和相关的系列广告宣传片，曾引得广泛社会共鸣，受到业内众多好评；可是因与阿迪达斯的“没有不可能”口号十分接近，又被指抄袭和“山寨”，可谓毁誉参半。
这一次更换口号不由得让人怀疑：李宁公司欲图甩掉“山寨”之名，树立自己的品牌文化。
李宁公司政府及对外公关事务部经理徐瑞坤告诉时代周报记者，“原有口号的创意和最终提出都要早于阿迪达斯，所以根本不存在抄袭。
李宁从曾经“冠军”走向“垫底”的败因
道 ， 力度的裁员让原 人力资 大 源 总 监 觉得 下不 了 手——无 论 从 个人 感 情还 是 实 际业 务 操作层面 ， 她都备感压 力。与
为 １ ． 、 ．６亿 、 ．３亿 、 ３亿 ９６ ７ １ ３ １
７８ 、 ． 亿 ， ． 亿 ３８ ６ 李宁垫底 。安 踏董事会 主席丁世 忠曾表示 ，
公司 ２ １ ０ 末 的 库 存 比上 一 １年 年 同 期 增 加 了 ２亿 元 ， 还 将 且
方向的执着。李宁公司＇恰在 Ｆ ｄ 战略选择上飘忽不定 ， 到处抓 机会 ，今天 走一步 ， “ 明天走一
步 ， 以 打不 过 人 家 ” 所 。
那些 低级 错 误会 发 生在 一 家 完全“ 自食 其 力 ” 的民营 上市
任 市 场 部 经 理 离 职 后 向 媒
此时犯了判断上 的错误 ， 过于 强调 体 育精 神和 冠 军效 应带
来 的收 益 ，避 开基 数 更 大 、 外
体 披 露 ： 司增 长 速 度 放 缓 有 公 其 内 因 ， 在 成 本 控 制 和 运 营 “ 效 率 方 面 做 得 都 不 是 很 好 ” 。 尽 管李 宁 公 司 ２ １ ０ 营 收 下 １年 降 ， 整 体 费 用 ， 括 经 销 成 但 包 本 ｇ Ｉ 开 支 ， 比 增 加 。李 Ｏ５政 同 宁 自 己 也 承 认 ， 我 对 于 交 易 “
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等部门总经理相继离职。这显 示了这家公 司聚焦 核心业务 、
进 行 品牌 收缩 的决心 。
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度、 匹克 、 宁的净 利润 分别 李
２ ２ １ ０
的李 宁公司裁员力度之 大 ， 似 乎 超出 了人们 的预 料 。据 报
李宁品牌定位之殇与复兴之道
李宁品牌定位之殇与复兴之道(一)(2015-10-31 12:29:29)摘要：李宁作为曾经的中国体育服装领导品牌，现今已陷入内外重重困境，本文从李宁公司“品牌重塑”失败的内在原因分析，并提出了有效的品牌复兴之道。
提出在产品的品牌化，品牌标志与口号重归经典，专业运动和运动时尚之间平衡，先国际范再国际化，做精华的耐克与升华李宁品牌精神等六个方面打造的世界的李宁品牌。
李宁品牌定位之殇与复兴之道定位之父特劳特指出打造一个成功的品牌首先源于一个有效的定位。
“定位就是建立认知的过程，如何让潜在顾客将你与其它品牌区分开来，找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡，在顾客的心智中实施区隔，使品牌登入其中，占据一席之地。
”定位理论内容极其简单然而有效掌握又极其不易，许多企业对定位的误读与操作失误，造成品牌形象模糊不清，目标顾客摇摆不定，市场业绩下滑，顾客忠诚度下降，竞争乏力企业陷入困境。
“大品牌大麻烦”，最近最麻烦的品牌当属体育用品公司李宁，多方财务数据表明，李宁品牌重塑（品牌重新定位）之路已走到谷底了：中国李宁有限公司(02331.HK）2012年8月22日晚间发布中报称，公司上半年收入38.8亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元。
在港上市的四家本土体育用品品牌的中报其营收与净利均出现不同程度的下降，其中李宁公司净利降幅最大，达到84.9%。
报告显示，李宁公司上半年整体毛利率比2011年同期下降3.1个百分点，为控制新店成本和效率，集团上半年关闭了952间低效店，李宁牌零售店铺减少至7303间。
从2008年8月8日李宁飞天点燃北京奥运会火炬，至如今伦敦奥运会刚刚闭幕，4年间，李宁公司市值蒸发约76%。
一、李宁品牌定位之殇与品牌批判造成今天李宁品牌困境，还得从李宁公司去年换标事件说起，2011年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的品牌标识与口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位做相应调整，将目标人群锁定“90后”，为了打造“90后李宁”，“Make the Change”（让改变发生）替代“一切皆有可能”(nothing is impossible )品牌口号，来自于创始人李宁原创的体操动作“李宁交叉”取代了象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”形Logo。
对李宁公司转型“90后”失败的思考
