8D中英文对照ppt课件

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8D培训讲义PPT45页

Agree on Team小组达成协议: ＊Workgroup guidelines工作组指导方针
＊Structure结构＊Goals目标＊Roles任务＊Procedures程序
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D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题

8D培训教材ppt课件

当终检检出电脑板不良，而产线无法检出该不良时，我们该立即采取哪些措施？
8D简介
D4 根因探究：寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因选用合适的方法找出根本原因
若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客户取消订单了，你作何感想？
8D简介
D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
1
装配合格
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。
8D简介
工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！

8D报告培训资料ppt课件

已采取什么措施防止以后不生产不合格品？
考虑措施
* 防错，试验，过程控制负责人部门
时间
7 对策确认对策已经确认是有效的吗？如何确认？
是
否
Hale Waihona Puke 请附上相关数据，如：尺寸测量结果，过程能力，特性数据等
8 跟踪措施—水平展开该重大问题的结果是否按以下项目进行追踪？
考虑: 工序作业/检查指导书过程流程图质量保证标准
禁止暗示原因禁止直接给出措施
再发？
是否
分析工具：排列图、趋势图等
What ：什么材料发生异常？Lot NO.？ Who ：谁发现的？谁导致异常发生？ Where：在什么地点发现？ When ：何时发生？此问题是否为第一次发生？ Why ：为什么会发生此异常？ How ：问题是如何发生的？问题的大小和广度？
D7
D8
预防措施团队庆祝
8D问题解决流程
D1 D2 D3 D4
选择团队建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具
备有效解决问题所需的专业技能和权限。
小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。
定义问题应包括两部分：1.描述客户到底说了什么？
2.描述工程师或专家对问题的意见？
※描述不良发生的背景 ※确定不良发生的统计数据 ※使用顾客明白的术语叙述
投入数/不良数/不良率从客户的角度/观点出发陈述问题
一个有效的问题描述是具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的它描述了问题的可见迹象；可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的一个可控制的问题是一个可以在一定期限内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。

8D报告格式模板(英文)精品PPT课件

Step 4 Root Cause Analysis – Fault Tree Analysis
Add your own fault tree here or delete
overhead if you use 5 Why.
ACN-C-F010-EN-1.0
Copyright Autoliv Inc., All Rights Reserved
List all affected Part Numbers:
How many are produced each shift? How many shifts run this product?
Supplier
Autoliv
Inspection Method Used
Kappa Score or Gage R&R (or what is the validation method sort process)
Position
ACN-C-F010-EN-1.0
Copyright Autoliv Inc., All Rights Reserved
Step 2 Describe the Problem
Picture of Non Conforming Condition
Picture of Conforming Condition
Accept
Reject
Explanation
Accept
Reject
Explanation
Optional
Accept
Delete this Reject
Explanation
overhead if not
used.
Accept
Reject

8D培训教材(PPT 55页)

階段, 穩定製程使產量固定是很重要的 • 待標準建立了並且穩定了, PDCA 則是用來
改變製程提昇水準. 但是一旦製程一改變, 又會馬上變得不穩定, 需要以SDCA加以穩定化
PDCA 與 SDCA
屬於兵力的提昇 (提昇製程的能力)
AP CD
AP CD
AS CD
AS CD
屬於兵力的維持 (2將0 製of 程11穩1 定化)
5.最適策實施
16 of 111
f 111
C-A-P-D-C-A
• 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動 • 是問題解決型QC改善歷程 • 注重在已發生問題的處理 • 在PDCA循環注重在Do, 故Do的內部尚有小
型的PDCA循環,直到問題改善為止 • 小規模的改進,非大刀闊斧的改革
CA-PDCA 循環輪
工程師不知有Hold Lot
ON HOLD LOT 太多
工程師太忙沒時間處理
工程師未作處置
工程師待
工程師忘記
客戶指示
有Hold Lot
客戶Release
good Hold reject Hold Yield
太高不合理
12 of 111
客戶要求作工程分析
客戶一直未回覆
待客戶新程式
PDCA 的介紹
• 水準不足良率損失Chronics: 良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。
f 111
如何管理異常良率
• 有效管理異常可以 – 將干擾降低 – 提昇 Xbar 水準 (幫助不大, 因為屬於少數)
• 暫時管制措施是重要的 – 第一件事就是將產品 “Hold” – 再來才是解決問題, 預防問題的再發
ON HOLD LOT 太多

