德隆系的反思
德隆事件
2001年这是德隆公关攻势最猛的一年，也是其危如累卵的一年。
德隆着力将自己刻画为民营企业代表的目的
以民营企业不获平等准入 为由，敦促有关方面为德 隆所谓金融混业宏图开门
大树下面好乘凉
可将德隆的阴暗面埋在 民营企业“原罪”之中
德 隆 之 顶 峰
唐 万 新
唐 万 里
2002年11月，新疆德隆董事局主席唐万里当选中华全国工商 业联合会副主席，德隆“去草莽化”成就达到顶峰。 2003年，唐氏兄弟位居《财富》杂志中国百富榜第25名，拥 有财富19亿元。德隆旗下控制的五个上市公司其总流通市值超 过200亿元。
1．产业整合模式本身并不是一个不可以探索的模式 德隆模式的最核心思想是“产业整 合”，早期的德隆的确也是这样做的：先 控股一家上市公司，通过这个窗口融资， 投入产业发展，提高公司业绩，然后再融 资进入下一个循环。可以说这是一种资金 利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用 充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。 只是由于民营企业的天然局限性，使其对 宏观政策面的把握存在天生的不足。同时， 由于其在产业整合上步子迈得太快，战线 拖得太长，一些做法太理想化，才导致了 德隆的失败。如果企业在产业整合中能够 较好地把握宏观政策面，且更理性一些， 未必不能成功，所以，不能因德隆失败， 我们就全盘否定产业整合这一模式。
反思一：民企要抗“诱惑”耐“寂寞”
立业才是根本，民企做大了，必然面临更多的 选择，而且很多都有很好的回报率，但是风险也很 大，所以这时就应该首先做稳，要耐住寂寞，要抵 抗诱惑。如果旧的产业衰退无法挽回，企业应寻求 新的产业机会弥补。
反思二：规范运作是关键
著名学者郎咸平称，德隆模式不可能持 久，因为它根本上违背了客观规律。德 隆问题的原因在于德隆透过类金融控股 公司，结合产业与金融资本的发展模式 和多元化经营策略的失误。资金链条的 紧张是其发展模式和经营策略的必然结 果，外部金融环境的变化只是德隆问题 爆发的催化剂而已。 美资投行CFA郑新刚认为，德隆事件值得深思，它几乎涉及了 金融系统的大部分运作，违规操作涉及很多环节，上市公司、 券商都在其中。为什么还会出问题呢?说明整个体系的规范运 作还是没有建立，才给“德隆们”有可乘之机。
德隆事件的启示
“委托持股版本”即德隆委托某企业代为持有某金融机构的股权，假设为1 亿元的话，德隆通常同时为该企业做1亿元的委托理财，许以百分之十几 的高额回报，可以保底，如果企业仍不放心，德隆还会请出另一家看上去 和德隆并无关联的外地金融机构作担保。在这样的“战略合作”加“综合 性金融服务下”，德隆同时得到了金融机构的实质控制权和委托理财资金， 使得“收购成本”降到最低。 据参与德隆重组的相关人士称，在这种安排下，德隆系控制的20余家金 融机构形成了相互拆借资金、担保的复杂关系，进而构成了若干个连环债 务圈。连环债务是指同一系统内众多机构通过拆借、转拆借、国债回购、 委托理财以及担保等多种方式形成的相互之间的三角债和连环债。最终作 为最终控制者的德隆利用了这些金融机构拆借和挪用资金逾百亿元，主要 用于托市。由于股价崩盘，形成巨额的资金损失和关联债务，其中涉及大 量的委托理财资金，包括个人理财资金。
《唐万里：德隆集团绝对不会就此消声匿迹》 /economy2003/editor_2003/0404 22/040422_197511.html “我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺，德 隆有限的资源使产业扩张速度过快，这种情况下很容易使风险和 危机失去控制，以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多， 跟自己的投资能力不匹配，能做什么不能做什么，认识不够；二 是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象，害怕别人砸盘， 现在看来，我们应该顺应市场自身的价值规律。” “德隆集团旗下有１７７个子公司和孙公司。”唐说。据德隆集 团提供的一份内部组织结构表明，这些子公司和孙公司中有３０ 个左右分别依附于以上市公司为主要产业平台的产业体系上，其 它则在体外循环。
除了高息利诱，为激励各公司积极开展业务，友联还制 定了奖励基金以奖励公司高管团队；如果达标，则融资 额在40亿元以内者将提取1‰，40亿元之者则提取 1.5‰。这是一套成本高昂的激励机制。根据上海立信 长江会计师事务所专项审计，仅德恒证券批准的中介费 即达1.26亿元，而其他理财费用计1.397亿元。所谓 中介费，系支付给中介方的费用，理财费用系支付公司 委托理财业务人员的奖励费用。
管理类德隆现象给中国企业的反思
管理类德隆现象给中国企业的反思Investment and study are the most important things in life, and there is no better idea.德隆现象给中国企业的反思一．德隆,一个资本扩张神话的终结最近,德隆继创造了自1992年进入快速成长以来,十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下,旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后,又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机,并引发了严重的信任危机,在短短两个月的时间内土崩瓦解,迅速解体. 2004年3月,在全国政协会议期间,面对投资与合作记者的采访,德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言,这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构,以及行业整合的能力和我们自创的商业模式,这样我们与国外的公司打交道比较容易,在这一过程中,我们也学到了国外先进的公司治理模式,所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为,更多的是体现一种职业团队精神.”这次政协会议上,唐万里提出“建立产业基金”的提案,批评中国目前融资环境差,缺少产业发展所需要的融资平台.他说：德隆作为在产业发展方面的领先者,深感在中国金融服务业仍然非常的落后,金融业的开放程度还不够,尤其是直接融资这块还是非常的弱,贷款能力有限,再加上现在的证券市场不景气,企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响.2004年4月,唐万里在接受记者采访时,畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型,完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源,用较短的时间,打造出若干世界级企业,取得规模化的全球市场份额.”时隔两个月,以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索,德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面,引发了剧烈的社会动荡.2004年6月3日,上海银监局举行通报会,要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产.6月8日,上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日,德隆旗下中富证券上海总部也被查封.自五月份以后,德隆的管理团队基本上销声匿迹,而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市,非法融资,扰乱金融秩序展开调查.