案例:绩效管理案例分析

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典型公司绩效管理案例分析

典型公司绩效管理案例分析

典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中,有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。

本文将从实际案例出发,分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训,希望能够为其他公司提供借鉴和启示。

二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业,主要经营电子产品制造和销售。

公司规模逐渐扩大,涉足多个市场,竞争日益激烈。

面对日益增长的业务和员工数量,公司管理层决定重新审视绩效管理系统,并加以改进。

三、现行绩效管理制度在过去,公司的绩效管理主要依赖于年度评估,考核标准单一,导致员工对绩效评价不满。

此外,绩效评价与薪酬挂钩不够明确,容易引发员工薪酬不公平的问题。

四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面:第一是提高员工工作积极性和工作效率,增强团队凝聚力;第二是实现绩效与激励机制的有效对接,激励员工发挥更大潜力。

五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标,制定明确的绩效指标,确保员工知晓工作目标和评估标准,建立透明的绩效管理体系。

2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制,不仅由直接主管评价员工表现,还包括员工的自评、同事评价和客户评价,全面了解员工的表现和对外形象。

3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制,每月与员工进行绩效讨论,及时调整工作重心,纠正偏差,制定个人发展计划。

4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确,高绩效员工有更多机会获取激励,薪酬福利更具竞争力。

六、实施效果与挑战经过一段时间的实施,公司发现员工的工作积极性明显提高,团队协作更加出色,绩效管理的透明度和公正性得到提升。

然而,也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑,仍然需要不断完善。

七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉,通过持续优化绩效管理制度,公司能够更好地激发员工潜力,提高团队凝聚力和创新能力,增强市场竞争力。

未来,公司将继续改进绩效管理机制,不断优化与实践,以期获得更好的业绩和发展。

公共部门绩效管理-案例分析

公共部门绩效管理-案例分析

绩效管理的监控和反馈机制
通过中层干部直接上报,员工还 原,推动了“绩效的参与和推动”。
建立了“工作日报、分析周刊、 月度节会”等反馈机制,加强正 向反馈和习惯性反思。
公共部门绩效管理的推广和应用建议
1 引导正向管理
2 注重参与与沟通
3 创新绩效管理方式
在政策引导下,强化绩效 不当得到惩罚的结果导向。
公共部门绩效管理的特点和挑战
公共需求复杂多变
增加了绩效管理工作的复杂度和难度。
非经济考核
影响了绩效评估和绩效反馈的有效性。
权力分散
影响了绩效管理主体的监督和实施。
文化和价值观碰撞
不同地区、不同部门之间的绩效管理标准和目 标难以制定和衡量。
案例一:XX公共机构的绩效管理实践
1
目标设定
明确了机构总体目标及职能部门目标。
在制定过程中应充分尊重 群众参与,注重沟通和反 馈。
发挥信息技术和互联网等 新技术,改进目标设定、 数据采集、绩效评价等环 节。
结论和要点
重要性
绩效管理影响组织的长期发展 和稳定性。
特点和挑战
公共部门的绩效管理面临着复 杂独特的挑战。
成功案例
成功案例总结了公共部门绩效 管理的有效方式和关键点。
公共部门绩效管理-案例 分析
绩效管理关注组织实现目标的过程,它不断调整目标和行动,提高资源利用 效果和效率,优化绩效结果。公共部门的异常复杂性,使绩效管理面临着独 特的挑战。
绩效管理的定义和重要性话语始末研究如何定 Nhomakorabea绩效管理。
概念阐释
阐释绩效管理的概念和含义。
启示与建议
论述绩效管理在组织管理中的作用。
2
绩效评估方法

绩效管理的绩效管理案例

绩效管理的绩效管理案例

绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节,它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现,激励和引导员工努力工作,从而提高企业的绩效和效益。

