中南大学研究生 人力资源开发与管理概述(总)
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在人员的选拔与安臵上，尽量使员工的文化水平、
技能水平、择业愿望与实际工作所要求的水平相匹配， 只有这样，才能使其工作效率达到最高水平。
根据工作需要，制定全面合理的培训计划。
二、群体与人力资源开发与 管理
1、群体的定义与分类
群体的定义
为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、 相互依赖的个体的组合。
人力资源开发与管理
HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT AND MANAGEMENT
彭文辉
中南大学商学院
参 考 教 材
颜爱民， 方勤敏主编.人力资源管理.北京：北
京大学出版社，中国林业出版社 叶龙，史振磊主编.人力资源开发与管理.北京: 清华大学出版社，北京交通大学出版社 【美】约翰.伯纳丁，彭纪生编著.人力资源管理 实践的方法.南京:南京大学出版社 葛玉辉主编.人力资源管理.北京：清华大学出 版社
体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的 工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作 所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
利益型群体 非正式群体
友谊型群体
群体分类图
3.团队建设
团队是任务群体的一种特殊的类型，是 由负责实现一个目标的两个或者更多的 个体组成的，通过共同努力产生协同作 用的群体。
团队的三种类型
?
问题解决型
自我管理型
多功能型
如何建设高绩效团队？
建设高绩效团队，首要的是增强团体凝聚力；
加入难度 领导者素养 目标与前景 团队规模
1.人力资源开发与管理的含义 人力资源开发与管理指在一个组织内，吸收、培养、 配置、使用、周转、爱护全体组织成员，并对成员 的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调， 充分挖掘组织成员的潜能，调动其主动性、积极性、 自觉性、创造性，使人尽其才、事得其人、人事相 宜，从而最大限度地实现组织的目标。
2 .人力资源开发与管理的特点
职务说明书——确定工作的具体特征、职责信息的文件， 即工作描述
职务规范——说明在该职位的员工必须具有哪些最基本的 条件、技能和知识，即即任职资格说明。
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个
气质的类型
B型 内向
粘 液 质
情绪稳定 多 血 质 外向
抑 郁 质
胆 汁 质
情绪不稳
A型
气质与人力资源开发与管理
根据员工的气质类型，安排他们适当的工作。 在选择和安排一个部门组织的工作上，注意不 同气质类型人员的适当搭配，这样能使各种不 同气质的员工优势互补。 从员工的气质类型出发，施用不同的教育与培 训手段，采用有针对性的激励内容与方式。
智力的几种水平分布
智力水平 130以上 水平层次 智力超常 占人口总数的百分比 1%
110~129
90~109
智力偏高
智力中常
19%
60%
70~89
70以下
智力偏低
智力低常
19%
1%
能力差异与人力资源开发与 管理
用人之长，不求全责备
选择安排职工工作时，要尽量考虑其特长，做到 人尽其才。
双向选择，职能相配
课 程内容
人力资源开发与管理概述 组织与人力资源开发与管理 工作分析 人力资源规划 员工招聘 绩效考核 薪酬 培训与开发 激励
人力资源开发与管理及相关学 科关系
经济学 文化 资本理论
劳动经济理论 人力资源开发与 管理 组织行为学 心理学
人力资本理论
其它学科
管理学
The end
（第一章）
第二章 组织与人力资源开发与 管理
一、个体与人力资源开发与管理 1.知觉 2.个性
1.知 觉
知觉的概念（与感觉的区别）
人们对直接作用于 感觉器官的客观事 物个别属性的反映
知 觉
感 觉
人们对直接作用于 感觉器官的客观事 物整体属性的反映
影响知觉的因素 客观因素 主观因素
直线型 直线职能制 矩阵制 事业部制(M型结构) 集团控股型(H型结构)
网络型(虚拟型)
3.组织的生命周期与人力资源 开发与管理
大 提高团队工作 提高效率， 小公司思维 继续成熟 衰退 提供明确的方向 活力危机 创造性 官僚化 危机 委派危机 领导危机 小 １ 创业阶段 ２ 集体化阶段 组织发展阶段图 ３ 规范化阶段 ４ 精细阶段 内部系统增加 规 模
信息沟通
成员在一起的时间
影响因素 凝聚力
以前的成功
利益共同性
价值认同度
外部威胁
团队凝聚力的影响因素图
创造条件，建设高绩效团队。
三、组织结构和人力资源开发 与管理