2014年26期总第765期凭借北京奥运会的声望,在整个2009年,李宁公司新增店铺率达到13.8%,销售额更是超越阿迪达斯,成为国内体育市场的第二名。
2010年7月，李宁公司推出品牌重塑计划，这一次转型，李宁公司期望可以调整“90后”作为其主要的消费群体。
但遗憾的是，转型效果没有达到预期。
根据李宁公司公布的2012年上半年报数据，集团收入减少9.5%至38.8亿元；净利润同比减少84.9%至4430万元；关闭店铺超过1200家。
是什么原因导致李宁公司转型失败？本文将针对这个问题从其公司面临的外部环境和内部因素两个方面做出详细的分析。
一、外部环境分析1.价值观念转变。
随着北京奥运会的成功举办和全民健身活动的推广以及生活水准的提升，通过运动可以带来健康的观念已经被越来越多的消费者所认可，参加健身运动的人数也持续增加，健身日益成为人类生活的一部分。
同时，较之以往，更注重运动产品的专业性。
2.竞争者威胁。
李宁公司处于前后夹击的严峻态势。
一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经进军中国的二三线城市，推出高性价比的产品与国内品牌竞争。
另一方面，安踏、匹克这些国产品牌也步步紧逼，不论在产品价格、色彩、款式，还是在赞助活动上都发起了猛烈地攻击。
同时，各公司的运动服饰设计同质化严重，产业结构重复且不合理，创新性产品较少，企业之间差异化发展不明显，没有明显的企业品牌的特色。
二、内部因素分析1.库存量过大。
由2011年开始，李宁公司的仓库库存金额一直都围绕10亿上下浮动，截止2012年6月，公司库存额达到11.38亿元，经销商积压的库存高达25亿元，总共约有36.38亿元。
库存量数目的巨大，影响了公司资金的正常运转，使公司不可避免地面临危机的来临。
2.品牌定位错位。
李宁公司把核心目标消费群体对准“90后”，“90后”的年龄段主要是以15到24岁的学生为主。
但调查发现，李宁公司实际的消费群是以“70后”为主,这一代人对李宁本人有一股英雄崇拜主义。
李宁案例分析2
•李宁公司战略研究报告一、环境分析自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。
在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。
2010 年 6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。
更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。
但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。
与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被外界解读成关闭门店的信号。
在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。
就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。
……1.外部因素评价（EFE）矩阵2.内部因素评价（IFE）矩阵二、竞争分析运动品牌排行：第一梯队：耐克、阿迪达斯第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐第三梯队：李宁、安踏第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等耐克（NIKE）品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。
阿迪达斯（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。
晋江鞋企安踏、特步等品牌以多年积累的二、三线城市的渠道优势纷纷揭竿而起、李宁国内主要竞争对手安踏截止2009年上半年，销售额达到28亿，居晋江鞋企之首，国内行业排第二。
李宁公司3年巨亏30亿后终盈利 李宁感叹：好累
李宁公司3年巨亏30亿后终盈利李宁感叹：好累作者：来源：《体育时空》2016年第03期在经历了连续三年的亏损后，体育品牌公司李宁有限公司（02331.HK，下称李宁公司）终于迎来了扭亏。
不过，作为李宁公司创始人、执行主席兼代理行政总裁的李宁并没有感觉可以长舒一口气。
在3月17日于香港举行的2015年全年业绩发布会上，李宁说“很累”，因为“我看的不是今年能否继续盈利，而是明年后年以及持续的盈利能力”。
当日发布的财报显示，李宁公司2015年收入达70.89亿元人民币，较上年年上升17%；年内经营溢利为1.57亿元人民币，包括毛利率增幅、经营性现金流等多项指标恢复正数。
从2012年起，体育品行业在过度扩张造成渠道严重库存后走入寒冬。
为了解决困境，曾经帮助鞋业品牌达芙妮走出困境的TPG合伙人金珍君，出任李宁公司执行董事及执行副主席，在当年年底宣布实施大规模的一次性渠道复兴计划，造成当年业绩出现19.79亿元的巨额亏损。