下面,我们将介绍几个绩效管理案例,希望能为您提供一些有用的参考。

案例一:某银行的绩效管理某银行是一家大型银行,在绩效管理方面做得非常好。

该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准,将员工的绩效分为四个等级:优秀、良好、及格、不及格。

同时,该银行注重绩效激励,对表现优异的员工给予多项奖励,如加薪、晋升、培训等。

此外,该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚,如降薪、限制晋升等。

这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性,使得该银行在市场上更具竞争力。

案例二:某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。

该企业注重以人为本,建立了一个科学合理的绩效评估体系,将员工的绩效评估分为四个等级:优秀、良好、及格、不及格。

此外,该企业采取了多种绩效激励手段,如加薪、提供更好的工作机会和培训,对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。

同时,该企业还充分运用了现代化的信息技术手段,对员工的绩效进行实时监控和评估,确保员工的工作能够及时得到纠正和改进,提高了企业的生产效率和质量。

案例三:某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。

该公司注重绩效管理,并且采用了较为灵活的绩效考核机制,将员工的绩效考核分为多个维度,如工作成果、合作精神、发展潜力等。

此外,该公司还采用了多种激励手段,如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等,以激励优秀员工的创造性和创新性。

而对于表现不佳的员工,该公司则采取了更为温和的处罚措施,提供更多的培训和支持,帮助员工改进工作方式和提高工作质量。

这种灵活多样的绩效管理机制,使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求,促进了公司的稳定发展。

总之,绩效管理是企业管理中的一个重要环节,正确地实施绩效管理可以激励员工积极性,提高企业绩效和效益。

绩效管理-案例分析

绩效管理-案例分析

案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。

创业初期,降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。

由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。

如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;员工的销售业绩连续下降,他会找员工谈心,找缺陷,补缺乏,鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了,已经由最初的十几个人开展到现在的上百人。

随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高低,员工的士气也不高。

王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您答复以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。

(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里?(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。

案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。

有必要。

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处,并解决企业目前存在的很多问题:绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么,帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反应,了解别人眼中的自己●员工能感受到鼓励●员工有了参与目标设定的时机●员工有了阐述观点和抱怨的时机●员工有了讨论自身开展及职业规划的时机●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己奉献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反应●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队方案及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中,为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因,减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改良、学习,学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化,迅速调整并反映到员工的任务绩效中,很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能,一旦发现潜在的问题即发出信号,防止重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工奉献的认可,形成良好的组织气氛,留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里?公司在规模小的时候,没有制度完整的绩效考评制度,对员工的业绩或表现进展简单的奖励尚可,但公司规模大了以后,就应该使用标准的管理,引入绩效考评制度。

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。

下面将介绍五个经典案例,以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。

案例一:Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司,其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。

Google采用目标和关键结果(OKR)方法,每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果,目标是具体、可衡量和可达成的。

这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。

案例二:华尔街的成果导向绩效管理在金融行业,绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。

华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向,快速反馈和迅速调整。

通过设定年度目标,定期评估和提供奖金和激励,华尔街公司鼓励员工追求卓越,并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。

案例三:可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格(9-Box)评估体系,将员工绩效与潜力进行评估和分类。

这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工,并制定相应的人力资源发展计划。

这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向,还能为公司优化人员配置和决策提供依据。

案例四:亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估,从多方面收集员工表现的反馈信息。

除了直属经理的评估,还包括同事、下属和客户的评价。

这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像,并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。

案例五:GE的绩效管理模型通用电气(GE)以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。

GE通过设置明确的指标和绩效期望,将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。

在平时工作中,领导者通过持续的反馈和指导,帮助员工提高表现,同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。

上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法,包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。

