从大区经理(RM)的角度看销售流程
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21
从客户经理（AM）的角度看Cisco销售流程
Zhu Wei Account Manager South China/LE&G Operations
Presentation_ID © 1999, Cisco Systems, Inc.
22
从公司整体角度对销售的期望值
• 预测的准确性和线性增长（最小波动性） • 管理健康业务 • 承诺得到兑现 • 客户满意
8
定义销售流程
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入期 活动
销售
收尾
导入期管理流程 . 产出 . 资格认定 . 分类 . 跟踪
销售过程
. 建立通路 . 透明度
. 销售活动 . 专注长期目标
收尾流程
.收尾 下订单
9
销售流程
销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）： 与客户会面(25%) 专家研讨会或演示会 邀请客户去公司美国总部参观等等 确认对方决策流程及其决策人 确认市场活动经费 有足够的理由和事件表明客户方的购买意向 (50%) 签约日可以预见 完成 Demo测试 完成最终销售方案 (60%) 方案被专家评审委员会通过或被客户认可 (70%) 内部管理层做出决定 客户作出选择 完成商务谈判(90%)
达到或者超过所有的关健指标 在执行过程中严明纪律 永远不需要惊异（或:归避动荡） 行动前做好所有准备 以解决方案为导向
5
使销售流程运转的必要条件
• 对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述 • 严明的管理纪律 • 管理层定期对流程进行回顾总结或督查 • 崭新的销售文化
6
销售文化的重要性
公司文化
B
17
关键指标
• 预测的准确性 • 达到调高后的目标 • 事前有准备的行动 • 没有惊异（避免动荡） • 有序的订单管理---管理订单收尾流程
18
月度预测跟踪总结流程
• 每月上交对12个月份的预测 (100% 上交，没有例外) • 电话会议汇总上交来的预测 • 关键问题： • 12个月的指标之和达到调高后的目标 • 通路（或潜在客户）的质量(与上月相比) • 通路（或潜在客户）和承诺的增长（与上月相比） • 月份比月份增长为10%应为好（或正常） • 月份比月份增长至少应为5% • 通路（或潜在客户） /目标的比值应大于：150%
• (在客户经理与大区经理之间)制订每月行动计划
19
关键指标
• 上报制度必须严格遵守，没有例外 • 达到调高后的目标 • 通路（潜在客户）增长率 • 通路（潜在客户）质量 • 平均承诺与通路（潜在客户）的增长率 • 每月行动计划
20
概述结论
• 意味着重建一个新的销售文化 • 付诸行动需要付出承诺 • 快速推进和行动
2
为什么需要销售流程管理
• 保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例 • 向管理层提供尽可能早的预警 • 向销售队伍提供系统的管理业务的方法。
3
Cisco 销售指标（要求）
• 预测的准确性 • 最小波动（或保持销售额呈线性） • 销售速度 • 以承诺替代预测 • 调高目标
4
Cisco销售文化
Cisco销售文化与流程
ThomasLam
2000年8月6日
北京பைடு நூலகம்
Presentation_ID © 1999, Cisco Systems, Inc.
