绩效考核经典案例分析

绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。

杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。

没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。

伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。

近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。

为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。

猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。

正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。

杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。

杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。

在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。

经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。

天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。

绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80%的奖金分配给甲级员工，20%的奖金分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。

360度评估和部门评议同时进行，并引入末位淘汰制度，对360度评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。

部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议，得分最低的部门，部门经理降一级，如果连续两年得分最低，该部门经理要辞去职务，成为普通职员。

这一套制度出台后，武松集团的管理层和员工怨声载道，说这一套东西破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人，而制定这一套制度的杨志，是个天生的大恶人，甚至不是人。

因为这套考核制度，杨志得了一个“青面兽”的绰号。

两全其美以考核为重点的改革开始之后，告状的人把武松的门槛都踢破了。

作为总经理助理，杨志代替总经理考核集团所有部门经理。

他不仅仅严格得近乎苛刻，而且在绩效面谈时非常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，他甚至说出了这样的话：“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点事都做错，我看你只配吃软饭。

如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有他没我，有我没他。

潘副总连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑，才把他给劝住了。

潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千刀的青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，他到税务局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。

董事长，您可一定要好好管管您的助理。

”潘金莲刚出董事长办公室的门，人力资源部培训专员牛二又来告状，说青面兽动不动就骂人，他用手机录了杨志说的一段话：“你这般说话，却是放屁！你知道什么叫培训吗？如果你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！”武董事长安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的学习态度和努力程度，夸奖了牛二脾气好、有涵养，并让牛二把录音删除。

刚开始，武松还有点担心大家都不喜欢杨志，后来发现杨志骂的都是自己也想骂，但是又不能骂的人。

由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美。

“恶人”职业化改革推行两年，集团变化很明显，尽管大家怨声载道，但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。

不管绩效考核有没有作用，这种形式已经被大家接受了，对于奖金的差异，大家也认为是正常的了。

随着改革的深入，大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈，连续两年把HR部评为最差部门，杨志被迫辞职。

辞职之后，杨志反思得失，觉得自己过于严厉、过于着急，下次再有这样的机会，一定要心平气和地、有条不紊地推进改革，再也不做什么“天生恶人”了。

辞职没几天，猎头王婆找到杨志，想约他出来谈一谈：“杨先生，可喜可贺，您现在是威名赫赫的改革家，一串串的集团老总排着队想约见您呢。

”杨志说：“王婆啊，您别消遣我了，第一次改革就被说成是天生恶人，搞得半途而废，算什么改革家。

”王婆呵呵一笑：“唉哟，我的杨总啊，您不知道，天生恶人才是您的核心竞争力啊。

”杨志问：“此话怎讲？”王婆说：“民营企业改造啊，非恶人不可。

原来弟兄们靠义气打天下，规范化了之后，就不能再靠义气了。

但是老板对弟兄们是有承诺的，也是有感情的，不能不讲义气。

这样的公司，只能从外面引进恶人。

这样的人一般干不长，帮助企业打破传统的兄弟义气，建立现代职业意识之后，就应该离开。

这样的人是职业恶人，眼下很抢手。

”“职业恶人？”“对啊”王婆笑了，“职业恶人就是专门帮助家族化、半家族化的民营企业进行现代化改造的职业经理。

像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事的天生恶人，是天生的改革家，比职业恶人还要牛哦。

”“哈哈哈，还是王婆您更牛啊，您卖恶人和卖瓜一样，自卖自夸，头头是道，我服了您了。

从今天起，我这个职业恶人就交给您打理了。

”‖“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

针对上述案例，管理专家各抒己见个性悲剧和专业败笔“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。

”这是改革者必备的勇气和姿态，但在当前人情重于法理的社会，激进式改革者大多以悲剧收场。

商鞅变法，“治世不一道，便国不法古”，终遭车裂之祸；11世纪历史上伟大的改革者王安石，变法失败，落寞贬谪；张居正生前享尽殊荣，死后备受侮辱等等，个人认为两点值得深思：一是封建王朝时代，自居改革者大多成为君王玩弄政治权术的工具或牺牲品；二是这些改革者本身在自身个性先天性缺陷和具体改革措施方面存在致命的缺陷。