8D原则ppt课件

ACTION
PLAN
CHECK
DO
何謂管理?
P-D-C-A
企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action 是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正, 並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前, 應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証
Compaq VIA ASEK
問題描述: D0: 徵兆(產品不良現象) D2: 問題描述
緊急對策: D0: 緊急反應措施 D3: 暫時管制措施
D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組)
1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題 2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題 3.G8D 要求要有成員的職稱及聯絡分機 4.所有成員共同承擔責任及後果, 但不要單兵作業, 也不要寫 Paperwork
8D 的本質: 問題解決程序
對策
衡量、追蹤及控制改善成效
例如：人員出勤率93%
現象
問題
原因
當我們觀察到或發現………時
確認並定義問題 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了
5 Why 範例: 為何停機
問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足? 問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?
答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了
分析原因 WHY

8D报告模式(PPT 46张)

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WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间.
WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. – 例 : 尺寸 , 数目 , 比例 , 趋势，损失率 …

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关键要点:

收集和组织所有有关数据以说明问题
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鱼骨图
因3 物料(因 1) 因2 因2 因3
问题的果
人(因 1) 因2
环境(因 1) 因2 方法(因 1)
因2 因3 机器(因 1) 因3
Page 19 of 46
因2
因4
5 Why 工具
所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。
平面度不佳关联图解析
QA未执行分散抽样
返工产品未实施检查
加班疏忽精神不佳
负荷过多
熬夜
规格认识不够
打带动作不确实
方法缺失平面度良率不佳
人員疏失
检查动作不规范
工作不专心
材料问题
设备问题
包装盒设计不良产品定位不良机台操作不熟悉
职前训练不足
模具异常
磨損
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why why
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
真因

8D(英文版)

内部编号外部编号Data / When?How (Como)How Much (Quanto)时间怎样去仨多少量责任人供应商Doc. entrada / Invoice Number订单号D.I NumberDI 编号2.- Ação imediata / Immediate Action 立即纠正措施Responsavel / Who?PPM or Percentage 百分率Fase II - Análise do Desvio / ou Falha Potencial (Preenchido pelo responsável) / Phase II Analyse (It is filled out by responsible)1.- Failure analisys 失效原因分析MATERIAL:材料METHOD:方法LABOR:人MACHINE:机器ENVIRONMENT:环境MEASURE:测量1.- Descrição do Desvio/Potencial Problema / Potential Problem Description 潜在问题描述Código Produto / Product Code产品编号Defeito/Defect:失效描述Evidência / Evidence 证据Código Cliente / Customer Code客户编号Descrição do item / Item DescriptionQuant. Inspecionada / inspectQuantity抽检数量Quant.Defeito / Default Quanty失效数量Quantidade Bloq. / Blocked Quantity围堵数量Data de Entrada / Received Date收料日期Nr. Lote / Batch Number批号Quantidade do Lote / Lot Quantity数量规格Fornecedor / Supplier组建团队日期结案日期客户担当者组长/组织者Origem / Origin 不良发现来源8-D Report - Quality ClaimFase I (Preenchido pelo originador da ação) / Section I (It is filled out by originator)改善团队Data de Abertura /Open Date Data de Conclusão /Conclusion Date Cliente/Customer Responsável /Responsible Originador/ issuer Processo / Process Reclamação do Cliente / Customer complaint Inspeção de Entrada/ Incoming Inspection Auditoria Interna / Internal AuditAuditoria Externa / External AuditAuditoria de Cliente / Customer AuditProgramas Internos / Internal Program Outros / Others:Fornecedores / Suppliers Processos do Sist da Qualidade / Quality System Process Auditoria em Fornecedor / Suply Audit INTERNO No.EXTERNO No.。