短短两个月的时间,创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下.二．不同评价隐含着专家、学者的社会责任德隆的崛起早就引起经济理论界的关注.德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式,曾经是专家、学者探究的生动案例.其中,青年经济学家李建立博士主笔的战略德隆中国发展出版社2003和管理咨询专家夏柳伟先生等着打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记经济管理出版社2003当属记述德隆成长的代表作,前者凝结了近20位国内知名专家学者的心血,后者得到了着名国际咨询机构的协助.除此以外,许多着名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出评价.某着名经济学家曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业．他们的做法是,把证券市场作为企业整合的手段.”钟朋荣先生认为,资本经营要做到两个结合,即资本经营与产业整合相结合,二级市场与一级市场相结合.德隆的成功在于四点：通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段.但是,对于德隆裂变式扩张的经济运作模式,也有一些专家持不同看法.2001年,有人在新浪网上发表文章,指出德隆已经绷紧的资金链条对于“湘火炬、合金投资、新疆屯河等三驾马车”过度依赖的潜在风险,表达了社会上相当一部分人士的担忧.着名的经济学家,素有“郎监管”之称的香港中文大学教授、长江商学院首席教授郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度, 他多次指出：德隆问题的原因在于,德隆通过类金融控股公司,结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误.而资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已.德隆事件,其累及范围之广,涉及行业之多,社会破坏力之巨,国际影响之大,在中国改革20余年历史上,都是空前的.德隆事件是我国社会经济发展进程中举足轻重的重大变故,其产生的深刻的历史背景、复杂的社会条件、从盛极一时到迅速败亡的演变轨迹、德隆现象对我国经济运行的影响以及给予政府、企业界和公众的启示等,都应引起全社会、特别是经济学界的高度关注和深入的讨论与反思.长期以来,我国企业经济研究存在着“错位”现象,其中多数研究停留在对于成功企业的案例总结上,起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用.迄今我们看到的盛极而衰的企业背后,大多可以看到过去一些专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影.这种“错位”现象主要表现在几个方面：一是较粗放,真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究的很鲜见,而简单地引经据典、评点赞颂的较多；二是功利性,有些企业借助“名人效应”,出巨资邀请专家、学者着书立说,树碑立传.当经济理论研究蒙上功利色彩的时候,很难再保持研究成果的客观水准,更无法严肃地进行企业经济研究；三是滞后,与美国管理经济学者的实证研究不同,目前我们一些专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结,而较少依据经济理论、能够获得的数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测,从而提供极具经济价值的研究成果；四是浮躁.基于社会基本面的普遍心态,目前就企业经济研究而言,缺乏具有理论深度、规律把握和具有实践指导意义的研究成果,这与我们的管理研究学者很少能真正深入到企业经济活动层面中去有关.笔者认为,以德隆现象的研究为例,全社会、特别是企业经济的研究学者,应该自尊、自爱、自重,更多地承担社会责任,高度关注和重视对于企业的研究.而我国目前社会科学研究,哲学、社会学、心理学、传播学等以及经济理论研究的滞后,迟早要由社会经济发展支付不菲的代价.三．从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征,中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低,资产的总体质量也较差.许多民营企业设立之初就不规范,在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要,形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题.笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团,发觉基本上具有相同的发展脉络.一般都是以同一笔资金,根据某种需要,辗转注册成立了数家企业,形成一个集团的架构.然后,在开发经营机会的同时,利用这些企业的不实虚置资产和业绩,以抵押、担保,甚至重复抵押等方式进行融资套现,支撑企业的经营运作.而在如此循环往复的过程中,发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流,又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗.在这样的恶性循环中,除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇,获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持,否则很难长期维持下去.正如财经周刊撰文指出的：中国的大多数企业,是在靠银行的输血维持着表面的繁荣,其本身是缺乏造血功能的.一旦银行停止输血,企业的结局就是衰亡.根据企业组织行为的“相对效果理论”,企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为,必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素,这是符合辩证法和经济规律的.笔者调研的某企业,前几年引进外商创办合资企业,为了提高中方资产价值和投资比例,将土地和建筑物价值高估,曾作为招商引资的经验.但时隔两年,企业重组改制中设计MBO方案,对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产,已经无法再回复它原有的价值形态,造成改制进程受阻的局面.我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中,发现同样的规律.一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘,为了护住德隆系的资金盘面,避免股价大幅缩水,在连续几年的股市低迷中,德隆的“三架马车”始终维持在较高价位,虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局,但同时却成为挥之不去、欲罢不能,必须以极高的代价偿付的无底洞,最终成为崩盘的导火索.在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中,我们同样可以观察到共同的规律.笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：表一：三家企业基本情况比较表二：三家企业基本结构比较从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢.2．