金地绩效考核与管理制度
金地集团绩效考核与管理程序
金地集团绩效考核与管理程序范本一：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的重要性1.2 管理程序的目标2. 绩效考核的相关术语与定义2.1 绩效评估2.2 目标设定2.3 反馈与辅导2.4 奖励与惩罚3. 绩效考核的具体执行流程3.1 目标设定阶段3.1.1 确定目标3.1.2 制定行动计划3.2 绩效评估阶段3.2.1 采集数据与证据3.2.2 进行评估3.3 反馈与辅导阶段3.3.1 绩效反馈3.3.2 辅导与支持3.4 奖励与惩罚阶段3.4.1 奖励措施3.4.2 惩罚措施4. 绩效考核的主要参预角色4.1 领导者的责任与角色4.2 员工的责任与角色4.3 相关部门与团队的责任与角色5. 绩效考核程序的关键问题与挑战 5.1 目标设定的合理性5.2 绩效评估的客观性5.3 反馈与辅导的有效性5.4 奖励与惩罚的公正性6. 绩效考核的改进与优化措施6.1 定期评估与调整6.2 培训与培养6.3 激励与奖励机制的优化7. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效评估：对员工在工作中所表现出来的能力、贡献和成果进行客观评价的过程。
2. 目标设定：根据组织的战略目标和个人岗位要求，设定明确的工作目标和绩效指标。
3. 反馈与辅导：领导者通过正式和非正式的方式向员工提供绩效反馈，并提供必要的辅导与支持。
4. 奖励与惩罚：根据员工的绩效表现赋予相应的奖励或者惩罚措施，以激励优秀表现和纠正不足之处。
范本二：1. 绩效考核与管理程序概述1.1 绩效考核的背景与重要性1.2 管理程序的目标与要求2. 绩效考核的流程与环节2.1 绩效计划制定2.1.1 目标设定2.1.2 绩效指标确定2.2 绩效考核执行2.2.1 绩效数据采集2.2.2 绩效评估与打分2.3 绩效反馈与总结2.3.1 绩效反馈2.3.2 绩效总结与归档3. 绩效考核的关键要素3.1 目标设定的原则与技巧 3.2 绩效评估的方法与工具3.3 绩效反馈的技巧与步骤4. 绩效考核的角色与责任4.1 领导者的角色与职责4.2 员工的角色与职责4.3 人力资源部门的角色与职责5. 绩效考核的改进与优化5.1 绩效管理的持续改进5.2 培训与发展的重要性5.3 奖励与激励机制的优化6. 附件附件一：绩效目标设定模板附件二：绩效评估表格附件三：绩效反馈记录表法律名词及注释：1. 绩效考核：对员工工作表现与工作成果进行评价和辨认的过程。
金地员工业绩考评体系
金地员工业绩考评体系一、以员工持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础针对国有企业目前存在的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了一套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌经营方式。
金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。
在金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股有限公司占28%，金地（集团）股份有限公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际有限公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程有限公司占4.89%。
与此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为"决策股"，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。
实践证明，这样一种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营，减少政府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人控制"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。
"以员工持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础；而这两者，又是"以创造精品为特色的品牌经营方式" 的前提和基础。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
金地集团深圳公司绩效管理操作手册(总54页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
金地绩效考核与管理制度
GAP1—3-F2。