1.组织设计的任务： 根本任务是提供组织结构系统图和编制 职务说明书。 步骤： 职务设计与分析 部门划分 结构形成
2.组织结构模式影响人力资源 开发与管理
(成见、形成思维定势)
投射偏差
观察者解释他人行为的一个通常办法就是 以他们自己作为参考点，将自己的想法投 射(转移）到他人身上，认为他人与自己 有相同的动机或感觉。
知觉在人力资源实践中的具 体运用
聘用面试 绩效评估 员工努力
2.个性
个性（人格）：一个人与从不同的心理特点， 是个体独特而稳定表现出来的个体倾向性与个 体心理特征的总和。
群体的特征
群体成员之间有经常的频繁的相互作用（行为上）； 群体成员都认为他们是本群体中的一员,其他人也认为 他们属于同一群体（心理上）； 群体成员有共同遵守的规范（共同的行为规范）； 群体的存在是为了应付外界环境的挑战（共同目标）。
2.正式群体与非正式群体
命令型群体 正式群体 任务型群体 群体
最新印象偏差（近因效应）
人们对最新所获得的信息会留下清晰的 印象，从而冲淡过去所获得的印象
晕轮效应(halo effect)
以个体的某一特征，如智力、社会活动 力或外貌为基础，而形成对这个人的一 个总体印象。
社会刻板印象偏差
刻板印象指的是人们对某一类人或事物产 生的比较固定、概括而笼统的看法
能力
能力：直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心
理特征。
能力的种类
一般能力、特殊能力、创造能力
一般能力(智力)。一般能力指在一切活动中
都需具备的能力，即通常所说的智力，包括观 察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力， 以思维能力为核心。
特殊能力。指某一具体活动所要求具备的能
力，如音乐能力（节奏感）、美术能力（彩色 辨别）等。 创造能力。个体产生独特新思想、新产品的 能力
生理面貌 个 体 心理面貌（个性） 气质
Hale Waihona Puke 能力性格气质的类型和特征
古希腊，希波克拉特：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁
胆汁质(兴奋型）：精力旺盛，脾气急躁，情绪兴 奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显 著外向型。 多血质（活泼型）：活泼、好动、敏感、反应迅速， 喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具 有外向性。 粘液质（安静型）：安静、稳重，反映缓慢，沉默 寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不 易转移，具有内向性。 抑郁质（抑郁型）：情绪体验深刻，行动迟缓且不 强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种 人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉 察的细节，明显内向性。
从“人力资本”理论 —— 人力资源管理实用技
术
市场机制下的利益驱动是主要推动力；学界与实业界 联手促成了人力资源管理学科体系的形成，使之成为现代 管理学的重要分支。
2.人力资源的含义
人力资源（Human Resources）是指一定范围内 的人口中所具有劳动能力的人口总和，是能够推 动社会和经济发展的具有智力和体力能力的人的 总和。它是包含在人体内的一种生产能力，表现 在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表现的 资源。是通过他人的努力来达到目标。
以前苏联为首的东方国家的迅猛发展； 美国政府马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴； 美国“经济增长之谜”的解决导致了人们对人力资源 的真正认识
人力资本理论渊源
标志
（美）舒尔茨1960年经济学年会发表“论人力资本投 资”，首次将资本理论拓展到人力资源领域，1979年以此 为标志性成果获诺贝尔经济学奖。
人力资源开发与管理及相关学科关系框架图
第一章人力资源开发与管理概述
一、人力资源的由来、含义及特征
资源是“资财的来源”（见《辞海》）。资源是为了 创造物质财富而用于生产活动的一切要素。资源可分 为四类： 自然资源 资本资源 信息资源 人力资源
1.人力资源的由来
英国古典经济学创始人之一威廉.配第提出了 “土地是财富之母，劳动是财富之父”。 早期西方经济学家认为：人具有经济价值。 二战以后，人力资源的观念深入人心：
影响知觉的客观因素
情境 对象组合方式
对象组合方式（德国学者研究 结果）
接近性原则 相似性原则
对象的组合方式 连续性原则 闭合性原则
影响知觉的主观因素
兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验 个性特征
社会知觉偏差（对人的知觉）
第一印象偏差(首因效应）
第一印象是指第一次见面时形成的印象， 它往往是通过对别人的外部特征，如人的面部 表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等的知觉， 进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的 认识，最终形成关于这个人的总的看法
性格
性格：是人们对现实客观事物经常 的、稳定的态度，以及与之相应的 习惯化了的行为方式。 性格有积极、消极之分 性格包括：态度特征、意志特征、 情绪特征、理智特征等多方面特征。
性格与人力资源开发与管理
选拔、录用员工要看主流。 根据工作需要和员工性格，合理安排工 作。 按照性格互补原则，搞好员工搭配，发 扬群体优势。 运用科学的方法，培养员工良好的性格。 人力资源管理者要学习掌握性格测量的 技术与方法。
综合性 实践性 发展性 科学管理
行为科学
人力资源开发与管理 民族性 社会性
3.人力资源开发与管理的主要 内容
（1）求才---吸收和寻求优秀人才 a选人者本身要具有较好素质和相应的专业知识； b被选人多多被益善； c被选人的层次结构要合理。 （2）用才----充分发挥人才优势，恰当地分配其工作 a量材录用；b工作丰富化；c多劳多得，优质优价 （3）育才---通过培训教育，进一步开发人才潜力 a因材施教(培训计划）；b实用（学以致用）;c避免育人不当 （4）留 才——珍惜人才，留住所需人才。 a薪酬福利; b心理环境
3.人力资源的特征
（1）再生性 使用过程即持续开发、再生过程；自我更新、 自我丰富、持续开发 （2）系统协调性 （3）内耗性 （4）时效性 （5）产权恒定性 （6）能动性
3.人力资源的特征
（7）时代性
（8）两重性 （9）人力资源的艺术性更突出、实践性更明显 （10）文化亲缘性
二、人力资源的开发与管理
参 考 教 材
胡君辰，郑绍濂主编.人力资源开发与管理.上 海：复旦大学出版社 颜爱民，宋夏伟，袁凌编著.人力资源管理理 论与实务.长沙:中南大学大学出版社 孙健，纪建悦编著.人力资源开发与管理.北京: 企业管理出版社 陈天祥.人力资源管理.广州：中山大学出版社
参 考 教 材
[美]小舍曼等著，张文先贤主译.人力资源管 理（第十一版） .大连：东北财经大学出版社 [美] 劳伦斯S· 克雷曼著.人力资源管理.北京： 机械工业出版社 [美]加里.戴斯勒著，张炜译.人力资源管理精 要.北京:中国人民大学出版社 [美]加里.德斯勒著.人力资源管理（第六版）. 北京:中国人民大学出版社
The end
（第二章）
第三章 工作分析
一、工作分析的基本概念 工作分析：或称职务分析（job analysis），它是指 对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、 隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分 析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该 工作所需要的行为、条件、人员的过程。其结果是形成工 作描述和工作说明书。
技能水平、择业愿望与实际工作所要求的水平相匹配， 只有这样，才能使其工作效率达到最高水平。
根据工作需要，制定全面合理的培训计划。
二、群体与人力资源开发与 管理
1、群体的定义与分类
群体的定义
为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、 相互依赖的个体的组合。
人力资源开发与管理
HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT AND MANAGEMENT
彭文辉
中南大学商学院
参 考 教 材
颜爱民， 方勤敏主编.人力资源管理.北京：北
京大学出版社，中国林业出版社 叶龙，史振磊主编.人力资源开发与管理.北京: 清华大学出版社，北京交通大学出版社 【美】约翰.伯纳丁，彭纪生编著.人力资源管理 实践的方法.南京:南京大学出版社 葛玉辉主编.人力资源管理.北京：清华大学出 版社
体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的 工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作 所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
利益型群体 非正式群体
友谊型群体
群体分类图
3.团队建设
团队是任务群体的一种特殊的类型，是 由负责实现一个目标的两个或者更多的 个体组成的，通过共同努力产生协同作 用的群体。
团队的三种类型
?
