岗位能力模型

岗位能力模型

员工综合素质的高低直接决定着企业战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。如何把握企业员工高绩效的素质要求，为企业对员工的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到人力资源部如何实现对员工的有效管理。

一、建立岗位能力模型的基础

20世纪70年代，心理学家麦克米兰（McClelland）受美国新闻署（USIA）委托，首次采用行为事件访谈（Behavioral Events Interview，BEI）方法调查了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的岗位能力特征（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。根据这一结果，1973年，麦克米兰在《美国心理学家》（American Psychologist）杂志上发表文章提出应“为岗位能力而非为智力进行测验（Testingfor Competence Rather Than for 'Intelligence'）”。在此文中，他首先运用了大量篇幅分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问题，他承认传统的智力和成就测验有一定的可信度，但是，他对这些测评工具在企业招聘及学校招生方面的实用效度提出了质疑。他明确指出，有必要对那些支持智力和知识测验预测效度的主要证据进行批判性地分析和评审，并通过列举大量的研究成果和数据，来证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间相关性很低。基于此，他主张用岗位能力特征评估来代

替传统的学绩和能力倾向测试，并提出了基于岗位能力特征的有效测验的原则。后来，麦克米兰的工作被人们视为岗位能力特征运动取代智力测量运动的一个发展关键点。

岗位能力特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此岗位能力特征能预测个体的行为表现及工作绩效。岗位能力特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。

冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能，是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。

国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的岗位能

力特征进行提炼，形成了与360种行为相关的21项通用岗位能力特征要素，这些要素能够解释每个领域中80—98%行为及其结果。这21项岗位能力特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业岗位能力特征模型的资料库。在辞典中，21项岗位能力特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的岗位能力特征，每一项具体的岗位能力特征都有释义和1—5级的分级说明，

等级越高相对越重要。这些资料库可以做为企业建立岗位能力模型的重要的参考依据；国内不少优秀企业在建立岗位能力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为企业的建立岗位能力模型工作提供了很好的借鉴作用。

二、企业岗位能力模型的构想

中国科学院时勘博士课题组从上世纪80年代后期以来就开始关注岗位能力特征模型的研究进展，并在国内率先开展了基于中国文化背景的岗位能力特征模型构建的理论和应用研究。通过10多年的时间，时勘博士课题组先后采用模糊评判法和汇编栅格法、行为事件访谈（BEI）、工作分析（O·NET）问卷调查和情境模拟等多种主位与客位研究相结合的方法，对不同类型组织中的代表性职位和职级的岗位能力特征模型进行了系统探索，先后获得了自动机床高级技师、电信产业高层管理者、家族企业管理者和人力资源管理师等职位的通用岗位能力特征模型，并发现了一些在我国特定文化背景和转型时期所特殊要求具备的岗位能力特征模型。

企业可以根据实际，先选择企业关键岗位作为建立岗位能力模型的对象，等时机成熟后，再在此基础上分步骤推广到企业其他岗位。关键岗位的任职资格框架由三个部分组成：工作经历、技能和岗位能力素质要求，专业和经历可以从岗位说明书中得以体现，工作的重点

是对岗位能力素质部分进行深入探究，寻找高绩效的关键因素。通用岗位能力模型，主要是根据企业文化和战略目标，寻找出企业所有员工必须具备的通用素质。管理岗位岗位能力模型，主要是根据岗位的重要程度，从高管、中层、基层，还是一般管理人员，根据其承担的工作职责对企业的重要性，而应该具备的素质要求。

三、建立岗位能力模型的工作办法

寻找岗位能力模型的办法是以战略演绎法为主，以标杆法为辅，是自上而下地建立模型的过程。战略演绎法是指根据企业的战略规划、企业文化和业务发展，从中寻找出相应的岗位能力素质。标杆法就是借鉴其他企业相应的岗位能力模型，取其精华，为我所用，也可以节省比较大的人力和精力。

四、企业关键岗位人员岗位能力模型

以某企业为蓝本：

1、通用岗位能力要求：执行力、责任感、诚实可靠；

2、管理人员岗位能力要求：判断力、培养下属能力、成就导向、领导能力、专业素养、客户导向、主动性、团队能力、学习创新能力、合作精神、分析能力、成本控制、沟通能力、理解业务的能力、市场重心、战略思维；

3、岗位岗位能力模型构成（以高层岗位为例）。

五、岗位能力方案的宣传和培训

方案实施前需要经过一个相互沟通和宣传的过程，目的要让企业员工明白什么是岗位能力模型、为什么要建立岗位能力模型、建立岗位能力模型的依据及其要求等等，并知道从何处入手来提高和弥补自己，或者在哪些方面需要继续保持和加强。主要采取内部培训，以授课为主，辅助与关键岗位人员的不间断沟通。

六、岗位能力模型在实际工作中的运用

1、在招聘工作中的运用

根据关键岗位岗位能力模型，调整企业招聘时的人才测评方法；基于岗位能力模型的招聘甄选，一方面要求管理者了解什么是岗位能力，企业对于岗位岗位能力的要求是什么；另一方面，通过岗位能力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于岗位能力的人力资源管理意图贯彻下去。

基于岗位能力模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位岗位能力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于岗位能力的招聘甄选决策流程，构建基于岗位能力的人力资源管理系统。在实际招聘工作中常采用基于岗位能力的行为面试法对应聘者的素质进行评价。在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中心”、“关键事件访谈”等评价技术。