2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上,为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案.3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标,上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导:持续不断的检查反馈指导及每半年(7月及1月）一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价,随时发现工作过程中存在的问题并解决问题,针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力.●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性,提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年1月至12月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期,进行两次中间检查（4月及10月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期(月/季/半年/年）.3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念,从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面,部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图,见附件二。
3.3.2、种类●考核目标:指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。
金地施工企业工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法
工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法第一章总则第一条工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
第二条工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。
第三条工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。
第四条工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第五条每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。
第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第七条公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。
第八条考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。
第九条为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。
第二章项目绩效考核评价第一节评价指标及权重第十条绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。
第十一条财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。
金地物业管理有限公司业绩考核管理办法1.doc
金地物业管理有限公司业绩考核管理办法1 金地物业管理有限公司业绩考核管理办法第一章考核目的与原则一、目的与原则（一）目的1、激励员工实现高的业绩结果，确保公司经营目标的实现。
2、帮助员工提升能力。
3、促进建立金地上海物业公司核心的企业文化。
（二）原则1、以实现公司经营目标为导向。
2、以提升员工绩效为导向。
3、评价与考核公开、公正、公平。
4、确保推进执行过程中有足够沟通。
5、考核结果与奖惩挂钩。
二、适用范围本办法适用于公司全体员工的业绩考核。
三、业绩管理周期1、每年1月始至12月止为一个业绩考核周期。
2、在一个业绩管理周期内进行月度考核、季度考核和年度考核。
月度考核在次月10日前完成,季度考核统计在次季度15日前完成。
3、年度考核在次年一月份完成。
第二章业绩管理职责一、总经理职责1、是推行本公司业绩管理工作的总负责人；2、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩的完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导; 审批直接下级工作计划；3、对副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行季度、年度工作考核。
审核副总经理/总经理助理对部门负责人的考核意见；4、每季度第一周内，与副总经理、总经理助理、分管的管理处、财务部副经理进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项；5、每季度第二周内，向董事长汇报季度工作推进情况、季度业绩指标完成情况及需改进事项。
二、副总经理、总经理助理职责1、是推行所分管部门业绩管理工作的负责人；2、与总经理协商制定分管工作年度业绩目标,并分解制定出季度业绩目标；3、指导直接下属制定年度经营业绩、品质管理目标,并对业绩完成情况进行跟踪检查,随时进行反馈与指导;审批直接下级工作计划；4、每月的第一周内，对分管部门上月度经营管理、品质管理工作计划进行考核与所分管的部门负责人进行业绩面谈，反馈对其业绩工作的评价和考核结果及需改进事项。
三、部门经理职责1、是推行本部门业绩管理工作的负责人；2、制定部门年度工作计划和月度工作计划，并填写和反馈月度工作计划和年度业绩目标完成情况；指导部门员工制订年度工作计划和月度工作计划,审批直接下级工作计划；3、对本部门员工进行月度、季度、年度考核；4、每月的第一周内，对上月度工作计划与本部门员工进行业绩面谈，反馈对其工作的评价和考核结果及需改进事项。
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作管理守则