三家企业失败的导火线都是现金流,失败的根源都在于快速扩张.3．德隆做的是高端行业,巨人做的是中端行业,三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险.4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队,运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队,创业冲动欲强烈,但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队,知识结构不一,成分复杂,管理薄弱.5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素,三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控.尽管关于德隆,人们能够历数其创造的经济概念：产业整合,全球并购,资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变,等等.但从上面的分析比较,以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕,我们可以看出,德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼.用一位政府官员的话来讲：德隆的模式,最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资,以钱开路.这种模式必然是成也是钱,败也是钱.四．从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平2004年1月,“2004中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开,在媒介报导中,为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”.这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段,实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态.德隆的“蹒跚学步”无论是德隆的决策者自己,还是“德隆模式”的研究学者,都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力.德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单,就是借助中国资本市场的力量,对没有形成高度垄断的行业进行市场重组.”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能,对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合,形成强大的战略投资体系.可以看出,德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台增发、担保、抵押、质押、信用——再融资进行更大的并购产业整合”的螺旋式循环进行的.综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史,无一不贯穿了这一主线,而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词,没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础,而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在.笔者认为,在德隆盛极而衰的曲线中,可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响.GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等,都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹.这一点,不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队其中包括原G E中国区总经理,更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫.我们应该向GE学习什麽以1999年上海“财富全球论坛”为标志,中国企业开始了思维的躁动.“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标,甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标.曾几何时,对于中国许多颇具规模的企业来说,GE是我们顶礼膜拜的对象,杰克韦尔奇的思想是我国企业家的圣经,我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案,并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例.案例一：1999年,在99＇财富全球论坛对话会上,我国某着名企业家向杰克韦尔奇请教,GE之所以发展到今天,最重要的原因是什麽杰克韦尔奇思忖了一下,回答：保持10%的淘汰率.这位企业家回到工厂,立即将韦尔奇的经验付诸实践,要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划,并逐级上报.可是,这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响,一些部门人员精练,但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标,造成员工心态不稳.一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻,主管无奈将自己列入淘汰对象上报.案例二：2000年,某拟上市股份公司,总资产规模只有1﹒1亿元人民币,净资产为6000万元,正在上市辅导期间,公司研究制订未来3——5年发展战略,董事长受“做大做强”概念冲动的影响,力主将企业5年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币,后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动.案例三：某市一家民营制造企业,资产规模约4亿元人民币,年产值2亿元.依靠技术创新不断实现产业规模升级,已经成为行业内有影响的企业,企业管理基础比较扎实,市场前景光明.当地政府亦对这家企业寄予厚望,期望在短期内“做大做强”,对地方经济发展做出更大贡献,要求企业5年内做到100亿元的市场规模,后经企业多方设法,才勉强降到50亿元.以上三个都是真实案例,并非杜撰.在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外,更多的,是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏,以及由此引发的非理性思维和盲目冲动.那麽,我们究竟应该向GE学习些什麽呢GE首席执行官杰克韦尔奇说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者,但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人.不论这些点子的来源如何,只要是好点子,我们都极力欢迎.我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子.”