在随后的两年中，李宁公司又分别出现3.92亿、7.81亿元的亏损。
2014年11月，金珍君黯然离开，李宁回归台前，2015年重启网点扩张。
根据财报，李宁公司销售点于2015年年底净增加507家至6133个，其中经销商销售点净增加194个，是自2011年以来的重新恢复扩张；直营销售点净增313个，但存货原值降低20%，显示库存问题已经大幅改善。
经销商信心的恢复还表现在，李宁公司2016年第三季订货会订单按年增长了10%-20%。
李宁称，让公司财务上持平只是阶段性目标，所以是否是“财务上的本土品牌第一”并不重要，最重要的是让企业拥有持续盈利增长的能力。
他表示，李宁公司当初成立于一个商品稀缺的时代，而现在人们更加强调产品体验。
过去几年，李宁公司逐步从批发模式向构建零售体系转型，“以前我们做批发，效率很高；但现在我们需要关注与终端的互动，整个体系必须重新构造”。
李宁称，目前这个体系的建造也才完成了30%，他希望在未来两三年内完成这一体系的改造。
“李宁”走下坡
重塑品牌的运动，以业绩惨淡而告终。
李宁公司刚刚经历了换帅风波，又面临着海外市场的“风波”。
日前，李宁公司西班牙授权商因经营不善，现金流断裂而无法继续维持业务，以致申请破产。
李宁公司一直受制于阿迪达斯、耐克等国际大品牌，这次海外市场失利，意味着李宁打造国际品牌、大力拓展国际市场的梦想，依然停留在初级的试探阶段。
渠道和成本之痛李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。
2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。
以员工费用为例，虽然年度营收和安踏仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。
截至2011年底李宁公司的员工数为4180人，安踏为11500人。
安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，这样看来，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。
此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。
根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。
从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题。
除成本控制之外，渠道搭建也是影响李宁公司营收的致命因素。
李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控着生产和销售的模式。
管理策略“因人而动”2011年，李宁公司存货金额高达11.33亿元，较上年同期的8.06亿元上升40.57%。
而同期李宁的净利润仅为3.86亿元，同比大跌65.2%。
今年6月，李宁公司再次传出坏消息。
该公司发布盈利预警，称预计今年上半年及全年利润将大幅下滑。
该公司今年第四季的订货会已完成，订货额双位数跌幅。
业绩下滑的同时，李宁公司内部的各种问题被不断暴露出来。
渠道控制力弱、产品定位不清晰、管理漏洞频现、高层换血、公司裁员……在业绩走下坡路之时，各种质疑之声浮出水面。
在李宁公司显露的问题背后，还存在影响到李宁公司发展的更深层次的原因。
深度解析：李宁怎么了？转型不成功反而陷入经营困局
深度解析：李宁怎么了？转型不成功反而陷入经营困局李宁公司在成立初期，凭借经营运动服装逐渐起步，经过十多年的发展，培养了大批忠诚的消费者，成为国内运动品牌（专题阅读）的领头羊。
随着国际知名品牌的进入和本土“草根”品牌的崛起，“李宁”面临日益激烈的市场竞争，市场份额逐渐被侵蚀，公司经营的各种弊端也逐渐显现。
为了重回事业巅峰，“李宁”走上了变革转型之路。
然而，一系列变革措施并没有收到意想的效果，反而使企业陷入了经营的困境。
很多人不禁感叹：“李宁”到底怎么了?一、战略摇摆不定，品牌定位模糊企业好比大树，一旦扎根下去，就会竭尽所能吸收养分茁壮成长。
但是对于“李宁”，“扎根”在哪里?“定位”在哪里?这类问题足足困扰了这个企业很多年。
记得在很多年前的一次采访中，当记者询问李宁，该公司的品牌定位究竟是时尚还是体育(专业)时，他只是微微一笑，回答：“体育就是最大的时尚”。
这样的回答，在新闻发言人看来绝对巧妙，但在战略家看来，这样的回答着实危险——李宁先生的回答并未向公众展示出李宁公司到底定位在体育(专业)还是时尚。
在体育(专业)和时尚之间，李宁的品牌定位始终模糊，一直在时尚和专业之间游走。
这样模糊的定位使得“李宁”在专业方面实力不强，在时尚方面又稍显逊色。