精心整理(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、二、三、四、一、二、一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
首先要解决几个问题：（1图1绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）（2）行为目标：指怎样做SMART2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。
金地集团深圳公司绩效管理操作手册
金地集团深圳公司绩效管理操作手册目录第一局部：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理进程三、绩效管理适用对象四、绩效目的的主要方式与内容五、树立绩效管理系统的条件第二局部：关键绩效目的体系树立一、关键绩效目的含义二、关键绩效目的设计基本方法三、关键绩效目的体系树立流程四、在实践任务中的运用第三局部：任务目的设定一、任务目的设定的含义二、任务目的的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、运营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、任务中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评价与绩效运用一、绩效评价二、绩效结果运用三、绩效方案修订第一局部绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达进程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何完成目的上所达成共识的进程，以及增强员工成功地到达目的的管理方法以及促进员工取得优秀绩效的管理进程。
绩效管理的目的在于提高员工的才干和素质，改良与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要处置几个效果：〔1〕就目的及如何到达目的需求达成共识。
〔2〕绩效管理不是复杂的义务管理，它特别强调沟通、辅导和员工才干的提高。
〔3〕绩效管理不只强调结果导向，而且注重达成目的的进程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要处置的效果主要包括：如何确定有效的目的？如何使目的在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目的开展？如何对完成目的的进程停止监控？如何对完成的业绩停止评价和对目的业绩停止改良？绩效管理中的绩效和很多人通常所了解的〝绩效〞不太一样。
在绩效管理中，我们以为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是进程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效自身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是经过管理者与员工之间继续不时地停止的业务管理循环进程，完成业绩的改良，所采用的手腕为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判别式---着重于进程而非评价---寻求对效果的处置而非寻觅错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的顺序---是推进性的而非要挟性☆绩效管理基本目的在于绩效的改良---改良与提高绩效水平---绩效改良的目的列入下期绩效方案中---绩效改良需管理者与员工双方的共同努力---绩效改良的关键是提高员工的才干与素质---绩效管理循环的进程是绩效改良的进程---绩效管理进程也是员工才干与素质开发的进程二、绩效管理进程在上述的绩效管理各环节进程中包括四个方面：方案、辅导、评价、报酬。
金地集团深圳公司KPI绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
金地绩效考核与管理系统规章制度
GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年 1 月至12 月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类●考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
金地员工业绩考评体系
金地员工业绩考评体系一、以员工持股为特色的多元化产权结构及与之相适应的现代公司治理结构，是金地人事考绩考评制度的坚实基础针对国有企业目前存在的种种问题，金地集团的领导班子依据现代企业管理理论，结合企业实际，大胆探索，形成了一套经实践证明行之有效的经验，其核心是：以员工持股为特色的多元化产权结构；以考绩考评为特色的科学化管理制度；以创造精品为特色的品牌经营方式。
金地集团是1994年开始按照现代企业制度进行改制的，形成了以员工持股为特色的、相对分散的多元化产权结构。
在金地集团目前的股本结构中，深圳市福田区国有资产管理局占30%，香港深业控股有限公司占28%，金地（集团）股份有限公司工会占24.89%，深圳市投资管理公司、香港创汇国际有限公司各占6.11%，深圳方兴达建筑工程有限公司占4.89%。