在这里,杰克韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验.改革开放以来,以政府为主导,树立了许多优秀企业的样板,作为全国学习仿效的典范.从80年代初学习海盐衬衫总厂到近年来国有企业学邯钢、学海尔,希望按照同一模式造就一批成功的企业群体,从而提升中国的总体经济实力和企业发展水平.这不仅仅是违背市场经济规律的做法,而且缺乏对于经济学和企业战略的基本了解.任一经济单元对于市场的适应区间和竞争力的本源在于其与其他经济单元的适应性差异,以及这种差异在需求平面上的分布,这就是差异化竞争的意义.我国越来越多的企业已经认识到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义,并据此研究企业的战略定位和市场定位.一味模仿其他企业成功的经验,跟在别人后面拷贝模版,照抄照搬,是一定要失败的.关于GE与德隆战略扩张模式的比较尽管关于德隆的失败有各种各样的分析,但笔者认为,德隆失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的战略体系.一般说,扩张战略是为实现企业的总体或阶段性战略而制订并实施的局部战略,这种局部战略需要具备或服从几个基本要求：1．服从总体或阶段性战略的目标并成为其中的一个战略单元；2．享受和运作总体资源规划中的战略配置；3．保持在总体战略或阶段性战略框架内与其他战略单元之间的协调与配合；4．构筑为实施总体战略或阶段性战略所需要的资源生态环境；5．创造增强总体战略地位的成熟价值.考察德隆近年的扩张曲线,几乎都是以融资、收购,再融资、再收购,控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利经营行为,而扩张速度之快,根本无法踏踏实实做好一个企业.最严重的是,上述所列扩张战略应服从于整体战略的几项基本要求都未能体现,呈现规模失控、不择手段地缓解短线资金饥渴的败落局面.反观GE,发展脉络则截然不同.80年代初Jack Welch为GE制定了四个明确的战略目标：1． GE所经营的每一种产业,都必须在其相应的世界市场上数一或数二；2． GE应能将其全部资源,集中于它认为至关重要的产业和业务方面；3．公司传统的产业结构必须彻底改变,大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；4．要实现高于美国国民生产总值GNP增长率的发展速度.而为了实施这些战略目标,Jack Welch采取了完善的战略执行手段,其中,通过关、售、买、并等资本运作手段,实现围绕总体战略目标的产业结构调整是重要的一环.1986年,GE一举完成了美国非石油业的最大兼并案,以64亿美元的价格,收购了有名的RCA公司.兼并一年后,GE成功地使自己的资产负债率下降到29%,积聚了20多亿美元现金,具备了实施下一个收购行为的能力.1987年,GE已经拥有从飞机发动机到、发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等十四个产业集团,年营业额400多亿美元,纯利润30亿美元,在美国最大的500家企业中位居第三.90年代末,GE连登国际5 00强榜首,2002——2003年,GE实现营业收入1341亿美元,在财富世界500强中排名第五.另外,从股市表现看,GE在国际资本市场的市值稳定地赖于其无可匹敌的骄人业绩,而德隆系“老三股”的股价完全脱离了实际价值,靠庞大的资金运作维持坚挺不落.2001年8月8日,新浪网刊登一篇分析文章,代表了有识之士的担忧：一种可能是德隆在长期的“资本运营”过程中已经完成了一定的资本积累,自有资金的比例较高,可以抵御较大的市场风险,因此它的资金链要坚固的多.假如是这样,无论德隆系、关联机构还是市场上的普通投资者都可以松一口气了.……另一种可能就不那麽美妙了.然而,今天发生的事恰恰被不幸言中.着名经济学家郎咸平教授尖锐指出：“我不认为我国的民营企业家有能力应付如此大德隆规模的多元化经营”,“一个企业的毛病不是有没有投资机会,即使有非常好的投资机会,企业不能精益求精的话,结果还是悲惨的.”“我国民营企业是如何成功的就是找到一个切入口,找到一个好的机会,突然发起来的．管理水平是欠缺的,仅仅凭过去成功的经验,再加上自己的悟性,就能够做到这一步ＧＥ吗”中国企业距离世界有多大差距1．技术水平、专业化程度及创新能力德隆的战略目标是整合中国的传统产业,特别是传统制造业.意图“以短时间打造世界级制造企业集团,在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系,使中国能真正成为世界重要的制造业基地,从而推动中国工业化的跨越式发展.”但是,中国制造业的现状如何与发达国家相比有多大差距德隆的“传统产业整合”以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性据世界经济黄皮书等资料统计,与发达国家相比,我国传统制造业总体上落后20年.其中几组数据发人深省：我国机械工业主导产品达到90年代国际水平的约占30%,达到80年代国际水平的约占40%,达到60——70年代国际水平的约占30%；我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10﹒5年,是美国机械工业产品平均生命周期的3﹒5倍；1995年,美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%,而我国1997年仅为5﹒9%；美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%——95%,而我国仅为15%——30%；按市场份额计算的机械工业市场集中化指数,美国为58﹒4%,日本为53﹒4%,我国仅为7﹒5%.中国制造业是世界制造生产链中的重要一环,但中国只是一个“车间”,还远未成为“世界工厂”,这是参加今年博鳌亚洲论坛年会的企业家、专家学者的一致看法.2002年中国制造业产值为1﹒27万亿美元,居世界第六位,仅占全球GDP的百分之三点七,为美国的百分之十一点五,为日本的百分之二十多.从总量上来看,中国的制造业产值仅占全球市场的５％,而日本所占的比重是１５％,美国是２０％.联合国工业发展组织总干事卡洛斯马加里尼奥斯说,中国已经日渐成为世界重要的工业品生产和供应基地.但中国由“制造大国”向“制造强国”转变,仍需一段艰苦过程.另外,从技术进步和技术创新能力来看,我们与发达国家的差距更为明显.有专家指出,同跨国公司相比,中国企业技术创新能力显得十分单薄.从行业分析可知,我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力,发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路,目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％,全世界平均水平也在40％,而我国片式化率不到10％.世界500强用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上,平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％.20年前,GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家,还雇用800多名各类科技人员,占用12栋大楼,每年投入15000个研究项目.80年代中期,GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元包括政府项目,占年销售额的10%以上.资料显示,GE1986年获得美国专利的发明达1014项,居美国及世界首位.而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1．4％左右.技术上的差距比规模上的差距更可怕,没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的,如果技术无法赶上世界水平,中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦.2．企业规模2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的%；2003年世界500强企业资产总额为４６．４９万亿美元,中国500强企业只相当于7．11％.2002年我国500强平均营业收入只有世界企业500强的%；2 003年,世界500强营业收入为13．73万亿美元,而中国仅相当于世界500强的６．１２％.从利润水平看, 2003年世界500强企业共实现利润1335亿美元,平均利润为3．7亿美元,而中国500强企业当年共实现利润423亿美元,只相当于世界500强企业的32％.2003年美国花旗集团一家企业的利润就达153亿美元,。