这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工,提高团队和公司的整体绩效,为组织的发展做出贡献。

绩效管理——绩效考核的案例

绩效管理——绩效考核的案例

31 May 2020
8
*绩效考核适用范围
适用范围:绩效考核适用 于除总经理(经理)外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
31 May 2020
9
*考核责任人
31 May 2020
10
*考核类型
一、常设考核: 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核: 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
31 May 2020
16
*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识: 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展, 在很大程度上依赖员工的潜在 能力,现实绩效与员工现实能 力相关,而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
31 May 2020
17
*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团,公司及各单 位制定的各项规章制度,包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求,努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统, 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导,具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识,自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服,可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈,认为自己认真工作, 努力学习,虽然没有做出什么 工作成绩,但考评成绩至少可 以得C吧。
31 May 2020
2
*案例启示:
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题,员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点, 对员工的工作进行评价,较好 地体现了绩效考评的目的。

绩效激励案例分析

绩效激励案例分析

绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度,以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。

本文将通过分析一些成功的绩效激励案例,探讨其实施过程以及取得的成果,旨在为企业提供有益的借鉴。

案例一:谷歌公司作为全球知名的科技公司,谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。

该公司推行了多项激励措施,其中之一是“20%时间规定”,即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。

这一政策激发了员工的创新思维,提高了团队的工作效率。

此外,谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划,并鼓励团队合作,强调员工间的相互帮助与分享。

这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。

案例二:星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。

首先,星巴克重视员工的职业发展,并为其提供广泛的培训机会。

员工可以通过内部培训课程提升专业技能,并有机会晋升为管理层。

其次,星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度,提高了员工的工作满意度。

此外,星巴克还定期举行员工表彰活动,奖励那些表现出色的员工。

这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强,为公司创造了良好的业绩。

案例三:苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。

该公司实行了差异化的薪酬制度,将薪资与绩效直接挂钩,员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。

此外,苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划,使员工能够分享公司的成果。

这种激励机制激发了员工的积极性,提高了公司整体的绩效水平。

绩效激励的实施过程中要注意以下几点:首先,制定明确的绩效评估标准,确保公平公正;其次,要根据员工的不同特点和工作内容,量身定制激励方案;再次,不断与员工沟通交流,了解他们的需求和期望;此外,激励方案应该具备一定的灵活性,以适应不同的工作环境和员工群体;最后,要对绩效激励措施进行评估和调整,不断完善。

总之,绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈,以实现组织目标的管理方法。

在绩效管理中,组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。

以下是一个绩效管理的案例分析。

公司X是一家制造业企业,拥有500名员工。

由于对绩效管理的不重视,公司X面临着许多挑战,如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。

为了解决这些问题,公司X决定实施绩效管理系统。

首先,公司X明确了目标,并制定了绩效指标。

目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。

为了实现这些目标,公司X制定了一些关键绩效指标,包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。

其次,公司X建立了一个绩效评估系统。

为了评估员工的绩效,公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。

通过360度评估,员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估,以全面了解员工的表现。

同时,公司X还设置了关键绩效指标(KPI),并根据员工的实际表现对其进行评估。

然后,公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。

一旦评估完成,公司X将向员工提供绩效反馈,包括他们的优势和改进的领域。

此外,公司X还将提供培训和发展机会,帮助员工提升绩效,并根据员工的绩效结果给予奖励。

最后,公司X定期审查和改进绩效管理系统。

公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程,因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。