1
主要内容
• 销售流程概述 • 从客户经理(AM)的角度看销售流程 • 大区经理的周度承诺 • 大区经理的月度预测跟踪总结 • 从大区经理(RM)的角度看销售流程 • 周度承诺演练 • 月度预测跟踪总结演练 • 总结
预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划
潜在客户比例
导入
可能行分析
15
周度承诺流程
• 每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告 • 每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告 • 关健问题对比
上周实际对比承诺 (应保持在95-110%) 本周承诺与UPSIDE*（保持95%-100%呈线性） 本月预测与UPSIDE *（达到调高后的目标值） 本季预测与UPSIDE *（达到调高后的目标） （承诺清单本身可以用来评价承诺的质量） （注： UPSIDE *是指有希望拿到的订单，但UPSIDE不计入承诺中，如果希望很 大，就应计入COMMIT，否则会影响销售承诺的准确性。） • 总结未实现订单（比如未付款）的比例
10
在每一个阶段的期望是什么
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入期
销售
收尾
导入 产出 行动
质量 通路 通路占目标 的比例
预测准确性 最小波动性
11
每个阶段的汇报（内容）
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入
通路活动
承诺
周度承诺
月度总结
（占全部订单的比例应少于5%) • 总结重要项目的进展 • 其它市场活动
16
承诺报表内容
• 承诺的可靠性程度 (从 90%开始) • 所有配置已最终确定 • 与最终用户签署合同 • CISCO 的SI 与第二级SI签署合同 • 特殊折扣批准 • 合作伙伴已准备好下订单 • 客户经理的承诺和预测必须以月度计划为基础
报告
导入 报告：
报告： 预测跟踪报告
上交 承诺t 潜在客户
预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划
潜在客户比例
导入
可能行分析
14
周度承诺流程
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入
通路
承诺
周度承诺
月度总结
报告
导入 报告
报告： 预测跟踪报告
上交 承诺t 潜在客户
23
从公司整体角度对销售的期望值
• 预测的准确性与线性（最小波动）, 因为 ：
• - 便于进行业务管理 • - 保证公司的稳定增长 • - 保证生产活动有备而战
24
从公司整体角度对销售的期望值
• 管理健康的业务: • - 理解调高的目标 • - 有计划的市场活动 • - 修建通路（建立潜在客户） • - 周度、月度、季度承诺 •
D
A
C
A类 .. 最好的职员
B 类.. 需要关注
C类 .. 需要提高
D 类.. 需要走人
注：B类职员比C类职员对公司 更重要而且更值得公司投资， 从长期看，C类职员对公司不 利。如果公司中的D类人员很 多，这个公司一定有问题。
个人销售表现(业绩)
7
销售流程包括两个活动
• 周度承诺 • 月度预测跟踪总结
从客户经理（AM）的角度看Cisco销售流程
Zhu Wei Account Manager South China/LE&G Operations
Presentation_ID © 1999, Cisco Systems, Inc.
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从公司整体角度对销售的期望值
• 预测的准确性和线性增长（最小波动性） • 管理健康业务 • 承诺得到兑现 • 客户满意
8
定义销售流程
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入期 活动
销售
收尾
导入期管理流程 . 产出 . 资格认定 . 分类 . 跟踪
销售过程
. 建立通路 . 透明度
. 销售活动 . 专注长期目标
收尾流程
.收尾 下订单
9
销售流程
销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）： 与客户会面(25%) 专家研讨会或演示会 邀请客户去公司美国总部参观等等 确认对方决策流程及其决策人 确认市场活动经费 有足够的理由和事件表明客户方的购买意向 (50%) 签约日可以预见 完成 Demo测试 完成最终销售方案 (60%) 方案被专家评审委员会通过或被客户认可 (70%) 内部管理层做出决定 客户作出选择 完成商务谈判(90%)
达到或者超过所有的关健指标 在执行过程中严明纪律 永远不需要惊异（或:归避动荡） 行动前做好所有准备 以解决方案为导向
5
使销售流程运转的必要条件
• 对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述 • 严明的管理纪律 • 管理层定期对流程进行回顾总结或督查 • 崭新的销售文化
6
销售文化的重要性
公司文化
B
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关键指标
• 预测的准确性 • 达到调高后的目标 • 事前有准备的行动 • 没有惊异（避免动荡） • 有序的订单管理---管理订单收尾流程
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月度预测跟踪总结流程
• 每月上交对12个月份的预测 (100% 上交，没有例外) • 电话会议汇总上交来的预测 • 关键问题： • 12个月的指标之和达到调高后的目标 • 通路（或潜在客户）的质量(与上月相比) • 通路（或潜在客户）和承诺的增长（与上月相比） • 月份比月份增长为10%应为好（或正常） • 月份比月份增长至少应为5% • 通路（或潜在客户） /目标的比值应大于：150%
• (在客户经理与大区经理之间)制订每月行动计划
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关键指标
• 上报制度必须严格遵守，没有例外 • 达到调高后的目标 • 通路（潜在客户）增长率 • 通路（潜在客户）质量 • 平均承诺与通路（潜在客户）的增长率 • 每月行动计划
20
概述结论
• 意味着重建一个新的销售文化 • 付诸行动需要付出承诺 • 快速推进和行动
2
为什么需要销售流程管理
• 保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例 • 向管理层提供尽可能早的预警 • 向销售队伍提供系统的管理业务的方法。
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Cisco 销售指标（要求）
• 预测的准确性 • 最小波动（或保持销售额呈线性） • 销售速度 • 以承诺替代预测 • 调高目标
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Cisco销售文化
Cisco销售文化与流程
ThomasLam
2000年8月6日
北京பைடு நூலகம்
Presentation_ID © 1999, Cisco Systems, Inc.
