沃尔玛在中国的现状及发展趋势
沃尔玛在中国的战略分析
一．沃尔玛公司的竞争战略沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份1960 1970 1980 1990 1998销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元商店数9 32 276 1528 3000多家表1 沃尔玛的发展历程从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一）天天平价当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1．进货成本控制进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。
要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。
沃尔玛市场调查报告(共5篇)
沃尔玛市场调查报告（共5篇）第1篇：沃尔玛调查报告沃尔玛企业文化对中国零售业的启发姓名：学号：班级：摘要：随着我国零售业市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。
我国零售企业要想在激烈的市场竞争中赢得长远的发展，就必须拥有企业的竞争优势，要具有独特的，无法被人模仿的核心竞争能力。
本文对沃尔玛的企业文化与我国零售业的现状进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化予以探析，以期对促进我国零售业的发展有所借鉴。
关键词：沃尔玛企业文化我国零售业启发2021年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2021年、2021年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。
沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？众多企业在思考：沃尔玛的成功秘诀是什么？公司现董事长罗伯逊〃沃尔顿认为，沃尔玛的成功与独特的企业文密不可分。
山姆〃沃尔顿的非凡创新和他所倡导并一手建设的公司文化，是公司所有战略得以成功实施的土壤。
自中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司企业的灵魂企业文化对中国零售企业构建自己的企业文化有一定的启示。
一、企业文化概述企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体体员所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产、经营、实践、管理制度方面的体现，员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。
概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。
企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80代初的事情。
20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们意到文化差异对企业管理的影响。
进而发现了文化与组织管理融合---企业文化。
沃尔玛在中国的问题与对策
一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。
并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。
2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。
与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。
2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。
这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。
而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。
（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。
在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。
正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
沃尔玛中国介绍课件
沃尔玛注重金融安全和风险控制，通过采用先进的技术和管理措施，确 保顾客资金的安全和合规性。
03
市场地位与战略
市场地位
沃尔玛通过高效的供应链管理和品牌影响力，在中国 市场获得了较高的市场份额。
沃尔玛在中国零售市场占据重要地位，拥有广泛的门 店网络和忠实的客户群体。
沃尔玛中国秉承沃尔玛的全球 经营理念，致力于提供优质、 便捷的购物体验给顾客。
公司历史
1996年，沃尔玛在中国深圳开设了第一家门店，标志着沃尔玛正式进入中国市场。 2007年，沃尔玛中国开始拓展山姆会员店业务，提供高品质的商品和会员服务。
2018年，沃尔玛中国与京东到家达成战略合作，共同打造O2O零售新模式。
等。
沃尔玛采用先进的零售技术，如 RFID、自助结账等，提高了运
营效率和顾客购物体验。
沃尔玛致力于提供优质的服务， 如免费送货、退换货等，以满足
顾客需求。
物流配送
沃尔玛在中国拥有庞大的物流配 送网络，包括仓库、配送中心和
运输车队。
沃尔玛采用先进的物流管理系统， 实现了商品的高效配送和库存管 理。
沃尔玛与供应商建立了紧密的合 作关系，确保商品的质量和供应
灾害救援
在自然灾害发生时，沃尔 玛会积极捐赠物资和资金， 支持灾区重建。
供应链的社会责任
供应商合规管理
沃尔玛对供应商进行严格的质量 和道德合规管理，确保供应商遵 守相关法律法规和国际劳工标准。
劳工权益保护
沃尔玛重视劳工权益保护，与供应 商共同推动改善劳工待遇和工作条 件。
可持续采购