8D培训教材ppt课件

Never repeat a problem. 不让问题重现
*
Congratulate the team 团队庆祝
8
8 D Problem Solving, Autoliv Standard AS63
Reinforces behavior 增强了领导力 Reinforces teamwork 增强了团队精神 Improves culture 提升了企业文化
Use Data 使用数据 Pictures/sketches of Desired and Actual conditions实际与期望情况下的照片和草图 “Go and See” approach 去现场观察 Compare OK and NOT OK conditions比较 “OK” 和 “NOT OK” 的情况 “A well defined problem is 50% solved.”当一个问题有了很好的定义，那该问题就已经解决了一半
*
5 Why Tool 5个为什么
Ask “why” to understand problems 通过问”为什么来理解问题 Ask “why” at least 5 times. 至少问5次”为什么” Ask as many “whys” as you can, then go 1 more 尽量多问几次”为什么” Verify that the “whys” are true 验证这些”为什么”是正确的 Gather data, go and see.收集现场收集数据 Try to turn the problem on and off 试着还原并解决问题
*
End 结束
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8D报告经典模板ppt课件

职位postion备注remarklead?临时对策interimaction异常描述成立团队临时对策原因分析改善对策效果跟踪标准化改善总结围堵对策interimaction位置location数量qty处理方法howtodealwith处理结果果result完成日期date备注remark在制260kholdingsorting在库20kholdingsorting在途2k暂停生产hq在制hq物料在库0hq整机在库0hqskd在途0供应商在制供应商在库供应商在途?临时对策interimaction异常描述成立团队临时对策原因分析改善对策效果跟踪标准化改善总结返工挑选方案说明?原因分析failureanalysis异常描述成立团队临时对策原因分析改善对策效果跟踪标准化改善总结技术原因?原因分析failureanalysis异常描述成立团队临时对策原因分析改善对策效果跟踪标准化改善总结summary序号样品编号号数量不良现象不良原因12345?原因分析failureanalysis异常描述成立团队临时对策原因分析改善对策效果跟踪标准化改善总结流出原因?改善对策correctiveaction异常描述成立团队临时对策原因分析改善对策效果跟踪标准化改善总结不良原因1改善前改善后改善对策1图示佐证责任人
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姓名 Name
改善小组（Team Members）
部门
职位
Dep.
Postion
备注 Remark
Lead
异常描述成立团队临时对策原因分析改善对策效果跟踪标准化改善总结
3
• 临时对策(Interim Action)
围堵对策（Interim Action）
位置 Location
在制
数量 Q’ty
8

8D教材中英文版

8D教材中英文版（希望能多多交流）做SQE差不多半年了，实际接触到很多8D报告，全是供应商针对物料在我司制程上出现异常所做的回复。

而且也要求用8D做改善分析。

但自己从来没有写过，通过了解掌握了一些基本知识。

发出来给大家分亨一下，希望能多多交流。

8D只是回复给客户的一个形式吗？怎么样才能去评估供应商所写的8D是否有做到位呢？是不是看供应商后续的来料品质？请大家多多指教。

Customer Incident Analysis Procedure1. Use the team approach矫正措施团队1.1 Name the champion (will be responsible for completing CAR填写负责此事件主要领队名字(此人将负责完成CAR ) 。

1.2 The team met prior to the CAR being written and signed.此事件成员有哪些,填写他们名字。

1.3 The team brainstormed the CAR response.这队有人提供脑力激荡或意见者。

2. Problem description问题描述2.1 State all known data given by customer. 所有知道的资料讯息从客户端得知。

Customer name (IBM, UK) 顾客名字( 如: IBM, UK )Model (MS-6188 1.0A) 模型: ( MS - XXXX 1.0 一)Phenomenon (Failed on IAT test program) 现象: (如XXX测验程序方面失败或XXX组装不良)Time –04/10/2001发生时间: XX年XX点XX分Station – First burn-in, Post test, and so on. 发生站别- 修补站, 测试站…..并且依此类推。