问题解决型
自我管理型
多功能型
如何建设高绩效团队？
建设高绩效团队，首要的是增强团体凝聚力；
加入难度 领导者素养 目标与前景 团队规模
1.人力资源开发与管理的含义 人力资源开发与管理指在一个组织内，吸收、培养、 配置、使用、周转、爱护全体组织成员，并对成员 的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调， 充分挖掘组织成员的潜能，调动其主动性、积极性、 自觉性、创造性，使人尽其才、事得其人、人事相 宜，从而最大限度地实现组织的目标。
2 .人力资源开发与管理的特点
职务说明书——确定工作的具体特征、职责信息的文件， 即工作描述
职务规范——说明在该职位的员工必须具有哪些最基本的 条件、技能和知识，即即任职资格说明。
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个
气质的类型
B型 内向
粘 液 质
情绪稳定 多 血 质 外向
抑 郁 质
胆 汁 质
情绪不稳
A型
气质与人力资源开发与管理
根据员工的气质类型，安排他们适当的工作。 在选择和安排一个部门组织的工作上，注意不 同气质类型人员的适当搭配，这样能使各种不 同气质的员工优势互补。 从员工的气质类型出发，施用不同的教育与培 训手段，采用有针对性的激励内容与方式。
智力的几种水平分布
智力水平 130以上 水平层次 智力超常 占人口总数的百分比 1%
110~129
90~109
智力偏高
智力中常
19%
60%
70~89
70以下
智力偏低
智力低常
19%
1%
能力差异与人力资源开发与 管理
用人之长，不求全责备
选择安排职工工作时，要尽量考虑其特长，做到 人尽其才。
双向选择，职能相配
课 程内容
人力资源开发与管理概述 组织与人力资源开发与管理 工作分析 人力资源规划 员工招聘 绩效考核 薪酬 培训与开发 激励
人力资源开发与管理及相关学 科关系
经济学 文化 资本理论
劳动经济理论 人力资源开发与 管理 组织行为学 心理学
人力资本理论
其它学科
管理学
The end
（第一章）
第二章 组织与人力资源开发与 管理
一、个体与人力资源开发与管理 1.知觉 2.个性
1.知 觉
知觉的概念（与感觉的区别）
人们对直接作用于 感觉器官的客观事 物个别属性的反映
知 觉
感 觉
人们对直接作用于 感觉器官的客观事 物整体属性的反映
影响知觉的因素 客观因素 主观因素
直线型 直线职能制 矩阵制 事业部制(M型结构) 集团控股型(H型结构)
网络型(虚拟型)
3.组织的生命周期与人力资源 开发与管理
大 提高团队工作 提高效率， 小公司思维 继续成熟 衰退 提供明确的方向 活力危机 创造性 官僚化 危机 委派危机 领导危机 小 １ 创业阶段 ２ 集体化阶段 组织发展阶段图 ３ 规范化阶段 ４ 精细阶段 内部系统增加 规 模
信息沟通
成员在一起的时间
影响因素 凝聚力
以前的成功
利益共同性
价值认同度
外部威胁
团队凝聚力的影响因素图
创造条件，建设高绩效团队。
三、组织结构和人力资源开发 与管理
1.组织设计的任务： 根本任务是提供组织结构系统图和编制 职务说明书。 步骤： 职务设计与分析 部门划分 结构形成
2.组织结构模式影响人力资源 开发与管理
(成见、形成思维定势)
投射偏差
观察者解释他人行为的一个通常办法就是 以他们自己作为参考点，将自己的想法投 射(转移）到他人身上，认为他人与自己 有相同的动机或感觉。
知觉在人力资源实践中的具 体运用
聘用面试 绩效评估 员工努力
2.个性
个性（人格）：一个人与从不同的心理特点， 是个体独特而稳定表现出来的个体倾向性与个 体心理特征的总和。
群体的特征
群体成员之间有经常的频繁的相互作用（行为上）； 群体成员都认为他们是本群体中的一员,其他人也认为 他们属于同一群体（心理上）； 群体成员有共同遵守的规范（共同的行为规范）； 群体的存在是为了应付外界环境的挑战（共同目标）。
2.正式群体与非正式群体
命令型群体 正式群体 任务型群体 群体
最新印象偏差（近因效应）
人们对最新所获得的信息会留下清晰的 印象，从而冲淡过去所获得的印象
晕轮效应(halo effect)
以个体的某一特征，如智力、社会活动 力或外貌为基础，而形成对这个人的一 个总体印象。
社会刻板印象偏差
刻板印象指的是人们对某一类人或事物产 生的比较固定、概括而笼统的看法
能力
能力：直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心
理特征。
能力的种类
一般能力、特殊能力、创造能力
一般能力(智力)。一般能力指在一切活动中
都需具备的能力，即通常所说的智力，包括观 察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力， 以思维能力为核心。
特殊能力。指某一具体活动所要求具备的能
力，如音乐能力（节奏感）、美术能力（彩色 辨别）等。 创造能力。个体产生独特新思想、新产品的 能力
生理面貌 个 体 心理面貌（个性） 气质
Hale Waihona Puke 能力性格气质的类型和特征
古希腊，希波克拉特：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁
胆汁质(兴奋型）：精力旺盛，脾气急躁，情绪兴 奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显 著外向型。 多血质（活泼型）：活泼、好动、敏感、反应迅速， 喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具 有外向性。 粘液质（安静型）：安静、稳重，反映缓慢，沉默 寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不 易转移，具有内向性。 抑郁质（抑郁型）：情绪体验深刻，行动迟缓且不 强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种 人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉 察的细节，明显内向性。
从“人力资本”理论 —— 人力资源管理实用技
术
市场机制下的利益驱动是主要推动力；学界与实业界 联手促成了人力资源管理学科体系的形成，使之成为现代 管理学的重要分支。
2.人力资源的含义
人力资源（Human Resources）是指一定范围内 的人口中所具有劳动能力的人口总和，是能够推 动社会和经济发展的具有智力和体力能力的人的 总和。它是包含在人体内的一种生产能力，表现 在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表现的 资源。是通过他人的努力来达到目标。
以前苏联为首的东方国家的迅猛发展； 美国政府马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴； 美国“经济增长之谜”的解决导致了人们对人力资源 的真正认识
人力资本理论渊源
标志
（美）舒尔茨1960年经济学年会发表“论人力资本投 资”，首次将资本理论拓展到人力资源领域，1979年以此 为标志性成果获诺贝尔经济学奖。
人力资源开发与管理及相关学科关系框架图
第一章人力资源开发与管理概述
一、人力资源的由来、含义及特征
资源是“资财的来源”（见《辞海》）。资源是为了 创造物质财富而用于生产活动的一切要素。资源可分 为四类： 自然资源 资本资源 信息资源 人力资源
1.人力资源的由来
英国古典经济学创始人之一威廉.配第提出了 “土地是财富之母，劳动是财富之父”。 早期西方经济学家认为：人具有经济价值。 二战以后，人力资源的观念深入人心：
影响知觉的客观因素
情境 对象组合方式
对象组合方式（德国学者研究 结果）
接近性原则 相似性原则
对象的组合方式 连续性原则 闭合性原则
影响知觉的主观因素
兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验 个性特征
社会知觉偏差（对人的知觉）
第一印象偏差(首因效应）
第一印象是指第一次见面时形成的印象， 它往往是通过对别人的外部特征，如人的面部 表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等的知觉， 进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的 认识，最终形成关于这个人的总的看法
性格
性格：是人们对现实客观事物经常 的、稳定的态度，以及与之相应的 习惯化了的行为方式。 性格有积极、消极之分 性格包括：态度特征、意志特征、 情绪特征、理智特征等多方面特征。
性格与人力资源开发与管理
选拔、录用员工要看主流。 根据工作需要和员工性格，合理安排工 作。 按照性格互补原则，搞好员工搭配，发 扬群体优势。 运用科学的方法，培养员工良好的性格。 人力资源管理者要学习掌握性格测量的 技术与方法。
综合性 实践性 发展性 科学管理
行为科学
人力资源开发与管理 民族性 社会性
3.人力资源开发与管理的主要 内容
（1）求才---吸收和寻求优秀人才 a选人者本身要具有较好素质和相应的专业知识； b被选人多多被益善； c被选人的层次结构要合理。 （2）用才----充分发挥人才优势，恰当地分配其工作 a量材录用；b工作丰富化；c多劳多得，优质优价 （3）育才---通过培训教育，进一步开发人才潜力 a因材施教(培训计划）；b实用（学以致用）;c避免育人不当 （4）留 才——珍惜人才，留住所需人才。 a薪酬福利; b心理环境
3.人力资源的特征
（1）再生性 使用过程即持续开发、再生过程；自我更新、 自我丰富、持续开发 （2）系统协调性 （3）内耗性 （4）时效性 （5）产权恒定性 （6）能动性
3.人力资源的特征
（7）时代性
（8）两重性 （9）人力资源的艺术性更突出、实践性更明显 （10）文化亲缘性
二、人力资源的开发与管理
参 考 教 材
胡君辰，郑绍濂主编.人力资源开发与管理.上 海：复旦大学出版社 颜爱民，宋夏伟，袁凌编著.人力资源管理理 论与实务.长沙:中南大学大学出版社 孙健，纪建悦编著.人力资源开发与管理.北京: 企业管理出版社 陈天祥.人力资源管理.广州：中山大学出版社
参 考 教 材
[美]小舍曼等著，张文先贤主译.人力资源管 理（第十一版） .大连：东北财经大学出版社 [美] 劳伦斯S· 克雷曼著.人力资源管理.北京： 机械工业出版社 [美]加里.戴斯勒著，张炜译.人力资源管理精 要.北京:中国人民大学出版社 [美]加里.德斯勒著.人力资源管理（第六版）. 北京:中国人民大学出版社
The end
（第二章）
第三章 工作分析
一、工作分析的基本概念 工作分析：或称职务分析（job analysis），它是指 对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、 隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分 析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该 工作所需要的行为、条件、人员的过程。其结果是形成工 作描述和工作说明书。