通过不断地学习和改进,公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。

通过实施绩效管理系统,公司X取得了显著的改善效果。

员工的工作稳定性得到提高,绩效波动减少,生产效率和产品质量也得到了显著提升。

此外,员工的满意度也有所提高,他们感受到了公司对绩效的关注和认可,激发了他们的工作积极性和创造力。

绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义,也为其他企业提供了有益的启示。

通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈,可以推动组织的发展,提高员工绩效,实现持续改进。

然而,绩效管理并非一成不变的,需要不断地审查和改进,才能不断适应变化的环境和组织需求。

绩效管理个案例

绩效管理个案例

绩效管理6个经典案例案例一:唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好.我们来看一下他们的绩效管理的故事.话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去.于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳”悟空不假思索地答道:“一个.”师傅说,“好,答对了,给你一把伞.”接着又问沙僧,“天上有几个月亮”沙僧答道“一个.”师傅说,“好,也对了,给你一把伞.”八戒一看,心理暗喜:啊哈,这么简单,我也行.”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗师傅带的问题是,“天上有多少星星八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了.这是第一次旅游.过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道:“1949年10月1日.”师傅说:“好,给你一把.”又问沙僧,“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了.”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行.第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳.”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞.”点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义.很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是.其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值案例二:制度的力量这是历史上一个制度建设的着名例证.18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去.一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作.英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用.当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣.一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了.有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食.3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪.英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的.英国政府想了很多办法.每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定.但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了.原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了.政府支出了监督费用,却照常死人.政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下.一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子.而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的.他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬.问题迎刃而解.船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲.一个人就意味着一份收入.自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下.有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡.点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成.案例三:老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝.他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着.三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝.当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了.回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败.第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下.第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的.于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了.点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任.遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了.于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起.案例四:俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好.所以我们也很不好做,研发部门要认真总结.研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀.我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了.没钱怎么开发新产品呢财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了.采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升.这时,三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈.人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了案例五:关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹.为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨.最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨.专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用.而每天为什么要冲洗墙壁呢是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪.为什么会有那么多鸟粪呢因为大厦周围聚集了很多燕子.为什么会有那么多燕子呢因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛.为什么会有那么多蜘蛛呢因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫.为什么有这么多飞虫因为飞虫在这里繁殖特别快.而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖.为什么这里最适宜飞虫繁殖因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘.此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文.点评:彼得圣吉在第五项修炼里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状下载文档到电脑,查找使用更方便5下载券5272人已下载还剩1页未读,继续阅读解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决.“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”.我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效.就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的.在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗案例六:怎么分鱼“开轩面场圃,把酒话桑麻”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松.但依然有话要说.我们不妨换个方式解读这个大话题,这是一种便捷的“换脑”方式.“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事.怎样给猫分鱼猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠.它终于看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到.后来老鼠一拐弯不见了.主人看到这种情景,讥笑道:“大的反而抓不住小的.”猫回答说:“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊”这就是典型的绩效问题.正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总:“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货,而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样”那位老总回答道:“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作,他最多只能得到一顿丰盛的饭;而我们的员工只要在为我拼命工作的话,他一辈子的饭都可以解决了,而且很丰盛.”主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗.于是,主人就多买了几只猫,并规定凡是能够抓到老鼠的,就可以得到5条小鱼,抓不到老鼠的就没有饭吃.刚开始,猫们很反感和不适应,但随着时间的推移,也渐渐适应了这种机制.这一招果然奏效,猫们纷纷努力去追捕老鼠,因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有.因此,主人也轻松和安宁了许多,不再日夜睡不着觉了.这种薪酬设置在营销系统中,被众多的企业拿来屡试不爽.浙江一带的中小型企业都是这样起步的.企业在一定期间免费提供产品,不提供其他条件,但谁能把产品卖了,谁就有重奖,同时,差价全部归个人.差价每卖一台就兑现一台,奖赏年终一并结算.这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度.正是这种最原始的薪酬制度,使得浙江的产品卖到了全国,甚至是全世界,同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人.所谓“重赏之下必有勇夫”,奖要奖到喜出望外,罚要罚得心惊肉跳.正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”,在某种程度上有效地促进了中国企业的成长.。

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理摘要:一、绩效管理概述二、经典案例一:联想集团三、经典案例二:唐僧团队四、经典案例三:某企业平衡计分卡应用五、经典案例四:某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五:某企业战略kpi 的利益相关者分析正文:绩效管理是企业中重要的管理手段之一,通过对员工的工作绩效进行考核评估,实现对员工的激励和约束,从而提升企业的整体绩效。