沃尔玛鼓励供应商采取可持续的生 产方式，减少资源消耗和环境污染， 推动绿色供应链建设。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。
我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
（二）采购1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简。
3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
（三）库存与信息系统1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。
沃尔玛在中国的战略分析与计划方案分析
沃尔玛在中国的战略分析与计划方案分析沃尔玛是全球最大的零售公司之一，也是中国市场上的重要零售企业之一。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛已经发展成为中国市场上最大的外资零售商之一。
本文将从沃尔玛在中国的战略分析以及计划方案分析两个方面进行阐述。
一、沃尔玛在中国的战略分析1.多元化战略沃尔玛一直实行多元化发展战略，在中国市场同样如此。
除了零售业务，沃尔玛还拥有物流、批发和电子商务等业务。
不仅如此，沃尔玛还加强了自身品牌的建设，逐渐扩大了品牌细分市场。
此外，与中国本土企业合资成立“沃美达”，在中国将沃尔玛超市与沃尔玛亲子广场结合起来，并将打造成为一个全新的购物中心和休闲娱乐场所，最终实现更加均衡和广泛的经营。
2.地域化战略中国不同地区的消费习惯和购物需求不同，沃尔玛也针对不同地区推出不同的策略。
比如，在南方，人们更喜欢进食海鲜，沃尔玛会瞄准这一市场，推出海鲜品牌，增加客源；在北方，人们更注重蔬菜的食用，沃尔玛会在对当地特色蔬菜进行品牌化打造，以满足消费者需求。
3.特色化战略沃尔玛重视特色化产品的开发和推广，通过不断地创新和研究，凭借自身的优势，迎合中国市场不同地域、不同受众的消费习惯和需求，并以此带动整个中国市场的发展。
比如，在中国很受欢迎的“小龙虾”这一产品，沃尔玛通过自身优势，逐步打造自家品牌，现已成为中国市场上销售量很大的美食之一。
二、沃尔玛在中国的计划方案分析1.积极扩大线上业务沃尔玛在中国市场上拥有一定的线上业务，但仍需加强。
未来，沃尔玛将全面发展其线上业务，加快电子商务布局，逐步实现店铺和线上业务的有机结合，满足中国消费市场的需求。
2.加强品牌形象建设随着消费者购买力的提升，消费者对产品质量、品牌形象等方面的需求也日益提高。
因此，沃尔玛需要在品牌形象建设上做出更多努力。
比如在人力、物力和财力的投入上，针对社会、环境等问题，积极参与公益事业等等，来树立沃尔玛形象，增强品牌价值。
3.加强供应链与物流建设沃尔玛的成功不能离开供应链和物流等的支持，因为良好的供应链和物流建设可以为企业的业务扩张提供有力的保障。
家乐福和沃尔玛在中国市场的分析
家乐福和沃尔玛在中国市场的分析从进军地点上看，家乐福选择的是北京，沃尔玛选择的是深圳。
北京作为中国首都，是历史文化政治中心，人口众多，文化底蕴深厚，这与家乐福的本土化理念一致，所以首场选在了北京，便于对中国的本土化风土人情进行进一步的深入考查，也便于随时对国家政策的发布动态及时了解和正确把握。
后来家乐福把总部设在了上海。
而深圳当时被定为经济特区，政策上国家会特事特办，紧挨香港，沿海，经济发达。
从时间先后上看，家乐福先进军落脚北京，沃尔玛紧随其后落脚深圳。
这也为后来家乐福在中国北方强势，而沃尔玛在南方强势埋下了伏笔。
中国人向来有先入为主的心理，先进来的家乐福应该是占了这个先机，物美货全，便利顾客，提前拿下了中国消费者的好感。
比沃尔玛在时间上先进中国，使家乐福先站稳了脚根，有时间养精蓄锐，与后到的沃尔玛打响销售战，沃尔玛刚到中国还没站稳脚根就得迎战家尔福。
虽然在全球家乐福不及沃尔玛，但家乐福显然是吃下了中国这块大蛋糕，在中国做得风生水起，明显超过了沃尔玛。
从市场策略来看，家乐福采取的是本土经策略，沃尔玛采取的是标准化策略。
家乐福的专场布置更迎合中国人的习惯，陈列好，价格低，环境好，交通方便，更得人心，更有人情味。
而沃尔玛严格执行标准化，工作人员都是美国人，连货品架都是从美国空运的，而在美国成功的山姆会员店在中国也严重水土不服，中国顾客对这种先买消费资格再消费的方式显然不买帐。
从选址来看，家乐福的原意就是十字路口，对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。
有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。
这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。
沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势。
从进入模式上看，二者都是采取独资经营。
就河北而言，家乐福在先是与保龙仓合资经营，并成功进入河北市场，最终收购保龙仓，使其在石家庄得以占有一席之地。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
沃尔玛的经营战略和信息技术战略的应用现状及发展意见
沃尔玛的经营战略和信息技术战略的应用现状及发展意见关于沃尔玛的分析报告一、沃尔玛的信息技术战略美国《财富》杂志日前公布了2010年度全球500强企业排名零售商沃尔玛营业凭借4082.14亿美元的收入重新荣登榜首。
说起沃尔玛不禁要用传奇来形容。
1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州成立沃尔玛公司。
经过四十多年的发展沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
现在沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场下设55个品牌员工总数210多万人每周光临沃尔玛的顾客有2亿人之多。
管理如此大的公司每天接待如此多的顾客还能做得有条不紊并且将沃尔玛的品牌做大做强在经营管理方面沃尔玛独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理从而击败了所有零售业对手独占鳌头。
沃尔玛的信息技术管理主要应用于以下五个方面。
1. 完善的物流管理系统沃尔玛推行的是“统一订货统一配送”。
他拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。
各分店的订货都先汇总到总部然后由总部统筹订货。
商品成交后就被直接送往公司的配送中心。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心配送中心完全实现了自动化。
每种商品都有条码由十几公里长的传送带传送商品由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
沃尔玛的商店备有8万种以上的商品其中有85的货都是由公司的配送中心直接供应而其他竞争者只能达到50到60的水平销售成本也因此要比零售行业平均低2—3。
通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖其独特的配送体系大大降低了成本加速了存货周转成为“天天低价”的最有力的支持。
沃尔玛在华本土化战略分析
沃尔玛在华本土化战略分析一.案例背景沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，它美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过十多年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。
沃尔玛希望将其在美国乃至欧洲的市场形成标准完全复制到中国市场上。
10年来, 它坚持郊区化的发展战略,以强大、高效的物流配送系统为支撑,交叉发展三种业态。
沃尔玛曾经预言：“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家。
”二.现状分析然而，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现再单独创造1000亿美元销售额的目标正变得异常困难。
主要问题出在以下几个方面：1、高效的物流系统中国失效高效的信息系统与自动化的物流系统的协同效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间, 有效压缩了营运成本,支撑这两个体系的是沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。
而在中国,中国的高速公路要到2035 年才能达到美国1950 年初的8. 9 万公里的水平, 对物流体系起到关键作用的高速公路体系在中国无法达到沃尔玛的运营要求。
中国地理面积广阔，长途运输成本昂贵，只能采取就近配送无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。
2、不同的消费习惯确定了不同的购物方式中国人的购物习惯不同于美国人, 美国人因工作紧张, 交通便利,周边购物条件不完善,习惯一次性在周末开车到卖场,采购一至两周的食品和用品,而中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，一次性购买量少但对商品的生鲜度要求高。
不仅如此，中国消费者口味千差万别，统一采购的沃尔玛适应不了3、以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态。
沃尔玛在华的SWOT分析
沃尔玛在华的SWOT分析沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张，标志着沃尔玛正式进入中国市场。
面对市场环境的变化，许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。
沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。
它从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。
以下从沃尔玛内外环境的变化对其进行SWOT分析。
首先，分析沃尔玛的内外环境因素:沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络，全球4000多家门店在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
在发展中国家大多数供应商信息化水平比较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。
目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。
同时，外部竞争给沃尔玛带来的压力，沃尔玛虽然还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。
其次，沃尔玛SWOT矩阵构造。
S(优势): 1. 良好的企业和品牌形象。
在沃尔玛购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济、天天平价、产品多样化种类齐全、强大的物流系统。
3. 管理人性化，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程
沃尔玛战略定位及其在中国的本土化进程摘要：随着我国零售业对外开放步伐的加快，国际零售巨头加快了进军中国的步伐，其中的典型代表便是沃尔玛。
一时间，我国零售业面临着巨大的压力和挑战。
本文研究超大零售商业企业的经营战略定位，及其本土化策略的实施。
同时探讨了我国零售企业如何采取积极有效的应对措施，旨在对保护发展我国民族企业提供有益的帮助，为今后发展和规划起到借鉴作用。
关键词：竞争战略；本土化策略；启示；困境沃尔玛，这个名字对中国的消费者而言，并不陌生。
它是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，截至2008年3月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,266家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，经过几十年锲而不舍的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率可以达到46%，即使在经济部景气的时期，也有32%。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