德隆事件引发民企反思 创业经验
德隆事件引发民企反思——上海健桥集团董事长周兴增：民企做大了首先要做稳，要耐住寂寞，要抵抗诱惑——海星集团董事局主席荣海：民企要立长久的事业，多元化要谨慎——江苏一民营客车企业总裁：民企不能再只讲利润了，还要看到社会责任几乎每一天德隆都会暴出新的事件或者是内幕，德隆就像是一个黑洞，将牵涉到的上市公司、银行、券商统统卷入。
德隆事件已经成为民企和业界关注的“大事件”。
如何就德隆黑洞反思民企的生存发展思路？又如何加强制度建设，防止新的德隆事件的产生？对德隆事件的反思同样也正在成为民企和业界的“大事件”。
反思之一：立业才是根本“民企做大了首先要做稳，要耐住寂寞，要抵抗诱惑。
”上海健桥集团董事长周兴增表示。
他认为，民营企业做大了以后，必然面临更多的选择，而且很多都有很好的回报率，当然风险也很大，民企要耐住诱惑。
“有投资机构要联合做无风险套利，但是我回绝了。
虽然这没有风险，但这是一种不好的习性，在资本上动脑筋动多了，容易偏离做实业的轨道。
我们投资的都是回报很稳定的事业，比如学校、福利事业。
”周兴增表示。
海星集团董事局主席荣海表示，虽然西方强调专业化，中国却有多元化的土壤，如果旧的产业衰退无法挽回，企业应寻求新的产业机会弥补。
但是大集团在做各个专业公司时必须清楚，如果集团出了问题，下面的公司再好也难逃一劫，德隆就是一个例子。
荣海认为，有的民营企业不清楚自己不能干什么。
过去民营企业贷款容易，自认为什么都能做，当宏观调控信贷收缩，短期贷款一断，其他融资渠道又没有，很容易出问题。
企业要低估自身能力，把钱拿在手上，现金为王，否则成也资金，败也资金。
“民企做大不难，难的是选择一个以之为立身之本的行业。
其实看看西方的发展史，一个大行业足够一个跨国巨头吃50年的。
中国就是市场太大，机会太多，让人眼花缭乱，什么都想投。
看生意人网学习做生意什么都投了，也就离崩溃不远了。
民企要立业，立长久的事业，多元化要谨慎。
”江苏一家扩张迅速的客车业民企总裁对记者说。
德隆案例思考概述
德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986 年创立于新疆乌鲁木齐，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90 年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000 万元，这是他们真正意义上的第一桶金。
2000 年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称?德隆? ）在上海浦东新区注册，注册资本 5 亿元。
德隆对外这样介绍自己：?德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
?的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
德隆模式: 所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合" ，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。
德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。
事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。
具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。
每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。
几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。
这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河" 、" 合金投资"和"湘火炬" 。
德隆系的反思(精选)36页文档
德隆系的反思（精选）
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
德隆
新疆屯河将旗下5家水泥厂的全部资产转让给了天山 股份控股的屯河水泥。由此，天山股份整合了几乎整
第三次产业整合：2003年7月30日
ห้องสมุดไป่ตู้
个新疆的水泥生产能力，成为中国最大的水泥企业之一。
新疆屯河受让天山股份29.42%的股权，成为天山股 份的第一大股东。至此，新疆屯河和天山股份两家
上市公司的重组，经过了近三年的反复，终于尘埃落定。
“德隆自视为最漂亮的一仗”——整合新疆屯河 从1999年开始，德隆通过新疆屯河进行了三次产业 整合，在水泥产业和番茄酱产业中均获得成功
新疆屯河——前身是一家水泥厂，
1993年改制为股份有限公司，1996年6 月在上交所上市，10月新疆德隆受让部 分集体股，以第四大股东的身份进入屯河。 而距其不到50公里的天山水泥是新疆水 泥产业的“龙头老大”，双方竞争十分激 烈。
目前银行贷款都是锦上添花型而非雪中送炭型 企业经营好或者名声大，就主动向企业贷款 若听到企业有关坏消息后，则一哄而上，共同逼债， 最后导致债权人和债务人之间的多米诺骨牌效应 当初贷款环境的宽松，导致了德隆快速扩张的野心逐渐 膨胀
德隆资金来源多为中短期贷款，形成了所谓的“短融 长投”的局面 德隆的负债率高达90%以上，其多元化都是通过用高 杠杆来完成 杠杆融资：持续的现金流 净利润 销售收入 德隆更重视公司的利润和规模，这就需要源源不断的资 金投入；而其整合的产业多为传统产业，投资周期长， 投资回报低
德隆系的兴衰史
四、资金链断裂 随着不断的扩张和融资，德隆系积聚了巨大的财务风险。 据调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿元～300亿 元。而德隆大量采用第三方信用担保，这是银行业认为风险最 高的贷款方式。更为严重的是，德隆把大量贷款挪用作了股权收 购。 2004年3 月，银监会向各地银监局传达风险提示，称当前有德隆 等10家企业运用金融手段过度膨胀。之后，各大银行开始全面停 止对德隆的新增贷款。与此同时，各大银行也加紧了对贷款的催 收工作，从而掀起了针对德隆的追债潮。在这样的冲击之下，德 隆系的资金链断裂，德隆危机爆发。 受到有关消息的影响，机构开始大量抛售德隆系上市公司的股票， 2004年3月以后，德隆系上市公司的股价连续下跌。德隆系企业 的信用水平和融资能力急剧下降，德隆系一些经营尚属正常的实 业企业的正常经营受到较大影响。德隆系的帝国大厦全线崩塌。
德隆系