1
主要内容
• 销售流程概述 • 从客户经理(AM)的角度看销售流程 • 大区经理的周度承诺 • 大区经理的月度预测跟踪总结 • 从大区经理(RM)的角度看销售流程 • 周度承诺演练 • 月度预测跟踪总结演练 • 总结
预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划
潜在客户比例
导入
可能行分析
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周度承诺流程
• 每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告 • 每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告 • 关健问题对比
上周实际对比承诺 (应保持在95-110%) 本周承诺与UPSIDE*（保持95%-100%呈线性） 本月预测与UPSIDE *（达到调高后的目标值） 本季预测与UPSIDE *（达到调高后的目标） （承诺清单本身可以用来评价承诺的质量） （注： UPSIDE *是指有希望拿到的订单，但UPSIDE不计入承诺中，如果希望很 大，就应计入COMMIT，否则会影响销售承诺的准确性。） • 总结未实现订单（比如未付款）的比例
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在每一个阶段的期望是什么
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入期
销售
收尾
导入 产出 行动
质量 通路 通路占目标 的比例
预测准确性 最小波动性
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每个阶段的汇报（内容）
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入
通路活动
承诺
周度承诺
月度总结
（占全部订单的比例应少于5%) • 总结重要项目的进展 • 其它市场活动
16
承诺报表内容
• 承诺的可靠性程度 (从 90%开始) • 所有配置已最终确定 • 与最终用户签署合同 • CISCO 的SI 与第二级SI签署合同 • 特殊折扣批准 • 合作伙伴已准备好下订单 • 客户经理的承诺和预测必须以月度计划为基础
报告
导入 报告：
报告： 预测跟踪报告
上交 承诺t 潜在客户
预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划
潜在客户比例
导入
可能行分析
14
周度承诺流程
0% 可能性
25% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
导入
通路
承诺
周度承诺
月度总结
报告
导入 报告
报告： 预测跟踪报告
上交 承诺t 潜在客户
23
从公司整体角度对销售的期望值
• 预测的准确性与线性（最小波动）, 因为 ：
• - 便于进行业务管理 • - 保证公司的稳定增长 • - 保证生产活动有备而战
24
从公司整体角度对销售的期望值
• 管理健康的业务: • - 理解调高的目标 • - 有计划的市场活动 • - 修建通路（建立潜在客户） • - 周度、月度、季度承诺 •
D
A
C
A类 .. 最好的职员
B 类.. 需要关注
C类 .. 需要提高
D 类.. 需要走人
注：B类职员比C类职员对公司 更重要而且更值得公司投资， 从长期看，C类职员对公司不 利。如果公司中的D类人员很 多，这个公司一定有问题。
个人销售表现(业绩)
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销售流程包括两个活动
• 周度承诺 • 月度预测跟踪总结