在针对李宁产品的调查中发现：如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋同时摆在消费者面前，消费者会选择耐克;如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者却会选择安踏。
这一调查结果从侧面表明了“李宁”定位上的尴尬。
相比之下，耐克定位“时尚、酷炫”，安踏定位“低价、平民”，两者均有清晰的品牌定位，在不同品牌定位的召唤下，两个品牌都吸引了忠诚的品牌拥护者。
二、忽视顾客需求，品牌重塑失误一方面，在2008年北京奥运会之后，“李宁”放弃了走高性价比道路的安全策略，试图树立高端品牌形象，大幅度提高产品价格。
结果在价格直追那些国外品牌的情况下，让年龄稍大且看重性价比的老顾客转向了其他廉价的国产品牌。
李宁公司为什么会倒下
李宁公司为什么会倒下李宁公司为什么会倒下李宁公司曾经也是我国有名的企业，无奈经营不善，难免走向倒下的命运。
下面就是店铺给大家整理的李宁公司倒下揭秘内容，希望大家喜欢。
李宁公司的起步1990年，“体操王子”李宁退役，颇有商业头脑的他注册成立了以个人名字命名的体育用品公司，专门生产、销售运动服装、运动鞋及篮球、足球运动用品等。
由于李宁本人的名人效应，及当时国内体育品牌缺失的竞争环境，李宁公司迅速取得成功。
2008北京奥运会上李宁“飞天点火”，李宁品牌家喻户晓，受到狂热追捧至2010年李宁公司销售额超过94亿，直逼百亿大关。
其后李宁公司在此种顺境中的过度乐观却招致灾难——渠道大扩张，定位失误导致成本失控，库存高企，利润暴跌，股价重挫，品牌受损。
直至今日，仍未走出困境。
自2010年后，李宁股价一蹶不振，持续下跌，股价从高点下跌幅度接近90%，仅从股价的表现，已足以反应李宁公司战略失误的恶果。
李宁公司的失败战略盲目乐观的大扩张，及随后的成本失控由于长期雄踞国产运动品牌第一宝座，李宁公司在经历2008年北京奥运会的狂欢冲动后，信心急剧膨胀。
基于对未来的进一步乐观预期，在渠道方面通过授权批发经销商模式，迅速向大型一、二线城市大幅，抢占市场份额。
门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。
李宁之所以会选择大幅扩张并在品牌溢价不够的情况下，贸然大扩张，是盲目乐观的结果。
2010年以后的中国经济恰恰处于4万亿刺激边际效应递减的后期，随着通胀原材料、劳工、店铺租金等支出上升，以及各大品牌同期的大扩张，整个运动用品供给出现急剧扩张，与此同时，社会零售品增速下滑，居民消费结构呈现M形，高端和低端需求上涨，而中端出现萎靡。
定位失策，库存高企，财务数据急剧恶化2009年李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。
时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。
深度解析：李宁怎么了？转型不成功反而陷入经营困局
深度解析：李宁怎么了？转型不成功反而陷入经营困局三、渠道管理混乱，库存危机爆发对于“李宁”这类“轻资产”企业来说，终端销售能力是制约企业发展的关键。
一直以来，“李宁”采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手;劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。
而且多数经销商属于单点经营，很多门店的销售情况不能及时反馈至总部。
2010年的换标活动，进一步激化了李宁公司的库存危机。
在新LOGO发布前夕，“李宁”订货会刚刚完成，所有的供应商还在按照既有要求按部就班生产老标产品。
这就注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。
庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商在面对李宁换标这样的举动时，不敢贸然下注——2011年Q2订货会风波就此爆发。
李宁公司一直信奉“轻资产”，在深层意义上和经销商存在脱节，在日常的经营管理中更是缺乏与经销商的互动。
像“李宁”这类特别依赖终端销售的企业，建立并保持与经销商之间的共存关系十分必要。
“李宁”混乱的渠道管理不仅拉长了库存周转期，也消磨了经销商的信心。
四、组织结构臃肿，决策运行低效经过二十多年的发展，“李宁”的组织结构不再扁平，创业之初雷厉风行的决策风格随着组织结构的臃肿而荡然无存。
以市场部为例，过去首席营销官下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监、陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带有庞大的经理队伍。
这样庞大的人员配备不仅管理起来非常复杂，而且也为整体结构的运行施加了更大压力。
长期以来，李宁公司的销售部和产品部缺乏协调机制，很多时候都是各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。
经典的困境反转案例