它曾经创造过2001、2002、2003年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中连续位居榜首的历史。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
2007年7月11日在《财富》杂志公布的新世界500强排行榜中，零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
沃尔玛宏观环境分析
四、经济环境
• 劣势： • 1、中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效 能。 • 2、中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种 要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中 国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损 害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 • 3、由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集 中的竞争者来说比较没有弹性 • 4、中国零售业发展迅速，竞争加大，.随着中国的市场 的开放性扩大， 外资大量涌入，抢夺市场，外资技术引 进，国际化加速。
Wal-Mart China
Orientation
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排 行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美 元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机影响下，沃尔玛在中国的采购金额并没有缩减 ，仍然将直接从中国采购价值约90亿美元的货物，与2007年的 采购规模相当。根据美国《财富》杂志7月9日公布的2008年度 全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99 亿美元的年销售额蝉联榜首。 • 2010年4月16日在美国《财富》杂志公布的2010年世界500强排 行榜中，依然跃居以4082.14亿美元销售额位居榜首。
Wal-Mart China
三、自然环境
• 优势： • 1、地理位置，位于亚洲的中心，是亚洲经济文化等 的交流中心。四季气候适宜，动植物种类丰富，占地 面积大，其中涉及多重地理环境。 • 2、根据不同的区位，门店所售货物也有不同。 如果门店比较靠近商务区的话，一般就会提供更多的 商务用品，而对生活用品就会相对少一些。而如果更 靠近住宅区的话，就会提供更多的生活用品。通过对 不同区位的人群的把握，提供更具针对性的商品，而 不是单纯的实行统一的铺货
中国零售业研究—沃尔玛案例分析
4、展望未来，随着中国经济的不断发展和消费市场的进一步扩大，沃尔玛有 望继续保持其在中国零售业的领先地位。然而，面对市场竞争和消费者需求的 不断变化，沃尔玛仍需不断创新和完善自身经营管理模式，以保持其持续稳健 的发展态势。同时，中国本土零售企业也需要不断提升自身竞争力，加强品牌 建设和技术创新，以实现更好的发展。
(2)供应链优化：通过高效的供应链管理，实现了采购、库存和配送的优化， 降低了运营成本。
(3)技术支持：积极应用先进的技术手段，如大数据分析、人工智能等，提升 运营效率和客户满意度。
(4)会员制度创新：推出会员卡，提供积分累积、优惠券等福利，增加客户粘 性。
2、面临挑战与应对策略
然而，面对激烈的市场竞争，沃尔玛墨西哥也面临着诸多挑战。例如，当地小 型零售商的崛起、电子商务的冲击等。为应对这些挑战，沃尔玛墨西哥采取了 以下措施：
3、优秀企业家精神、适应市场变化和创新管理模式是中国零售业发展的关键 驱动力。企业家需要具备创新、冒险、团队协作等精神，以引领企业适应市场 变化和应对挑战；同时，企业也需要不断进行市场调研，了解消费者需求和市 场趋势，以调整自身经营策略和产品策略；最后，企业还需要引入新的管理理 念和技术手段，提高企业的管理效率和运营效率。
参考内容
零售业成功商业策略的研究：基 于沃尔玛墨西哥的案例分析
引言
沃尔玛墨西哥是沃尔玛旗下的一个重要分支，凭借其独特的商业策略在墨西哥 零售市场中取得了显著的成功。本次演示旨在分析沃尔玛墨西哥的商业策略， 以期为其他零售业者提供启示和建议。
文献综述
沃尔玛公司自1962年成立以来，逐渐发展成为全球最大的零售商之一。沃尔玛 的成功很大程度上源于其独特的商业策略，包括天天低价、供应链管理、技术 支持和会员制度等。这些策略在沃尔玛墨西哥的发展中同样起到了关键作用。
沃尔玛企业分析报告
沃尔玛企业分析报告1. 概况沃尔玛（Wal-Mart）是一家全球领先的零售企业，总部位于美国阿肯色州。
自1962年首家门店开业以来，沃尔玛已迅速发展成为全球最大的零售商之一，拥有超过11,000家门店遍布世界各地。
沃尔玛的商业模式主要基于提供高质量低价的商品和服务，致力于为消费者创造更便宜、更方便的购物体验。
2. 产业链分析沃尔玛的产业链主要包括供应链、零售门店和电子商务部门。
供应链是沃尔玛成功的关键因素之一，通过与供应商建立长期合作关系，并且采取高效的物流管理，沃尔玛能够获得更低的采购成本和更高的库存周转率。
在全球贸易不断增加的背景下，沃尔玛通过在全球范围内采购商品，进一步降低成本并提供更多选择。
沃尔玛的零售门店是其主要的销售渠道，门店遍布世界各地，以低价和高质量的商品吸引了大量消费者。
沃尔玛门店以超市和大型商场为主，提供从食品、日用品到家电、家具等丰富的商品选择。
随着电子商务的快速发展，沃尔玛也积极发展线上业务。
通过沃尔玛的官方网站和移动应用程序，消费者可以随时随地购买商品，并享受到灵活的配送服务。
沃尔玛还与其他电商平台合作，扩大其在线销售渠道。
3. SWOT分析3.1 优势沃尔玛具有以下几个明显的优势：- 规模经济效益：沃尔玛拥有庞大的门店网络和供应链系统，能够以大规模获得更低的采购成本，并通过高库存周转率提高利润率。