以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。

经典案例一:联想集团联想集团是我国著名的企业之一,其在绩效管理方面有着独特的经验。

联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

同时,对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预定的目标实现。

经典案例二:唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中,飞机出现故障,需要跳伞,四个人只有三把降落伞。

为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

这个案例说明,在绩效管理中,公平性和合理性是非常重要的。

经典案例三:某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理,通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。

平衡计分卡体系的两大核心内容是:如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地;如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。

经典案例四:某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来,通过设定具体的目标,对员工进行目标管理,同时进行绩效考核,对员工的工作绩效进行评估。

这种方法使得企业能够更好地激励员工,提升员工的工作效率,实现企业的目标。

经典案例五:某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时,进行了战略kpi 的利益相关者分析。

绩效考核的优秀案例分享

绩效考核的优秀案例分享
绩效奖金
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会,激励员工不断学习和成长,提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利,如健康保险、带薪休假、节日福利等,增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会,帮助员工提升技能和知识水平,促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度,降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法,通过上级、同事、下级等多方面的反馈,全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度:微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展,通过持续的沟通和改进,提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作,有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系,推动公司不断创新和发展,提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价,也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四:麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果,给予相应的绩效奖金,以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴,有助于提升企业整体的管理水平。
案例三:阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位,以客户的需求为导向,努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作,鼓励员工相互支持,共同成长。
团队合作
不断适应市场变化,勇于创新,寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则,言行一致,树立良好企业形象。
及时反馈与调整

小王绩效考核案例分析

小王绩效考核案例分析

小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节,它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。

本文将以小王为例,详细分析其绩效考核情况,从中总结出一些有益的经验。

案例背景小王是某公司的销售部门员工,负责市场拓展和业务拓展工作。

在过去的一年中,小王表现出色,取得了一系列显著的业绩,这使得他成为了团队中的佼佼者。

为了深入了解小王的绩效情况,本次考核将对以下几个方面进行分析:1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩,完成了他所负责的销售目标,并且超额完成了30%以上。

他积极开拓市场,与客户建立了良好的合作关系,并能够独立完成复杂的销售任务。

他的业务能力在团队中表现突出,经常以身作则激励团队成员。

个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外,小王还积极参与了公司内部项目,为团队的发展作出了突出贡献。

他将自己的销售经验与团队分享,并提出了一些建设性的销售策略。

他参与了一系列培训和学习活动,不断提升自己的专业知识和技能,为团队提供了有价值的支持。

团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。

他能够有效地与其他部门的同事合作,为客户提供全面的解决方案。

在团队会议中,他总是能够充分表达自己的观点,并且乐于倾听他人的意见。

小王善于借助沟通工具,及时与客户和团队成员进行沟通,确保项目能够按时交付。

个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。

他不仅在公司内部不断学习,还积极参加行业会议和培训课程,不断开拓自己的业务视野。

他对新技术和市场趋势保持高度敏感,并能够将其应用于实际工作环境中。

这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。

结论综上所述,小王在各个方面都表现出色,是一名优秀的销售人员。

他不仅在业绩上取得了突出的成绩,还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。

小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义:不断学习、勇于探索,始终保持积极的工作态度。

绩效管理的案例分析

绩效管理的案例分析

绩效管理的案例分析绩效管理作为一种组织管理和人力资源管理的重要手段,在现代企业中发挥着重要的作用。

本文将以某公司的绩效管理实践为案例,对绩效管理的目的、方式和影响进行分析和探讨。

一、案例背景介绍某公司是一家国际知名的科技公司,拥有庞大的员工团队和广阔的市场份额。

由于公司规模的扩大和竞争压力的增加,管理层面临着日益复杂的管理挑战,为了提高员工绩效和企业竞争力,决定引入绩效管理机制。

二、绩效管理目的1. 提高员工绩效:绩效管理旨在激发员工的工作动力,提高工作绩效和工作质量,通过设定合理的绩效目标和奖惩机制,促使员工持续提升自己的业务能力和工作素质。