8D报告案例ppt课件

(许丽完成日期99/11/05)
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D4.识别并验证根本原因
措施要充分考虑了对立性的要求
措施要充分考虑问题的大小
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6D （Verification Of Effectiveness ）——效果确认
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
1）用量化指标来确认对策落实效果 2）紧急对策不能停，直到永久改善措施被确认生效
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效果確認需比較改善前後
• 方法有:
– 1. 推移圖 – 2. 柏拉圖 – 3. 管制圖
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D7、防止再发生的措施
电镀工作指导书被修改增加了如下内容：
1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在工作记录记下数量及当班QC的名字。
2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电
线必须检查。以上，由杨星在12月15日完成。开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺陷产品是否被挑选，制造部和QA需进行审核。依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。
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D8、祝贺结案
客户未在投诉过此现象。
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案例2：
99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。
造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。
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D1.成立小组
• 按问题涉及范围确定小组成员： • 责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课 • 责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
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8D 精神
面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。

8D报告课件PPT(59页)

loss range
目标
A1E91N0020000 A1P91N0310000 A1P91N0850000 A1P92N0350000 A1P92N0710000 A1P92N2010000 A1P92N3010000 A1P92N3510000 A1P93N0010000 A1P93N0350000 A1P93N0610000 A1P93N1310000 A1P93N2010000 A1P93N2510000 A1P93N2910000 A1P93N3530001 A1P93N4010000
数据说话证据说话
8D报告培训
深入分析准确阐述
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变化＝生存
课程目录 ➢8D简介
➢8D各部分介绍 1.各部分的要素 2.各部分的具体写法
➢8D实例分享
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变化＝生存
• 8D简介
8D是什么？
• 是福特开发的一种解决问题的方法！(D:discipline) • 更是一种彻底解决问题的文化！
匀
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显
示
不黑
斑
光
刻
缺
划摩
擦
痕
迹
污
染
损 C F/BM破崩角
其它
C o unt P e rc e nt Cum %
70121 68315 46117 30379 29408 24975 21835 20881 18880 11939 20.5 19.9 13.5 8.9 8.6 7.3 6.4 6.1 5.5 3.5 20.5 40.4 53.8 62.7 71.3 78.6 84.9 91.0 96.5 100.0
上海中航光电子有限公司
SHANGHAI AV6IC/OP5TO9ELECTRONICS CO.,LTD

8D-纠正预防措施报告ppt课件

验证过程可包括以下：
试验和实证依据对措施的验证结果重新审核文件
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
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D7 – 预防再发生
更改指标重新培训再审作业流程，覆盖类似产品改进操作惯例和体系程序以防类似问题重犯
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D8 – 祝贺奖励
肯定和嘉奖小组集体的作用和个人的贡献鼓励和激励人们保持高效工作状态由最高领导者签署宣传取得的成果分享经验和教训
D1 – 建立小组
8D 强调小组的协同性。小组合在一起后，其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。
一位善于组织协调的组长；一个跨部门工作小组；得到管理层的全力支持；倡导小组的协同精神，学大雁的 V型机构--跟随组长向目标进发，一路高歌相互勉励和支持
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为了容易找到问题症结所在，防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
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D2 – 问题描述
判断: 问题描述好不好?
美国客户投诉车顶篮U形螺栓包装时出现错放
不好 – 1.信息不足 (产品编号, 日期, 不良率…) 2.问题描述中带有明显的导向性推断
Thule 瑞典客户于2012/3/21反馈订单123456, 841000产品存在标贴漏贴现象, 抽样24箱发现5箱该不良
什么客户投诉?
什么客户投诉?
什么客户投诉?
什么客户投诉?
客户投诉:
客户对不符合规范/要求的产品/服务的抱怨。这些质量问题是在客户端发现的
常用词汇定义
Containment 围堵措施 Corrective Action 纠正措施 Poka Yoke 防错法(防呆措施) Preventive Action 预防措施 Root Cause 根本原因