与此相适应，金地集团形成了以真正的产权多元化为基础的，股东大会、董事会、监事会、经营班子层层委托、层层监督、互相制衡的公司治理结构；其中，员工股份委托公司工会作为社团法人集中持有，持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股真正成为"决策股"，避免了员工以自然人形式持股所不可避免的股权分散、员工参政议政走形式的弊病。
实践证明，这样一种股本结构和治理结构，有利于政企分开和企业作为独立法人的自主经营，减少政府部门对企业的行政干预；有利于建立多方互相制约机制，抑制"内部人控制"；有利于决策民主化、科学化，减少决策失误；有利于企业管理的民主化、科学化；有利于深层次地激发企业干部员工的积极性和创造性，打破"大锅饭"，克服"搭便车"。
"以员工持股为特色的多元化产权结构"，是"以考绩考评为特色的科学化管理制度"的前提和基础；而这两者，又是"以创造精品为特色的品牌经营方式" 的前提和基础。
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册目录第一部分：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计差不多方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效打算一、绩效打算的含义二、经营业绩打算的制定三、职员绩效打算的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效打算修订第一部分绩效治理综述一、绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应对责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。
绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效治理第一要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效治理不是简单的任务治理，它专门强调沟通、辅导和职员能力的提高。
（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效治理所涵盖的内容专门多，它所要解决的问题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评判和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和专门多人通常所明白得的“绩效”不太一样。
在绩效治理中，我们认为绩效第一是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。
绩效治理是通过治理者与职员之间连续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面：☆打算式而非判定式---着重于过程而非评判---寻求对问题的解决而非查找错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威逼性☆绩效治理全然目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效打算中---绩效改进需治理者与职员双方的共同努力---绩效改进的关键是提高职员的能力与素养---绩效治理循环的过程是绩效改进的过程---绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：打算、辅导、评判、酬劳。
金地集团.部门绩效反馈评估细则
部门绩效评估反馈细则1.目的：公平、公正、公开，形成良好的竞争机制，帮助部门员工提高工作绩效及工作能力。
2.工作进度（总分40）2.1月度工作进度执行：2.1.1考评点：员工根据月度计划及明细表合理安排各自工作保证按总体进度及中间进度按计划完成；2.1.2评估原则：无扣分项即为满分2.1.3扣分办法（以下扣分不重复）：z由于员工工作计划的延误造成部门工作计划延误、每项扣5分；z员工关键进度的工作未按计划完成，每项扣2分；z员工中间反馈关键进度未按明细表完成。
每项扣1分；z其他工作进度延误视情况扣1-3分2.1.4月度计划的变更：由于外部条件变更，员工可以提出计划变更，在中间反馈记录栏中注明，并当日让部门经理签字确认；未及时办理计划变更的又未完成计划的视为计划未完成处理。
3.工作质量（总分50分）：3.1月度工作质量3.1.1考评点：员工根据月度反馈评估明细表中制订的工作结果质量目标要求完成；3.1.2评估原则：提交的成果文件质量高、无责任性错误。
3.1.3扣分办法：（以下扣分不重复）z提交的成果文件每出现一责任性错误，扣2分；z提交的成果文件经反馈指导仍没实质性改进或反馈中提到的问题没改进。
扣2-5分；z提交的成果文件没按工作指引及程序要求提交完整的附件，扣0.5-1分。
z提交的成果文件整体水平不高，视情况扣1-3分3.1.4加分办法：z员工提交的成果文件及工作质量效果显著，得到公司领导的表彰（以会议纪要或关文件为准，加3-5分；4.部门管理（总分10分）4.1工作创新及合理化建议（总分2分）：考评点：工作中有创新基准分：0分加分：对于难度较大的工作勇于承担，且完成较好，加1分；在部门例会中提出合理化建议，经会上讨论认可并采纳，形成会议纪要加1分；4.2计划管理（总分2分）：考评点：由员工根据季度目标、预结算专项计划、招投标工作计划、项目总体计划、公司政令及领导指示编写员工月度计划；月度计划制订全面，考虑周到，并有前瞻性；基准分：2分扣分：员工月度计划制订完成后，部门负责人提出改进要求，视情况扣0.5-1分；有明显漏项扣1-2分；4.3工作态度（总分2分）考核点：对领导安排的临时工作执行能力基准分：2分扣分：对临时突击任务执行不力，未能按时间及质量要求完成，视情况扣0.5-1分；以各种借口为由，拒不执行，扣2分4.4部门管理工作（总分4分）考核点：积极配合部门行政管理工作基准分为4分；扣分：例会汇报、计划提交、培训等日常管理工作时间要求未按部门行政秘书要求的时间及时提交。