经典的困境反转案例在港股上市的知名运动品牌李宁近期走势凌厉，在给出一份亮眼的中报后，今日大涨7%。
中报营收增长33%，净利润增长196%，回望过去几年，可谓是一个经典的困境反转公司。
李宁在2010年战略转型失败“死”过一回，当时股价从30块的历史高点连续阴跌，一路跌到4块。
公司从12年亏到14年，一共亏了31个亿，不可谓不惨烈。
随后公司做了战略调整，设计上大量融入了中国元素。
效果可谓是立竿见影，“国潮范”深受90后和00后的喜爱，各个渠道都有显著增长。
另外，集团将部分自营店转接给经销商经营，特许经销商收入录得40%中段增长，这成为后期业绩发力的关键。
李宁没有盲目追赶阿迪和耐克，另辟蹊径的走中国风，款式越来越时尚，在年轻群体中渗透率不断提升，同时梳理渠道后，降低了成本，又调动了员工的积极性，一下子让公司活了过来。
好公司也会遇到困境，抓住这种机会需要长期观察和跟踪，可以看营收、现金流等财务数据，话说回来，当前的大市环境，市场整体都在困境，选股会比涨的时候容易的多。
... ...1. 达里奥做多中国，在桥水基金最新披露的二季度持仓数据显示，二季度首次新进两只中国ETF，和MSCI扩容方案同步。
2. 7月重磅经济数据出炉，经济指标略微放缓，一个是消费方面的利空，受汽车消费的拖累，7月社会消费品零售总额同比增长7.6%，增速比上月回落2.2个百分点。
另一个是工业增加值，7月份，全国工业增加值同比增长4.8%，增速比上月回落1.5个百分点。
... ...市场热度：（赚钱效应=红盘家数/总家数）依然在震荡，没啥意思，市场短期内很难有大波动。
... ...【复盘手记】仓位：7成个人仓位：1. 中线：配置航空、大银行、基建，白酒。
2. 短线：防守期。
今天有个客户问我，怎么看经济形势对股市的影响，我说大部分不利因素都已经体现在目前的指数上了，如果大家谁都不害怕，指数也跌不到这个位置。
其实想一想，市场涨跌真的没有新鲜事的，短期波动也无法预测，最重要的还是确定三点，1. 未来五年，目前的点位是不是低点。
“李宁”还有多少机会
成立于1990年的李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立，在20年的不断发展和探索后，成为我国乃至世界上的著名运动品牌。
2004年6月李宁公司在香港上市，自此之后不断发展。
在全国1800多个城市的8156间店铺中都遍布着李宁公司的运动产品，销售网络已进入东南亚、中亚、欧洲等各个地区。
然而自2012年8月23日李宁公司首次创下上市来首个全年亏损后， 2014年再次巨亏7.43亿，成为当年中国国内老牌5家上市体育鞋服品牌中唯一一家亏损企业，而2015年一季度的财报显示，业界预计也为亏损。
持续的亏损状态，不得不让人追问其原因。
2012至2014年以来，李宁公司的业绩一直处于亏损状态，2015年7月7日，李宁公司发布公告称，金珍君因追求其他业务承担而辞任该公司执行董事及执行副主席。
让人不得不发问：李宁公司前路何方？教训共鉴LESSON正能院渠道之痛2012年2月，李宁引入美国最大私募股权投资者之一的TPG(Texas Pacific Group，德州太平洋集团)作为战略投资者，T P G 派遣合伙人金珍君担任李宁公司的执行副主席，与创始人李宁共同执掌公司。
金珍君上任后，就提出进行复兴变革的计划，即“渠道复兴计划”。
该项总支出预计 14亿至18亿元人民币，重点支持回购、清理经销商库存、整合销售渠道、改善财务状况和现金流。
2012年，总体上来说市场的需求巨大，所有运动商品的品牌都依赖于单店数量增长，综合整理 / 本刊记者 于绍洋“李宁”还有多少机会国企管理2015.08. All Rights Reserved.只要开一个店就能挣钱。
基本上当时的运动商品品牌发展的模式都是“品牌+批发”，更多是把管理标准、零售标准、品牌标准下达给经销商，让经销商做好品牌的推广和销售。
作为行业内华丽转型代表的达芙妮，一直成为大家学习的对象。
在转型之前，达芙妮多实行区域配货，而变革后则实行总部配货，达芙妮的改革之路效率凸显。
李宁公司也打算运用这种方法，并打算接受总部订货的办法来进行变革。
李宁“突围”不成反陷转型迷局
从竞争的 角度来看 ，李宁的现状也并不乐观。 国内本 把所有零售店的更新换代搞定。
土对手也都 觊觎 着李 宁的市场份额 。
与 晋江品 牌比较， 宁不具备产业 李 集群的竞争优 集 势，
群带来的是成本的降低以及 资源的优化 。耐克、阿迪达 斯两家跨国巨头 已经将它们 的强势延伸到李宁最重要的
二 三 线 阵 ：优 胜 劣 汰 弱势 分 销 商
在渠道布局上 ，李宁也 相 当尴尬 。李宁公 司在 跑马 圈地 时期 形 成的 渠道 特 色 ， 某种程度上成 为公 司品牌转 型的 阻力。李宁公 司 目前有 １９个经销商及超过 ２ ０ ２ ０ ０个 分销商 。大部分分销商规 模 都比较小 ，平均经营两家店。