2. 优化组织绩效:通过绩效管理,管理层可以了解员工和团队的工作表现,及时发现问题并加以改进,提高组织整体绩效水平,实现战略目标。

三、绩效管理方式1. 设定明确的目标:管理层要与员工共同制定具体、可量化和可衡量的绩效目标,确保目标的合理性和具体性。

2. 定期绩效考核:定期对员工进行绩效考核,评估他们在工作中的表现和达成的目标,通过正式的绩效评估,提供反馈和建议,帮助员工改善工作表现。

3. 奖惩机制的建立:建立公平、公正的奖惩机制,对绩效优秀的员工给予奖励和晋升机会,对绩效不佳的员工进行适当的处罚或培训,以激励员工积极工作。

四、绩效管理的影响1. 提高员工的投入和积极性:通过绩效管理,员工可以清楚地了解自己的工作目标和要求,激发自我动力,提高工作投入度和积极性。

2. 加强沟通和协作:绩效管理要求员工和管理层之间进行频繁的反馈和沟通,通过沟通和交流,提高工作效率,加强团队的合作和协作能力。

3. 优化组织结构:绩效管理可以帮助企业发现优秀的员工和领导者,为企业的顶尖人才提供更大的发展空间和晋升机会,有助于优化组织的人力资源结构。

4. 提高企业竞争力:通过有效的绩效管理,企业可以培养和留住优秀的员工,提高整体绩效和竞争力,更好地应对市场变化和挑战。

五、结论绩效管理是一种有效的管理手段,可以通过设定明确的目标、定期绩效考核和建立奖惩机制等方式,提高员工和组织的绩效水平。

优秀绩效管理实践案例分享

优秀绩效管理实践案例分享

优秀绩效管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中,绩效管理是组织成功的关键因素之一。

通过确立明确的目标、评估员工表现、提供必要的培训和发展机会,优秀的绩效管理可以有效地激励员工,提高生产力,并增强组织的竞争力。

本文将分享一些优秀的绩效管理案例,探索其成功的经验和教训。

案例一:A公司的目标管理制度A公司是一家制造业企业,通过实施目标管理制度取得了杰出的绩效表现。

该公司将目标设定为每个员工不仅要完成本职工作,还需要在一定时间内完成一项个人发展目标,并支持员工通过培训和学习来实现这些目标。

此外,公司领导层还鼓励员工与团队共享其目标,并支持团队协作来实现共同目标。

通过这一制度,A公司有效提高了员工的责任感和归属感,激发了员工的潜力,提升了整体绩效水平。

案例二:B公司的360度反馈制度B公司是一家服务行业的组织,通过实施360度反馈制度改善了绩效管理。

该制度要求员工不仅接受来自直接上级的评估,还包括同事、下属以及客户的评价。

这种综合性的反馈能够全面了解员工的表现,并帮助他们发现自身的潜在问题和改进的方向。

同时,B公司还为员工提供了个人反馈报告和相应的培训和发展计划,以帮助他们提高绩效。

该公司通过这一制度鼓励了员工之间的合作与支持,增进了员工与客户之间的紧密联系,取得了显著的改善。

案例三:C公司的奖励与认可制度C公司是一家科技公司,凭借其出色的奖励和认可制度实现了卓越的绩效管理。

该公司设立了多种奖励机制,包括绩效奖金、晋升机会、员工活动和福利等,以激发员工的积极性和动力。

此外,C公司还高度重视员工的成就和贡献,并通过各种方式给予公开和私下的认可。

通过这一制度,C公司极大地提高了员工的参与度和忠诚度,营造了积极向上的工作氛围,进而实现了优异的绩效。

案例四:D公司的持续反馈机制D公司是一家跨国企业,通过建立持续反馈机制实现了卓越的绩效管理。

在该公司,领导层定期与员工进行个别面谈,以讨论目标的进展、工作中遇到的问题和改进的建议。

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析绩效管理是组织中重要的管理手段,通过对员工绩效的评估、监控和激励,能够提高员工工作效率和组织整体绩效。