GIHR003金地物业管理集团公司绩效管理制度
1 目的规范金地物业管理集团公司（以下简称：物业管理集团）绩效管理工作，建立统一、规范、有效的激励和约束机制，通过绩效管理不断提升和改进物业管理集团、各单位、员工的工作业绩，确保物业管理集团战略、经营目标的达成和相关制度措施的实施，促进整体绩效水平提升和员工职业发展。
2 适用范围2.1 本制度所指定的绩效管理规范、原则及有关标准适用于全物业管理集团的绩效管理。
2.2 本制度规定的具体流程适用于物业管理集团全体管理序列和专业序列员工（以下简称：员工，处于试用期、实习期或长期休假员工除外）。
2.3 各区域物业公司、专业公司在执行统一原则的基础上，结合各自的实际情况另行制订制度文件，报物业管理集团审批后执行。
3 定义3.1 绩效管理3.1.1 绩效管理是公司目标层层落实到各组织（单位）、岗位、员工，上级提供不断反馈、指导与评估，员工和组织绩效持续改进的一个循环往复的过程。
具体包括计划、执行、评估、反馈四个阶段。
3.1.2 绩效计划指公司目标层层分解到组织及个人，明确组织和个人的绩效目标的过程。
3.1.3 绩效执行指持续不断的检查与辅导，供指导和帮助的过程。
3.1.4 绩效评估指对组织以及员工的绩效给予客观、公正评估的过程。
3.1.5 绩效反馈指及时向被考核人反馈评估结果，指出其工作值得肯定的方面、需要改进的方面，提出改进意见与建议，帮助被考核人在下一阶段提高绩效的过程。
3.2 绩效管理方法3.2.1 BSC（Balanced Score Card），称为平衡记分卡。
根据公司战略从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度组织KPIs（Key Performance Indicator）而形成的综合测评体系。
3.2.2 KPI，称为关键绩效指标。
组织层面的KPI主要来自战略目标的分解落实；员工个人层面的KPI主要来自部门绩效目标的分解落实和岗位职责的相关性指标。
指标设置需符合“SMART”原则：明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。
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GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）每年 1 月至12 月；在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。
考察目标：指所有关键绩效指标(KPI)中需要关注的目标，但不与当年度奖惩挂钩的目标；3.3.3、指标值关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。
具体值与上级共同商定。
门槛值：门槛值是该绩效指标最低应达到的水平；未完成门槛值，绩效得分为D；目标值：目标值是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平；完成门槛值但未完成目标值，绩效得分为 C；挑战值：挑战值是对超额完成该绩效指标的要求；并非所有的绩效指标都有挑战值，如果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献，可以为该指标设置挑战值。
完成目标值但未完成挑战值，绩效得分为 B；完成挑战值，绩效得分为 A3.3.4、权重绩效指标体系中，需要考核的指标在绩效考核总评分中所占的比重。
具体值与上级共同商定。
3.3.5、目标构成在绩效与发展计划评估表中，完整的目标由“绩效领域(KPA)”、“绩效指标(KPI)”、“指标值(Target)”组成，反映了“聪明”目标的原则，即：具体：需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？可衡量：如何知道自己是否实现了目标？可实现：该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？相关性：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工职责相关？该目标是否可以满足发展需求？时限性：该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过中，您将如何对其进展情况加以跟踪？3.4、绩效等级和分布3.4.1、绩效得分计算绩效总分时，A 按 4 分计；B 按 3 分计；C 按 2 分计；D 按 1 分计。
计算公式绩效总分(单项综合分单项权重) 1 各未考核项目权重之和其中，单项综合分=（评价者评分权重）3.4.2、绩效等级与分布根据绩效总分，考核结果分为四个等级：优秀：超额完成目标（4－3.3）；人数应控制在20％以内；达标：完成目标（3.3-2.5）；人数应控制在70％左右；有差距：目标完成有偏差，但在可容忍范围内（2.5-1.8）；人数比例应控制在10％以上；不合格：目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围（1.8-0）；人数比例无硬性规定。
等级综合分人数比例优秀3.3 分—4 分不能高于20％达标2.5 分－3.3分70%左右有差距1.8 分－2.5分不能低于10％不合格1.8 分－0 分无硬性规定在绩效正常的情况下，公司/部门内部评分原则上要趋于正态分布。