安踏 高层曾表示 ， 目前二至 四线城市的销售 占安踏整 功劳 ，１ ０多万元就可以开个店 ，店主本人兼任卖手 、陈列 体销售额超过八成 ， 未来 ３ ５ － 年内 ， 公司 目标客 户群仍将 定 和库房专 员，他们帮 助李宁将触角伸到 了大经销商 无法触 位于中等偏下收入水平的中国大众 ，计划这期 间超过耐克 及的地区 ，让其 以较低成本便可覆盖三级以下城市 。 现在 和 阿迪达斯在中国市场的份额。 ６ 。、 ３ １ 特步高层纷纷表示 ， 他们 中的很多门店开始成为掣肘 。
中国收购李宁３ ％股权案没 ０ 有通过 审批 ， 同时受２ １年 ０１ 订单下降的影响 ， 李宁的股 票在香港大跌 ， １ 至 月下 旬， 李宁市值一 个 月内蒸 发 ５ ０ 亿港元以上 ，与上升势头 强劲的安踏差距加大。
其中 ，超过 １０ ７ ０个分销商仅
经营一家 店 。这些 只经营单 家门店 的分 销商 ，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下汗马
丝 珍历 ／Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ ＩＧ Ｏ Ｉ Ｇ ＥＯＯＩ＆ 删 Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥＤＡ Ｎ ＳＮ ＣＮＭ Ｔ Ｄ …Ｃ Ｒ Ｅ Ａ
孤注一掷真实案例
孤注一掷真实案例（原创版）目录一、前言：孤注一掷的含义二、案例一：李宁公司的孤注一掷1.李宁公司的发展历程2.李宁公司的困境3.李宁公司的孤注一掷：转型和改革4.转型和改革的成果三、案例二：马斯克的孤注一掷1.马斯克的背景和创业经历2.特斯拉的创立和困境3.马斯克的孤注一掷：持续创新和生产4.持续创新和生产的成果四、结论：孤注一掷的利与弊1.孤注一掷的积极影响2.孤注一掷的负面影响正文一、前言：孤注一掷的含义孤注一掷，意指在危急时刻，把所有的力量、资源、财产等都投入到一次决定成败的行动中，目的是为了取得最后的胜利，但也承担着极大的风险。
这种做法在商业领域中常常出现，有时候可以带来意想不到的成功，有时候却可能导致惨重的失败。
二、案例一：李宁公司的孤注一掷1.李宁公司的发展历程李宁公司，成立于 1990 年，是中国最早的体育用品品牌之一。
凭借着创始人李宁的知名度和优质的产品，李宁公司迅速崛起，并在 2008 年北京奥运会上，成为官方赞助商，迎来了公司的巅峰时刻。
2.李宁公司的困境然而，随着市场竞争的加剧，李宁公司开始陷入困境。
产品销售不畅，品牌形象老化，公司业绩逐年下滑。
3.李宁公司的孤注一掷：转型和改革面对困境，李宁公司决定进行孤注一掷的转型和改革。
他们聘请了新的 CEO，对公司进行了大刀阔斧的改革，包括产品设计、品牌形象、销售渠道等各个方面。
同时，他们也加大了市场营销的投入，力图重振品牌形象。
4.转型和改革的成果李宁公司的孤注一掷取得了显著的成果。
公司的销售额开始逐年增长，品牌形象也得到了提升，李宁公司重新回到了盈利的轨道上。
三、案例二：马斯克的孤注一掷1.马斯克的背景和创业经历马斯克，特斯拉的创始人，是一位极具创新精神的企业家。
他曾经创办了 Zip2 和 PayPal 等公司，并成功地将它们卖给了大公司，赚取了丰厚的利润。
2.特斯拉的创立和困境特斯拉，成立于 2003 年，是一家电动汽车公司。
李宁的转型困境
李宁的转型困境李宁的转型困境2016年01月29日变化是每一个企业都要面临的难题变化是每一个企业都要面临的难题。
在互联网在互联网++、大数据大数据、、平台化等理念的冲击下平台化等理念的冲击下，，传统企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌，，谋求变化谋求变化，，追求企业转型逐渐成为中国企业家们的一种共识企业家们的一种共识。
随着海尔、苏宁、美的等企业的转型成效初显，作为中国运动品牌代表的李宁却在这场转型攻坚战中迷失了。
企业的转型，表现在市场上，如果可以在市场上取得成长和有效的业绩，转型就可以界定为成功。
然而，从2010年启动战略转型开始，李宁的业绩便开始一路下滑，并且在2012-2014年之间，连续三年出现亏损，累计超过31亿元。
为何同样面临着高度不确定的竞争环境以及众多的竞争对手，李宁公司的变革成效却与海尔、苏宁、美的等企业相距甚远，为转型承担的阵痛期更长？当“互联网+”已从概念开始到落地，回头再审视李宁的转型之殇，我们更能揭示李宁转型问题之所在，从而为处在转型之中的中国企业提供启迪与借鉴。
转型的迷失转型的迷失 企业并不是为了转型而做转型的，在决定转型之前，一定是界定了市场的变化，做出了战略的选择。
李宁正是洞悉到了中国体育用品行业的快速变化，消费者的个性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道变革为核心的转型战略。
作为国内体育品牌的先行者，李宁的战略转型在其背后代表的是中国企业正在由成本致胜转向品牌致胜、由低端竞争转向高端经营的趋势。
然而，看似富有前瞻性的转型却逐渐陷入迷失的泥淖。