在实际运作中,许多组织都面临着绩效管理的挑战。

本文将以某公司为例,分析其绩效管理案例,剖析其中的问题和解决方案,以期为其他组织提供借鉴。

一、背景说明某公司是一家中型IT企业,拥有500多名员工。

由于长期以来缺乏规范的绩效管理机制,公司面临着绩效评估不公、员工士气低落等问题。

为了提高绩效管理效果,公司决定引入一套全新的绩效管理系统。

二、问题分析1. 缺乏明确的绩效目标:在过去,公司没有设定明确的员工绩效目标,导致员工对于绩效评估的依据不清楚。

这使得绩效评估过于主观,并且缺乏针对性。

2. 评估标准不公平:由于缺乏统一的评估标准和工具,不同部门的绩效评估存在差异,导致员工对绩效评估的公平性产生疑虑。

一些员工感觉到自己的努力得不到公正的认可,影响了士气和工作积极性。

3. 反馈机制不健全:公司缺乏及时的绩效反馈机制,导致员工在工作过程中无法得到及时的修正和指导。

这使得员工的问题得不到有效解决,无法持续改进自身绩效水平。

三、解决方案为了解决上述问题,公司采取了以下措施:1. 设定明确的绩效目标:公司制定了明确的员工绩效目标,并与公司整体战略目标相紧密结合。

同时,每个员工都被要求为自己的绩效目标制定具体的行动计划,以确保目标的实现性和可度量性。

2. 确定统一的评估标准:公司成立了专门的绩效评估委员会,负责制定统一的绩效评估标准和工具。

评估标准包括岗位能力要求、成果目标的达成等指标,以确保评估的客观性和公平性。

3. 强化绩效反馈机制:公司建立了定期的绩效谈话制度,使得员工与直属领导能够定期沟通、分享工作进展和问题。

此外,公司还鼓励员工之间进行同事间评估,以促进互相学习和改进。

四、效果评估经过一段时间的实施和运行,公司的新绩效管理系统取得了显著的成效:1. 绩效评估更加客观:由于有统一的评估标准和工具,公司的绩效评估更加客观和公正。

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例

成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化,亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系,亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验,即充分利用 数据和人工智能技术,以客户为中心,持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系, Google的业绩得到了显著提升,员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通,使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作,共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织,通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果,可以激发员工的积极性和创造力 ,提升整体业绩。同时,实施OKR需 要高层领导的支持和推动,以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造,通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法, 如平衡计分卡、关键绩效指标等,提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制,即员 工不仅接受上级的评价,还要接受同 事、下属甚至客户的评价,确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果,还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观,如“客户第一”、“ 团队合作”等。
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绩效管理案例分析
一、案例
在第三季度的绩效考评中,某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”,这已经是今年的第三次了。

该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。

一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效,这不能不引起集团Z总的关注。

在向Z总提交绩效报告前,人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。

F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划,二是培养基层主管效果差。

其实,第一季度绩效考评后,针对F厂长的绩效问题,集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。

为塑造车间积极进取妁文化氛围,集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费,规定用于购置图书供员工借阅,组织员工培训等。

甚至,集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。

然而,事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善,反而还有恶化趋势。

五年前,F厂长从一名技术工人干起,由生产线组长晋升到车间主任,凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩,确保了市场快速扩张的供货需求,三年前升任现职。

从情感上,集团并不想解聘F厂长。

然而,如果不解聘F厂长,那么如何看待F厂长的绩效问题,怎样才能彻底解决他的绩效问题?
此外,在向集团2总提交报告前,人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题:公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?
二、案例情景扩展
作为人力资源部管理者,面对此情此景,您是否有似曾相识的感觉?类似的情景,您是否也屡见不鲜:销售经理为促进销售人员间分享信息,想加强销售人员队伍的团队合作意识,请您提供相关培训课程;生产经理针对频频发生生产事故的现象,提出要力口强生产安全意识培训,请您尽快给予安排……
以上管理情景的共性是:将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。