- 品牌知名度和信誉：沃尔玛作为全球零售业的领军企业，其品牌知名度和信誉在消费者中非常高。
- 全球化运营：沃尔玛在多个国家和地区都有门店，并且具备深入了解各地消费者需求的能力。
3.2 劣势沃尔玛也存在一些劣势：- 激烈的竞争：沃尔玛作为零售行业的巨头，面临着来自其他零售商和电商的激烈竞争，需要不断努力保持市场地位。
- 技术和数字化转型：沃尔玛在电子商务和数字化方面的投资相对较晚，需要加快技术升级和转型，以满足消费者日益增长的在线购物需求。
3.3 机会沃尔玛面临以下机会：- 中国市场的增长：中国是全球最大的消费市场之一，沃尔玛可以继续扩大在中国的业务，并与国内企业合作。
沃尔玛公司的跨国经营战略及启示
沃尔玛公司的跨国经营战略及启示在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售企业的巨头，一直以其低成本优势占据着世界零售企业的半壁江山，尤其是沃尔玛进军中国以来，对中国的零售业带来很大的冲击，零售业是第三产业的主体，是反映一个国际或者地区经济和社会发展水平的晴雨表。
当前我国经济正处在第三产业加速发展的转型期，零售业在产业经济转型过程中具有举足轻重的地。
因此，通过研究与分析沃尔玛的经营战略，能够更好地指导我国零售业的发展，了解了在国际舞台上跨国公司应该采取怎样的跨国战略才能顺应时势取得成功，同时也为我国跨国公司“走出去”提供了经验。
一、沃尔玛的跨国经营现状（一）沃尔玛全球经营概况沃尔玛百货有限公司是一家美国世界性的零售连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。
由美国零售业传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
公司一贯坚持“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
沃尔玛致力于通过实体零售店，在线电子商店以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地得人们节省开支，更好的生活。
每周超过2.6亿名顾客和会员光顾其在28个国家拥有的超过63个品牌下的约11500家分店及遍布11个国家的电子商务网站。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
市场调查与预测班级：市场营销091 姓名：***学号：************沃尔玛在中国的现状及其发展趋势陈亚琳（昆明理工大学市场营销专业2009级学号：200910902138）摘要：沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。
本文通过对沃尔玛在中国零售业中的发展现状，了解沃尔玛在中国的经营模式，进而对沃尔玛在中国的发展趋势进行分析与预测；最后为我国零售企业的发展和国际化提供一些有利的经验。
关键词：沃尔玛零售业经营模式一、沃尔玛简介（一）、沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场（见图一），下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
（图一）沃尔玛在全球的分布情况（二）、沃尔玛在中国简介沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
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二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。
我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
（二）采购1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简。
3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
（三）库存与信息系统1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。
沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。
（四）、运输自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。
目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。
这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。
也起到了良好的监督作用。
这一速度大大的快于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。
三．沃尔玛家乐福之间的博弈美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。
但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。
虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。
（1）经营战略的比较同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。
首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所以，家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着它们盈利的速度与时间。
在中围国市场还没有对外资零售完全开放的情况下，家乐福采取“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段首先抢占中国一线城市市中心的繁华市场。
而沃尔玛则严格遵守中国政策，在开始进入中国市场的几年里，老老实实在中国的华南城市发展；尔后又在中国继续沿用本土的“农村包围城市”的策略，将店开在大城市的城郊结合部及社区，因此，沃尔玛对中国大城市的消费群把握卜．的偏差，导致它在抢占市场卜落后于家乐福。
其次，由于店铺数量不够多。