根据上表，湘火炬在1997年到2003年 期间财务费用从680万元逐渐增长到2003年 的18849万元，在这期间财务费用的平均增 长率为104.22%，总负债的增长率却为 99.13%，这表明财务费用的平均增长幅度 超过了负债的增长幅度，说明湘火炬在1997 年至2003年间的融资成本不断增加；除此之 外，湘火炬的财务费用与净利润比率从1997 年的29.23%上升到2003年84.83%，平均增 长幅度为46.83%，这表明在1997至2003年 间每获得一元收益就要支付0.47元的财务费 用，而2003年84.83%的比率却使公司每获 得一元收益就要支付0.85元财务费用。 所以说，德隆系的这种融资模式并不成功，反而让高昂的融资 成本拖垮了德隆系，而且由于‘‘啤酒花’’事件的牵连，银行对 德隆的信用产生了怀疑，正常经营所需的贷款不再发放，而且发出 不成文的指示，不再给德隆发放新的贷款，德隆成为没有银行贷款 的企业。
有意识地打造具有持续融资能力的资金链条作为发展的引
擎是为人们所值得称道的。德隆通过各类担保方式为德隆 体系的发展提供源源不断的资金流，其中既有子公司之间 的担保，也有母子公司之间的担保。
以湘火炬为例来说明德隆对上市 公司的融资利用：
从图７可以看出，随着企业不断并购以及规模 不断扩张，湘火炬的资产负债率除1998年因配 股融资略有下降以外，其余各年都呈上升的趋 势，至2003年资产负债率已达70%左右，从银 行的角度考虑，如此高的负债率已经恶化了该 企业的债务融资能力，这意味着湘火炬2003年 以后从银行进行大规模的债务融资以支付其整 合战略，也意味着其扩张模式走到了尽头。
（2）经营性现金流量净额分析
经营活动现金流量净额指标主要说明了净利润的质量。
从图５可以看出，2001年以前德隆相关企业净利 润的质量很差，经营活动现金流量情况非常不好， 相关企业整合效果不良。从2002年开始，情况开 始有所好转，产业整合开始在外部行业结构上产生 效果。
资本运营的启示(德隆案例)
资本运营的启示：德隆的成与失概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考
【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考案例简介：“德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。
归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
当年彩扩业务一年净赚了100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场。
正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。
1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。
1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。
通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。
到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。
在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。
十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。
被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。
德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。
德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。
如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。
德隆现象给中国企业的反思1
德隆现象给中国企业的反思1德隆现象是指在中国企业中存在的一种现象，即德隆效应。
这个现象源于中国特色社会主义市场经济的发展和改革开放政策的推进，但也反映出了中国企业中存在的一些问题和挑战。
对于中国企业来说，德隆现象应当引起反思，并采取积极的措施加以解决。
德隆现象的主要特征是：企业经营规模扩大，但效益不增长；企业市场份额增加，但利润下滑；企业规模扩张，但创新能力不强。
这一现象主要是由于中国企业面临的市场竞争越来越激烈，所产生的一系列问题。
首先，中国企业面临着市场的饱和和竞争的加剧。
随着市场开放和国际竞争的加剧，中国企业需要不断提升自身竞争力，但由于中国企业发展历史相对较短，创新能力不强，无法有效地应对市场竞争。
其次，中国企业在经营过程中存在管理能力不足的问题。
由于德隆效应，企业规模扩大了，但管理能力没有得到相应提升。
这使得企业的内部管理混乱，无法有效利用资源和提高效率，进而影响了企业的经营效益。
再次，中国企业在技术创新上存在明显差距。
虽然中国企业在某些领域取得了一定的技术创新成果，但整体上与国际先进水平还有较大差距。
这也导致中国企业在面对国际竞争时处于劣势地位，无法在市场上占据更大优势。
最后，中国企业在发展过程中也面临着人才培养的问题。
虽然中国在基础教育方面取得了很大进步，但在高等教育和企业专业培训方面仍然存在诸多问题。
这使得企业难以培养出具备创新能力和国际竞争力的人才，从而影响了企业的可持续发展。
面对德隆现象，中国企业应该进行积极的反思，并采取一系列措施来应对这些问题。
首先，中国企业应该加强创新能力的培养。
企业需要注重科技创新和技术研发，通过自主创新和引进消化吸收再创新的方式提高技术水平。
同时，企业也应该注重人才培养，通过加强教育培训，提高员工的创新意识和能力。
其次，中国企业需要加强内部管理和组织能力的提升。
企业应该建立科学的管理制度和流程，加强对组织的梳理和优化，提高内部运作的效率和效益。
同时，企业还应该加强企业文化建设，营造积极向上、创新活力的企业氛围。
德隆现象给中国企业的反思(一)
德隆现象给中国企业的反思(一)德隆现象给中国企业的反思一．德隆，一个资本扩张神话的终结最近，德隆继创造了自1992年进入快速成长以来，十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下，旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后，又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机，并引发了严重的信任危机，在短短两个月的时间内土崩瓦解，迅速解体。
2004年3月，在全国政协会议期间，面对《投资与合作》记者的采访，德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言，这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构，以及行业整合的能力和我们自创的商业模式，这样我们与国外的公司打交道比较容易，在这一过程中，我们也学到了国外先进的公司治理模式，所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为，更多的是体现一种职业团队精神。
”这次政协会议上，唐万里提出“建立产业基金”的提案，批评中国目前融资环境差，缺少产业发展所需要的融资平台。
他说：德隆作为在产业发展方面的领先者，深感在中国金融服务业仍然非常的落后，金融业的开放程度还不够，尤其是直接融资这块还是非常的弱，贷款能力有限，再加上现在的证券市场不景气，企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响。
2004年4月，唐万里在接受记者采访时，畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。