迷失一：品牌定位失误与多品牌战略李宁的品牌定位长期处在一个比较尴尬的地位，到底是专注于体育品牌还是专注于时尚品牌，李宁一直在这两者之间徘徊。
长期的品牌定位不清带来的不仅仅是顾客的流失，更为严重的是资源的分散。
转型的核心其实是效率，而资源的分散恰恰带来的是经营效率的下降。
与品牌定位失误相比，李宁的多品牌战略也是李宁深陷转型泥淖的重要原因。
企业决策失败案例
李宁回归，他能挽颓势吗？
李宁那些事儿 未完待续...
大的地位
李宁现状
股价下跌 2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元， 是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。
高管离职 从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建 新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府 及对外公共事务部总监张小岩等公司核心高管陆续离职。
王子复出 即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的身
份来“拯救”陷入重重危机的李宁公司。“王子”复出提振资本市场， 但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩张之困、舒缓库存之 压，绝非易事
VS
三大败笔 转型—90后李宁
国际化道路
多元化策略
李宁转型--90后李宁
李宁公司品牌重塑，强调年
李宁为会何陷入困境？
公司简介
李宁公司成立于1990年，经过二十年的 探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的 运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发 展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING）， 还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌 （AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外， 李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体 育。2012年8月23日，李宁半年纯利降85%， 创下上市来首次录得全年亏损。
国际化道路遭遇滑铁卢
李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签 约的体育明星来看，要么过气，要么影响力不够，而匹克 这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业内人士认为， 随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已 经被淡化。
巨亏的李宁走得出变革怪圈吗——三任CEO转型中退场留下的悬念
巨亏的李宁走得出变革怪圈吗——三任CEO转型中退场留下的悬念
作者：暂无
来源：《经理人》 2015年第3期
李宁公司及其创始人李宁都是一个传奇，也是新市场环境下中国传统企业及其老板的典型缩影。
从事业巅峰跌落后，不断挣扎着想爬起来，明明抓手就在眼前，却总是无法握住抓手站起来。
不是气短，更不是志穷，而是迷了眼，踩不准新市场节奏。
李宁公司的转型变革就是这样，陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈：明明招招卖力，甚至叫好，却总是成效欠佳，即使如此，也始终不言放弃变革图新的努力，坚持屡败屡战，但依然难以看见光明。
三任CEO陈义红、张志勇和金珍君前赴后继，尤其张志勇和金珍君先后主导的5年变革更是尝尽酸甜苦辣，但最后都以退场划上句号。
如何打破这个变革怪圈，再次成为创始人李宁和下任CEO的首要任务。
“李宁”的互联网转型逆战
深。２ ０ １ １年 ， 李 宁 公司销 售 收入 ８ ９ ． ３亿 元 ， 同 比减 少
５ ． ８ ％； 利润 ３ ． ８ ６亿 元 ， 同 比下 降 ６ ５ ％， 增 速 下 滑 已初 现端 倪 。２ ０ １ ２年 ， 李 宁公司 亏损 １ ９ ． ７ ９亿元 ， 这是 自 ２ ０ ０ ４年上