8D-5Y分析培训ppt课件

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D1
D2
D3
D4
成立小组
马上和老婆组成改善小组，老婆任组长，我任副组长。
问题描述
临时措施
根源分析
下班无聊打牌，输300 元。零用钱紧张。
经小组讨论决定对副组长本月香烟的供应由每天一包改为每天两根，同时要求副组长一天只能吃两顿（省去早饭），不准打的上班，挤公车，以缓解其零用钱紧张。
实验验证、专家分析、故障再现来证明可能的根本原因
7
D5-choose C.A. 纠正措施
对于找出的根本原因采取的纠正措施纠正措施与根本原因一一对应对于采取的纠正措施应列出负责人及实施日期
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D6-validate 验证
每一条措施实施的证据要附在报告的后面，表面措施已经被很好的实施：对人员的培训——培训记录变更规范——变更后规范的版本、变更内容、变更日期修模——修模记录
3
D1-choose team团队组建
Team 由参与解决问题的所有成员组成的集体，每个成员都有自己的职责
Team leader 小组中必须有一个负责人，他根据需要组织合乎要求的人成立临时团队，并负责收集相关数据，把握达成目标总体进度
Team 采用会议的形式确定目标、收集数据、分析根本原因、采取纠正措施
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5Y分析法
5Y（why）就是连续地问5个为什么虽然这种方法被称作5Y，实际上所问的为什么可
以少于或者多于5个，一个原则就是直到找到可能的根本原因为止。
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为什么要用5Y
❖可以找到根本原因。根本原因是现有问题的起因，如果消除掉问题的这个根本原因，同样的问题就不会再次发生。
❖可以确认根本原因之间的关系 ❖是一种简单的分析方法，不需要统计知识。

8D报告-中英文版

ld we be spending our most precious resource?所以我们宝贵的资源该用在哪儿呢?
Murphy’s Law Murphy定律
If you launch a project without preventing a problem you will eventually incur that problem. 如果项目开始时没有采取预防措施的问题最终一定会发生
用这种方法来按优先级列表逐个项目地持续地提高组织
© 2005-2006 Eaton Corp. All rights reserved.
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Why Learn About Problem Solving? 为什么学习问题解决方法
Work Sampling Study工作实例研究 Where Time Is Spent by Knowledge Workers技术工人的时间化
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Lack of Prevention缺乏预防 Cycle of Waste浪费循环
持续地解决过去的问题 (救火)
出错,延迟, 零碎解决方案
时间消耗 (解决问题)
高压情绪
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Past problem-solving efforts often failed because they were local fault oriented. They didn’t repair the system!过去的问题解决方法经常失败是因为以局部原因为导向.他们没有修复系统.
8D Approach方法

8D中英文对照(PPT 66页)

4 . Im p le m e n t s h o rt-te rm (in te rim ) c o rre c tiv e a c tio n 实施短期（临时）的纠正措施 V e rify e ffe c tiv e n e s s o f th e a c tio n s ta k e n 核实措施执行的效率
5 . Im p le m e n t lo n g -te rm (p e rm a n e n t) c o rre c tiv e a c tio n 实施长期（永久）的纠正措施
6 . V e rify e ffe c tiv e n e s s o f a c tio n s ta k e n (IC A & P C A ) 核实措施执行的效率 (临时纠正措施 & 永久纠正措施 )
T h e s c o p e a n d c o m p le x ity o f th e p ro b le m re q u ire s th e s k ill a n d ta le n t o f a T e a m to s o lv e .
问题涉及的范围和复杂性需要一个具备技能和才干的团队去解决
– 问题阐述必须被足够重视，使团队能有效解决。
• The problem solving effort is excessively expedited. • 问题解决过分迅速。
– Steps are skipped to obtain a quick solution. – 为快速获得问题解决方案而省略一些步骤。