”时隔两个月，以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索，德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面，引发了剧烈的社会动荡。
2004年6月3日，上海银监局举行通报会，要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产。
6月8日，上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日，德隆旗下中富证券上海总部也被查封。
德隆危机的反思
对德隆危机的反思2004-07-14点评：德隆曾经在资本市场上创造了民营企业由丑小鸭变为白天鹅的神话，而作为神话的创造者，德隆也从来不乏对其发展模式的批判者和质疑者。
2001年，德隆和郎咸平之间对德隆发展模式的论战，并没有使市场形成对德隆模式的统一看法，而德隆神话也在继续，尽管市场的疑虑在加大.为了坚守德隆的战略定位，由德隆控股的公司开始全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。
德隆系“三驾马车”（湘火炬、新疆屯河、合金投资）在3年熊市中也是一路高唱凯歌。
2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机台面化。
2004年3月2日一家财经杂志对德隆的报道之后，德隆的信任危机加速蔓延，银行不再给德隆提供贷款，债权人讨债大潮汹涌而至，德隆参控股的上市公司股价全面下跌，德隆一时陷入四面楚歌之境。
而从德隆危机的爆发来看，德隆危机并不是一篇报道就能创造的，德隆危机的火种早已埋下，只是这篇报道引发了危机爆发的导火索而已。
德隆作为中国民营企业发展的一面旗帜，终归走下了神坛。
不仅德隆自己，众多专家学者也对德隆危机进行了深刻的反思、并展开了激烈的争论。
本文就德隆危机的成因、从中应吸取的教训、如何拯救德隆等问题，选取有关各方的观点，从不同的侧面揭示德隆危机给我们的警示。
一、德隆危机产生的原因（一）德隆问题的本质在于类金融控股公司的发展模式香港中文大学教授郎咸平金融控股公司是指在同一控制权下至少在两个不同的金融行业提供服务的金融集团。
尽管中国现行的各项法规均不承认金融控股公司，但国内现行法令允许经济实体设立各类型金融公司，因此形成了一套特殊的“类金融控股公司”。
这类金融控股公司最大的特点就是企业资金与金融资金的结合。
德隆问题的本质在于，企业通过类金融控股公司的发展模式，能否成功实现多元化经营？其实，类金融控股公司所起的作用是金融化经营的催化剂，而内地企业目前不需要这种催化剂。
类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。
德隆现象给中国企业怎样的反思
德隆现象给中国企业怎样的反思1. 引言近年来，德隆现象在中国企业中引起了广泛关注和重视。
德隆现象指的是员工流失率高，特别是优秀员工的流失率高的现象。
这种现象对于企业来说极为不利，不仅增加了企业的人力本钱，还可能对企业的开展产生负面的影响。
面对德隆现象，中国企业需要深入分析原因，并做出相应的反思和改良。
本文将探讨德隆现象给中国企业带来的反思，并提出相应的对策。
2. 德隆现象的原因分析德隆现象在中国企业中普遍存在，但其原因却是多方面的。
以下是几个主要原因的分析：2.1 缺乏人才开展时机在一些中国企业中，员工的晋升空间有限，缺乏开展时机。
这导致了优秀员工的流失，因为他们渴望在自己的职业生涯中不断成长和进步。
德隆现象的反思是，企业应该加强人才培养和开展机制，给予员工更多的晋升时机和开展空间。
2.2 缺乏鼓励机制另一个导致德隆现象的原因是缺乏有效的鼓励机制。
很多中国企业的薪酬制度存在问题，无法鼓励员工的积极性和创造力。
优秀员工的流失往往是因为他们在其他企业能够获得更高的薪酬和福利待遇。
中国企业需要反思鼓励机制，建立更合理的薪酬体系和绩效考核制度，以留住优秀人才。
2.3 缺乏良好的企业文化企业文化是吸引和留住优秀员工的重要因素之一。
一些中国企业存在着缺乏良好企业文化的问题，员工没有归属感和认同感，导致他们更容易被其他企业所吸引。
中国企业需要对企业文化进行反思，并积极营造积极向上、和谐稳定的工作气氛。
3. 对中国企业的反思和对策面对德隆现象，中国企业需要从以下几个方面进行反思和改良：3.1 加强人才培养和开展中国企业应该加强人才培养和开展机制，为优秀员工提供更多的晋升时机和开展空间。
可以通过制定个人开展方案、定期进行培训和提升资格认证等方式，鼓励员工不断进步和成长。
3.2 建立合理的鼓励机制中国企业应该建立更合理的薪酬体系和绩效考核制度，以鼓励员工的积极性和创造力。
可以引入绩效奖金、股权鼓励方案等方式，让员工能够分享企业的开展成果。
02德隆失败的反思
德隆失败的反思一、产业整合战略反思据一位原德隆高层透露：唐万新在金融上有很强的投机性，赌性很大，但在产业整合上很谨慎，坚决不干赌哪个产业未来走势的事情。
唐万新称，不想把做产业搞得和做股票一样，就干有国际竞争力的制造产业。
有知情人士表示认可，说很多有投机机会的产业，德隆都没有干，比如焦炭。
为了研究产业趋势，德隆养了一个庞大的研究班子，超过100人，都是做产业分析或产业操作的。
这些人又分了70多个产业部类，分析每个产业的前10强，然后再划分区域，把区域内的1亿元规模以上的都纳入研究范围。
就是在如此严谨的基础上，德隆选定了其可以整合的目标产业。
但德隆忘了自己琢磨的对象——宁高宁领导的华润是国有企业，而且相对规范成熟的香港资本市场更有利于股权并购等运作；德隆自身则是民营企业。
两者所处地位和身份都相去甚远，拥有的背景和资源也不可同日而语，华润能做成的，德隆并不一定能做成。
在实际操作中，德隆往往为了手段而忘了目标，即常常陷于资金等瓶颈之中，为此不得不设下一个又一个新的平台，以曲线获取自己所需的资金等资源，产业战线随之延长，这在客观上已离其“产业整合”的初衷越来越远。
二、管理既滞后又超前德隆到最后关头，仍是一个不折不扣的家族企业，尽管其在2003年曾试图大规模引进职业经理人。
但唐氏兄弟的浓厚色彩很难抹去，凡事依靠唐万新一人（以及唐万里）拍板的模式让德隆的决策缺乏科学理性和效率。
在德隆控制的众多企业中不难发现，虽然通过多种方式，都取得了实际上的绝对控股地位，但是却缺乏有效的运营人才，甚至对某些企业无法实际掌控。
这使其产业整合的效果打了折扣。
比如在2001年，通过新疆屯河与汇源集团合资成立北京汇源，欲以此为平台整合饮料行业，但最终由于和汇源实际控制人朱新礼的分歧，不得不退出。
缺乏控制力的重要原因便是德隆缺乏所进入行业需要的专业人才，无法对目标企业进行实际运营管理。
而在德隆收购的企业中，大批都是国有企业，多数管理层事实上很难适应德隆产业整合的需求。
“金融控股集团”的风险与防范
“金融控股集团”的风险与防范——“德隆系”事件引发的思考引言每个时代都会有企业“做大”、“做强”的神话，新疆德隆从一家名不见经传的地方企业，通过产业资本控股金融机构，迅速膨胀为多家国内外企业、上市公司和金融机构，涉足数十个不同的行业。
德隆的发展壮大历程犹如神话，但随着资金链的断裂，“德隆系”轰然倒下。
德隆神话的破灭，让我们不得不对此进行更加理性的思考。
我们可将以德隆为代表的既投资实业、又控股金融机构的企业称为“金融控股集团”。
我国现有的这类集团公司是在中国加入WTO、应对跨国公司实业与金融资本领域的挑战、打造世界级的民族产业巨头等背景下出现的。
金融控股集团是一种金融组织创新,以资本为纽带形成的母子公司控股结构的金融集团，母公司的资本（实业资本）通过投资控股对子公司（金融机构）形成支配权。
它便于运用规模经济优势，通过对内部资源的分类、整合、策划和调配，节约成本，实现资源利用的优化配置。
但是当前中国金融控股集团最重要的问题就是它可能带来的各种风险。
德隆资本大厦之所以在短期内倒塌，从表面上看，似乎很大程度上源于国家紧缩信贷的宏观调控政策的影响，但究其本质原因，“德隆系”的崩溃折射出的是金融控股集团这种企业组织形式在多元化经营过程中面临的巨大压力和特殊风险。