杨志重蹈了覆辙。

杨志以铁腕式的绩效考核为切入点，拉开了该民营集团现代化改造的序幕，由于开始得到了董事长的大力支持，表面上一切进展顺利，但从专业层面深剖，笔者觉得，除了老板自身引进职业经理人认识和实际操作上的误区外，更关键的一点，杨志的职业素养先天性缺失，而HR专业又未能真正切入企业业务运营层面，未能体现或提供专业的价值贡献。

怎样降成本，怎样辅助提升业务发展速度改善经营，怎样改变家族化管理模式等等，有太多当务之急的解决方案要出台，而非简单的绩效管理革命。

杨志作为空降兵在企业的生存问题尚未着落，不能自保其身，遑论改革成功，“皮之不存，毛将焉附”。

在杨志个性素养的基因里暴露出太多的先天性缺失。

“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”是中国传统文人的价值取向，作为一名职业经理人，拥有良好的职业操守和品德是至关重要的。

杨志急于求成，在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解，由于老板赋予的位高权重，杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势，让人反感，与公司元老的沟通过程中，不但不能采贤纳谏，还藐视其功；在推行绩效面谈的过程中，杨某完全将自己个性粗鲁无礼的一面表现得淋漓尽致！人格魅力大打折扣，能力再强，方案再好也是枉然。

职业经理人的权杖大小取决于个人人格魅力的多寡，而不是老板书面或者口头授权的大小。

大凡改革，总会触及一部分人的利益，改革不能仅靠老总或一两个人，需要很多力量的支持。

杨志是空降兵，群众根基不稳，连手下嫡系都难笼络，甚至打击挖苦，所以更应把握时机争取除董事长外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失败的宿命。

如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是杨志面前的生死坎，杨志没有趟过去。

当然板子打在杨某一人身上，有欠公允。

而幕后操纵邀请杨某加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色：自己想说而不方便说的话，让杨某说；自己想做而抹不开情面的事，让杨某做。

从某种意义上说，大多民营家族式企业的老板身上都有权谋思想的烙印，专擅政治权术，以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。

真正意义上的职业化管理是所有权与经营权分离的契约化过程，是基于公司所有者和经营者的信任与委托，实施的专业化分工管理。

职业经理人也应该对工作负责，对职业珍爱，而不是唯老板马首是瞻，忠顺地服从老板长官意志，是职业心态和专业精神枯竭的表现。

发挥专业优势，着眼于组织长远利益的发展，积极引导老板的正确需求，是一个真正职业经理人的专业品质所在。

杨志在改革中应用了一些HR的工具和方法，但专业功力火候不够，就杨某推行的基于平衡记分卡的考核来说，考核目的、方案设计、考核运用上均存在纰漏，员工绩效不与个人部门绩效挂钩，而直接用强迫分布法分配奖金，凭主观臆断；360度考核本应在组织规范、氛围和谐的前提下使用，但改革之初，易导致内部矛盾，引起猜忌；部门内部评议“以人情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”，另外绩效沟通面谈技巧乏善可陈。

处理好职业经理人与元老旧臣的关系，需要老板和职业经理人达成共识，规范引入机制和授权适度。

清晰界定企业自身需求，这个问题看似不难，很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企业，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。

从表面上看是利润方面的问题？但深层分析，是因为市场还是管理方面的原因导致利润下降，换句话说，企业需引入管理类还是营销类人才，在选人时需要区别。

实际上，职业经理人也有自己的特点，有些人适合制度体系运营管理，有些人适合开拓市场。

作为企业老板在人才引入时首先应先清楚自己需要什么样的人才。

除此之外，空降人才，人品绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或个人一面之词。

职业经理人引入后，为了表示对职业经理人的信任。

许多企业老板的做法是充分授权，让职业经理人放开手脚去做。

殊不知董事长或总经理的认可并不能代表整个公司的认可。

特别是企业的元老们，职业经理人的工作或许原本就是他们从他们手上接过来的，有些授权更需要职业经理人自己争取。