沃尔玛在中国仅有和两个物流配送中心，所以沃尔玛在中国往往表现出在某一地区进行“深耕”，比如在，沃尔玛拥有9家连锁超市。
而家乐福则在中国“遍地开花”。
数量卜的落后又引起了沃尔玛核心竞争力——灵活高效的物流配送系统无法得到发挥，限制了沃尔玛的盈利速度，加大了沃尔玛与家乐福在中国商品价格的差距。
再次，家乐福在中国利用中国市场相对不成熟的弱点，采取多种手段降低其商品成本，比如通过收取各种名目的高额“进场费”。
据统计，在中国要想进入家乐福，供应商必须交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店旺销位置优先进入权等，初步的营业的36％左右。
中国国许多供应商为此与家乐福一直争吵不断。
相比之下，沃尔玛的表现要守规矩得多。
沃尔玛不收取任何供应商的进场费，在沃尔玛中购中心的办公室甚至还可见到诸如“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
沃尔玛曾多次被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
虽然在舆论上沃尔玛要比家乐福有利，但是获得赞同的代价却是营业额的落后。
（2）发展前景的比较2．1选址方式沃尔玛在中国的店铺都是与中国合作伙伴联手开发，取得土地后自建物业。
虽然在前期投入较大，而且发展较慢，一般从初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的时间，但是一旦建成。
就不需要考虑诸如地租之类的问题，土地权完全归其所有。
而家乐福在中国为了节省前期投入的资金和时间，通常是选用与业主鉴定租赁合同．通常时间为10至20年。
地产商前期多以牺牲利益的超低租金招揽家乐福，而一旦商圈做旺，商业物业升值，地产商将会提高地租，这样和家乐福的合作将很难长久。
另外，家乐福在中国都选择闹市社区，开店成本较高；而沃尔玛则偏向于城郊结合地区，开店成本比家乐福要少得多。
2．2物流系统家乐福在中国之所以可以做到低价，大部分是因为它凭借其非常规的手段，利用中国零售业不完善的弱点，向供应商收取高额的“进场费”。
虽然在短时间发展很好，但是一旦中国行业协会等制度完善，供应商联合中断供应，那么家乐福的低价将不可能再继续。
而沃尔玛的低价依靠它的物流配送系统来维持。
虽然目前沃尔玛在中国的配送系统，由于店铺数量的局限。
无法发挥高效作用．从而在“低价”方面落后于家乐福。
但是按照沃尔玛总部的计划，沃尔玛在10至20年会将购物广场、山姆会员店、社区会员店都搬到中国，可想而知，到那时沃尔玛就可以发挥它的低价优势，取得在中国的成功。
2．3售后服务家乐福在退货方面的工作远远不如沃尔玛。
在家乐福的卖场中。
经常可以看见“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款，即使正常的产品的退换也需要经过很多程序。
而沃尔玛在这方面的态度却完全不同，因此在中国获得了诸如“百城万店无假货”、“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。
四、沃尔玛在中国的扩策略以及所遇困难（一）扩策略1：天天平价，薄利多销。
2：顾客第一，微笑服务。
3：善待员工，公平待遇。
（二）、沃尔玛战略所遇到的障碍1：中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。
实际上，沃尔玛在中国的扩正在遭受来自外部和部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
2：被缚的巨人信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。
它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。
不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。
（三）在中国所遇障碍产生的原因1：物流系统，难降成本本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。
但是，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
2：信息系统，难显优势沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现销售、订货与配送保持同步。
而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，跨地区的连锁配送难以实现，极影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
3：本土化，屡遭忽视沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。
所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
五、沃尔玛在中国的未来发展趋势精细化管理是零售业未来发展趋势新的采购调整能否让沃尔玛成功“瘦身”不得而知，但在沃尔玛看来，精细化管理一定是零售业未来的发展趋势。
2012年10月30日，沃尔玛中国宣布五大计划，其中引人关注的是重新布局和调整采购体系，其目的在于“简化业务流程，强化价格优势”。
（一）回收采购权“采购是公司命脉。
原来的采购系统架构过于复杂，效率偏低，所以进行调整合并。
这是此次战略升级的一个环节。
”沃尔玛中国方面报道。
同时，沃尔玛称将继续投资中国市场，未来3年计划开设超过100家门店，创造1.8万个新工作岗位。
作为中国区新掌门人，沃尔玛中国总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)3月到任后一直非常低调。
沉寂半年后，完成管理层调整的沃尔玛中国开始在部“动手术”。
10月30日下午2点，沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤在会议中宣布，采购系统架构进行调整，全国的采购办公室合并缩减为8个。
优化后的采购办公室将分别位于、、、、、、和等8个城市。
而后，与会的采购人员均收到一份名为《关于采购部架构重组中的人员安置通知》公司书面，在两个星期决定是否接受转职或离职赔偿。