一、德隆事件中暴露的各种风险（一）庄家控盘为主，经营业绩为辅在德隆系的7个上市公司中，最具代表性的仍是新疆屯河、湘火炬和合金股份等老三股。
从1996年、1997年到2000年，合金投资、湘火炬和新疆屯河的股价均有20倍左右的涨幅。
无论从持续上涨的时间还是从涨幅来看，以上三只德隆系股票都创出了中国股市的吉尼斯记录，其走势完全独立于大盘，基本没有受到系统性风险的影响。
那么，德隆的经营业绩是否支撑高股价？从财务数据来看，以上三只德隆系股票也的确业绩不俗。
表1 德隆“老三股”经营业绩主营业务收入(亿元) 总资产(亿元)1996年 2002年涨幅 1996年2002年涨幅新疆屯河 1.4 19.43 1388% 5.19 63.2 1218%3.67 54 1471%湘火炬 1.24 39 3145%合金投资 0.8 9.5 1187% 1.9 17.96 945%数据来源：新浪财经网（ ）统计资料显示，从1996年到2002年的6年左右时间里，这三只股票的盈利有较好的表现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 2001 年4 月，深圳《新财经》杂志刊发大型调研文章—— 《德隆系 ：“类家族企业”中国模式》，第一次将神秘的“德隆系”曝光天下。
• 2002 年，德隆先后宣布投资农村超市和重型汽车业、旅游业、畜牧业 。11 月，唐万里当选为中华全国工商业联合会副主席。德隆宣称控制了 1200 亿元的资产，拥有500 多家企业和30 万名员工，涉足20 多个领域 ，成为中国最大的民营企业集团。
德隆系 的反思
德隆战略分析——外部环境
• 德隆系存在和最终崩溃的原因都体现了当时民营企业面临 的一个共同现状:即缺乏良好的金融环境
• 官商结合的文化环境也助长了德隆系短融长投的思维。德 隆系的资金结构靠的是短融长投来实现的，这极易导致其 融资手段与方法出现违规现象，而监管者多次视而不见， 助长了德隆系短融长投的思维
• 该战略的核心思想是以资本运作为纽带，通 过企业购并、整合传统产业，为传统产业引 进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为 此，唐氏兄弟缔造了一个两翼并举的庞大金 融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了 数百家公司；金融一翼，德隆将金新信托、 厦门联合信托、德恒证券等纳入麾下，为其 融资构筑了强大的平台。
• 1996 年，德隆总部迁至北京。德隆先后控股新疆屯河、沈阳合金和湘火炬 ，构成“德隆系” 的“三驾马车”。
• 1998 年，德隆出资1000 万美元购进明斯克号航空母舰，在深圳建成世界 上第一座以航空母舰为主体的主题公园。
德隆系 的反思
德 隆大事 件
• 2000 年之后，德隆先后控股北京中燕、重庆实业和天山股份，是为“新
• 2006 年4 月，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵证券交易价 格罪”2 项罪名，被判处有期徒刑8 年并处40 万元罚款。
德隆系 的反思
德隆战略分析——策略
• 依托国家政策与本地资源 • 用资本运营进行战略性的产业整合 • 多元化投资与产业链塑造 • 实施国内外两个市场共振
德隆系 的反思
• 1992 年8 月，唐万新组织5000 人从新疆到深圳排队领取股票认购抽签表 。
• 1992 年底，唐万新和大哥唐万里等人注册成立新疆德隆实业公司，专门从 事资本市场的股票运作。
• 1994 年，德隆通过国债回购(行情论坛)业务，先后向海南华银信托投资公 司、中国农村发展信托投资公司融资总计3 亿元。
三股”，从而成为中国资本市场上拥有上市公司最多的财团型企业，它 先后密切合作过的上市公司多达40 多家。
• 从2000 年起，德隆通过控制多家信托金融机构，开展合法或非法的委 托理财业务，长期开出12％—22 ％的年息，先后共融资250 亿元。
• 2000 年12 月，受“中科系”事件影响，“德隆系”股票波动，旗下 最重要的融资平台金新信托受挤兑风波，一度出现41 亿元的未兑付缺口 。德隆开始陷入资金危机。
德隆系 的反思
德隆系的反思
成员 分工
李晶 姜勇 张冬丽 王雪莉 丁玲 王卉洁 袁若斓
财务分 财务分 策略分 策略分 外部环 外部环 PPT的
析
析
析
析
境分析 境分析 制作
德隆系 的思
目录
• 德隆简介 • 德隆系战略分析 • 德隆财务分析 • 唐万新其人
德隆系 的反思
德 隆大事 件
• 1986 年12 月，唐万新筹了400 元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门 办了一家“朋友”彩印店。
德隆系 的反思
• 德隆集团五大产业中，除金融证券、大旅游业外 ，绝大多数项目都是以资源禀赋和劳动密集为优 势，如"红色产业"、"矿业"、大宗机电产品等， 其中诸多终端产品定位在国际市场。例：番茄酱 、番茄粉等，受消费习惯的限制，国内市场消费 尚待培育引导。红花油属高档营养油，受价格和 消费心理影响，国内市场的开拓亦需时日。"沈阳 合金"、"湘火炬"等大宗电机产品其主要市场在国 外等。所以，充分利用国际市场、实现产业的国 际化，一直是德隆的重要战略之一。
德隆系 的反思
德 隆大事 件
• 2003 年10 月，德隆面临断血之虞。12 月，唐万新将系内最好的一块资 产湘火炬的1 亿股法人股抵押给了银行，后来的半年里，德隆手中所有 上市公司的法人股都被抵押。
• 2004 年4 月13 日，合金投资率先跌停，接着“老三股”全线下挫， 数周之内，“德隆系”流通市值从206．8 亿元下降到50．06 亿元，蒸 发将近160 亿元。
德隆系 的反思
• 德隆的成功有学者很大的功劳，对其模式的推崇， 成为不少企业学习的榜样，德隆因此也能够加速扩 张。但是在德隆快速扩张之后，一些学者开始质疑 德隆的扩张模式，特别是经济学家郎咸平（2001） 对德隆系的特别关注与批评见诸报端，使媒体也开 始从多个层面对德隆系把握与分析，也给公众一个 比较全面的认识德隆系的机会。舆论危机引发了经 营危机，一系列的恐慌行为如多米诺骨牌一样影响 着整个德隆系。
• 2004 年5 月29 日，唐万新出走缅甸。国务院和公安部分别成立德隆 专案工作小组。7 月18 日，唐万新归国处理善后，被监视居住。政府决 定由华融资产管理公司全权托管德隆的所有债权债务事宜。
• 2004 年12 月14 日，武汉市人民检察院以“涉嫌非法吸收公众存款” 为由逮捕唐万新。德隆被肢解出售。
德隆系 的反思
现阶段我国民营企业的外部环境
• 融资难仍然制约着民营企业发展 。
• 现行的法律法规对民营企业仍存在一定的歧视。
• 面向民营企业的公共服务体系和社会化服务体系 还不健全。
德隆系 的反思
• 我国民营企业的融资具有两个明显的特点：一是内源融资比重大 ，而其他融资方式的比重很小，融资手段单一；二企业经营扩张 的速度远远快于内部资金积累的速度，从而导致企业面临资金不 足的困境。融资成为了影响民营企业发展最为关键的问题，尽管 近年来国家有关部门提出了加大对中、小企业信贷支持力度的要 求，但在实际落实过程中，由于种种原因，其效果却不尽如人意 。一方面，股票、债券等直接融资方式对民营企业门槛过高，难 以利用。另一方面，面向民营企业的间接融资方式在执行中也困 难重重。一是我国中小企业的贷款的主要方式是抵押贷款和担保 贷款，但是由于民营企业本身制度、经营方式的不合理，导致了 金融机构对其持续经营能力及还款能力悲观评价，从而将营造出 门槛过高的外部融资环境。二是，在目前的情况下，政府、金融 机构等外部环境主体也没有为营造出一个有利的融资环境，诸多 的政策缺乏支持性、规则缺乏效率性进一步限制了民营企业的融 资空间。三是面向民营企业的信用中介服务体系还不健全，担保 机构少，全国信用担保机构1000多家，仅能提供有限的流动贷款 资金，且品种单一，难以满足企业发展的需要。