由此,其逻辑的解决方案必将是:用培训手段来解决绩效问题。

传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”,然后对学习需求做出响应,给出相应的培训方案,正如案例中所描述的做法。

可以看出,传统培训模式的有效性依赖于一个假设前
提,即培训活动:绩效提高。

培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素,其表达式为
P=f(T)。

进一步地分析表明,这一假设前提又至少包括两个命题:一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度,二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。

然而,传统的培训模式不能完全解决问题。

传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度,正如案例中集团领导所关注的那样,看不到培训因素以外的非培训因素,比如:为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后,导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。

三、案例分析
1.分析工具
针对类似的管理情景,要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下,培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素,它与工作环境因素(E,又分为内部环境因素Ei,外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P),即P=f(E,T)或P=f(Ei,EO,T)。

因此,要解决案例中F厂长的绩效问题,也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析,然后才能提出行之有效的解决方案。

这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。

2.确认业务需求、运营结果
面对绩效问题,主管们极易“就事论事”,首先唤起“培训需求”。

然而,如案例所描述的那样,绩效问题并未得到解决。

其实,主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求,此举旨在从更高层次来分析绩效问题,揭示绩效问题的症结。

绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。

因此,绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。

正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈,旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题,有效的操作技巧是反问:“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后,追问:“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合?”等等。

结合案例,我们分别与集团领导、F厂长进行了1个多小时的访谈。

现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。

通过访谈,我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求(尽管还不够明确,属于“隐性需求”),并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。

3.确认理想绩效与现实绩效及其差距
绩效咨询模型的假设是:存在能满足业务目标的理想绩效行为,即要实现业务目标,行为者的绩效必须要在工作中显现出来。

关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。

岗位绩效的结构性描述由四个因子构成,即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。

目前,有两种岗位绩效描述模型,一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述,另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。

显然,理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。

在咨询实务中,我们一方面访谈了F厂长的直接主管,另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长,并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。

现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。

4.培训因素分析
完成以上操作,我们的成果之一是确认出:(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性,程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档;(2)在职员工的现有技能水平,程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。

由此,以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度,我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵,如表4所示。

在提供培训服务前,必须先确定知识、技能及态度的差距,做到“缺什么补什么,何人缺何人补”。

显然,并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善,只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。

结合案例,我们发现,生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求,但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上,不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍,不属于培训提高的重点对象;反而是流程设计能力,F厂长的技能水平属于最低水平,需要尽快提高;在领导能力、沟通技巧方面,人力资源部经理的技能水平虽处于中等,但该技能属于基本要求,因此,并不是培训的重点项目。

5.绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知,绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因,而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因,并据此提出“一揽子”解决方案。

因此,其核心步骤包括:引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求,探寻达成业务目标的商业策略;分析业务目标的实现情况,揭示影响目标实现的促进或阻碍因素;从企业中搜集杰出绩效行
为者的资料,描述能达成业务目标的理想岗位绩效;分析理想绩效与现实绩效的差距,确认提高现实绩效的努力方向;提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。

结合案例及表2、3、4所示的项目,我们试给出解决方案(节选)如表5。

从表5可见,原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧,而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。

四、启示
第一,传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。

传统培训人员认为“我只管有关培训的事”,根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案,满足客户提出的培训需求,更多的只是对培训的“输入”负责,而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。

第二,绩效咨询顾问是传统,人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。

人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效,实现业务战略方面的合作伙伴。

从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务,将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。

第三,绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。

要最大限度地发挥其效能,应将其视做一个角色,而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外,更重要的是还要包括各级主管。

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