同时 ， 销售 点净 增 加 ５ ０ ７个 达到 ６ １ ３ ３个 ， 经 销商 销 售 点 净 增加 １ ９ ４个 ，自 ２ ０ １ １年 以来重 新 恢复 扩张 。 将近 半 年 之 后， 李 宁公 司 ２ ０ １ ６年 中期财 报 出炉 ： 到２ ０ １ ６年 ６月 ３ ０日 为止 ， 上半年收入达 ３ ５ ． ９ ６亿 元 ， 同 比上 升 １ ３ ％。 净利 润 １ １ ３亿元 ， 比去年 同期 亏损 ２ ９ ０ ０万元 有显著 改善 。 欢 欣鼓 舞中， 李 宁冷 静 表示 ， 财务 持 平 只是 阶段 性 目标 ， 最 重 要 的 是拥 有持续 盈利 增长 的 能力 。 看 起来 ， 短 期 内他不 会离 开 一 线。 将 线上 线下 打通 的 ０２ ０ 进程 仍在继 续 。２ ０ １ ６年 ６月 ８ 日，李 宁首 家 跑步 店在 上海 中山公 园龙 之 梦购 物 中心开 幕， 消 费 者将 得 到集 专 业跑 步 装备 、 跑步 运 动专 业 测 试 、 运 动社 交 为一体 的 多元化 跑步 服务体 验 。 未来几 年 内 ， 重视体 验交互 型 的各 类李 宁 门店 将越 来越 多 ，李宁 公司 希望 在产 品研 发 方面能够 融 入科 技体验 、 智能体 验 ， 店 面能够 提 供 运 动、 训 练体验 ， 真 正将 线 上线 下业务 融合 在一 起 。 批发模 式 的转 型升 级势 在必行 。李 宁公 司计 划 在三 年
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继上半年一波核心高管离职潮后，李宁公司副总裁兼CPO徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩亦于近日确认离职。
一年内出现两次较大的人事变动，或许可以看作是李宁品牌重塑的失败。
2010年6月底，考虑到依赖开店扩张的横向增长在人力成本及店租飞涨的背景下不可持续，李宁公司主动开启品牌重塑，推出新标“MaketheChange”的品牌新Slogan。
然而，李宁公司大刀阔斧地进行战略转型以来，就一直备受考验，业绩下滑、订单下降、股价大跌、高管辞职等等，尤其是2011年以来，李宁公司几乎没有好消息传出。
就连李宁公司总裁兼首席执行官张志勇也直言，“我们承认去年第三季度开始品牌重塑确实不成功。
”
过去的李宁公司“一切皆有可能”，不仅净利润连年增长，并且曾超越阿迪达斯成为中国市场份额第二大的运动品牌；如今的李宁公司的确是“让改变发生”，只不过这次的改变让李宁有苦难言。
其实，李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚，无可厚非，但是，“90后李宁”的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些失策。
李宁公司创立已有21年，早已形成跨越多年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，并不利于维护原有的品牌追随者。
另外，李宁公司的品牌定位并不清晰，战略变化非常大。
细察之，一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。
这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么。
于是，它现在只能是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。
李宁公司除去品牌面临危机之外，渠道风险也是它迫切需要解决的问题。
由于李宁公司实施的渠道变革
,是让大经销商并购掉那些单店月收入过低的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去卖其他品牌。
整合渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现，但这一步走得并不成功。
与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推出价位段更贴近二三线市场的产品。
三四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。
尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。
据李宁公司1月17日发布的业绩预估显示：截至2010年底，旗下所拥有的门店数超过7900家。
同期，安踏门店数量已增至7549家，差距不过区区400家而已。
对此次人事变动，李宁公司称，组织结构和管理人员的调整变动属正常现象，有足够的人才储备以配合业务发展需要并确保运作稳定。
不过，高管的调整表明公司在经营管理方面面临新挑战，高管的离职也无疑给市场传递一种负面的信息，市场将对其发展前景持一定怀疑态度，将影响其在资本市场的表现，或造成其股价出现一定程度的下跌。
现在看来，此次战略转型并不成功，但李宁没有打算回头。
正如其业绩报告所称，预计未来两至三年公司仍将处于变革过程的阵痛期。
李宁会用自己的执着走出一条新路。
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最好的状态就是，随遇而安、遇事不急不躁，该有主心骨的时候能镇得住场，不该有的时候能心安理得躲一旁不多话;会爱人，会关心人，会牵挂人，但不缠人;有思想，有理想，有理性，很幽默，敢自嘲;会为爱的人甘于放下身段，有学习的热情和动力，每天都在进步，但不再期待别人的夸奖。