3.5、绩效奖金绩效与薪酬挂钩方式有两种，一是绩效考核结果与绩效奖金挂钩；二是绩效考核结果与工资职级晋升挂钩。
挂钩方式详见《员工薪酬福利管理程序》。
3.6、绩效考核分类根据考核主体不同，可以分为部门／子公司绩效考核，即是对部门／子公司第一责任人的绩效考核；员工绩效考核。
按考核内容分类，可分为：绩效考核：是根据绩效目标，对员工在一定时间内的工作完成情况进行的评定；胜任能力考核：是根据行为的观察、分析，以评价员工是否具备胜任本岗位的工作能力及工作态度。
3.7、绩效评价者及其评分权重参与绩效考核的具体实施的个人，负责对被评价者绩效和能力方面的评价，一般是对被评价者的工作和个人比较熟悉的人。
依据其对被评者的绩效信息了解程度确定其评分权重。
下图是集团人力资源部负责的考评范围内，各评价者的权重：事长裁领导一责任人第一责任人总裁100%集团高层60%4 0%子公司/部门第一责任人40%30%30%子公司/集团部门副职30%70%下派成本/财务经理50%50%下派建筑师子公司 70%30%集团资深及以下员工100%4、职责4.1、绩效管理小组职责：每年12月完成集团总部、各子公司、职能部门年度业绩目标的制定及沟通工作；（绩效小组提出指标初稿，并与子公司职能部门进行初步沟通，最终指标确定应由高层评审会确定）。
每年 7 月及来年 1 月组织实施年中及年底两次业绩考核工作。
包括：考核指标完成情况检查、数据收集汇总、考核通知发布、考核结果汇总、公布等；考核体系的维护。
总结考核中存在的问题，对体系进行不断地改进提升。
业绩激励方案的制定、改进及执行；4.2、小组成员职责：4.2.1、组长：业绩管理工作的总指挥，对工作质量进行最终把关；对业绩管理体系如何支持公司战略及经营计划的实现进行方向性指导；4.2.2、执行组长：协调各部门工作关系，确保总体工作的进度；落实绩效组长及集团董事长对绩效工作的指示；主持相关的会议及讨论；对绩效管理手册等文件的修订进行质量把关；4.2.3、人力资源部：根据绩效体系及执行组长的要求按时起草发布相关文件、组织会议、准备考核资料、汇总领导评分、公布考核结果及执行激励制度等日常工作；组织绩效管理方面的意见调查，组织小组成员讨论改进措施，并修订体系文件；进行与本部门业务相关的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/职能部门的绩效改进建议；实施绩效管理方面的培训—新入职人员培训、晋升经理培训和子公司人力资源专业人员培训；跟踪业绩与薪酬挂钩方案的更新与实施；4.2.4、经营管理部：负责组织地产子公司年度业绩指标的制定与沟通；参与非地产子公司及各职能部门的业绩指标制定，提供专业意见；跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 职能部门的绩效评估意见及改进建议；子公司业绩指标体系的更新与实施；参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。
4.2.5、行政管理部：负责组织非地产子公司及职能部门年度业绩指标的制定与沟通；参与地产子公司的业绩指标制定，提供专业意见；跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 职能部门的绩效评估意见及改进建议；非地产子公司及集团各职能部门业绩指标体系的更新与实施；参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。
4.2.6、财务管理部：参与子公司及集团各职能部门年度财务指标的制定与沟通；跟踪与本部门业务相关的业绩指标完成情况的信息调查、数据汇总，并提出对各子公司/ 职能部门的绩效评估意见及改进建议；负责相关财务业绩指标体系的更新与实施；参与考核体系及制度改进及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。
4.3、集团高层管理团队是绩效管理系统的实施者之一，负责对集团总部各部门负责人、下属公司总助及以上人员的绩效评价。
4.4、下属公司总经理是绩效管理系统的实施者之一，负责对本公司下属部门经理及以上人员的绩效评价。
4.5、集团总部及子公司部门负责人是绩效管理系统的实施者之一，协同所属公司人力资源部门对部门内员工的绩效评价。
4.6、针对特殊群体（下派人员）的绩效评价者职责集团及子公司领导分别制定绩效目标，并分别进行评价。
集团及子公司领导共同对其能力和表现进行评价。
其最终绩效情况由业务上司和行政上司共同确定。
其中，对下派财务经理和成本经理的考核，业务上司（在下属子公司）占 50%，行政上司（在集团总部）占 50%；对下派建筑师的考核，业务上司（在下属子公司）占70%，行政上司（在集团总部）占30%。
5、程序：绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
绩效管理包括四个主要步骤——绩效规划、反馈与指导、绩效评估、奖励。
绩效管理流程见附件三。
5.1、绩效目标制定、分解与沟通5.1. 7、上级修改员工个人的业绩目标，并与员工进行一对一沟通，明确下一年度工作目标及标准（标准应有挑战值、目标值及门槛值三级标准）。
将《＿＿年度员工关键业绩目标》交集团人力资源部存档。
上级修改员工个人的业绩目标，并与员工进行一对一沟通，明确下一年度工作目标及标准（标准应有挑战值、目标值及门槛值三级标准）。
将《＿＿年度关键业绩目标》交行政人事部存档。
5.1. 8、各部门及员工将目标分解为4个季度的目标，同时围绕工作目标制定月度工作计划。
各部门及员工将目标分解为4个季度的目标，同时围绕工作目标制定月度工作计划。
5.2、反馈、沟通、辅导5.2.1、反馈、沟通、辅导应该在整个绩效管理期内不间断地进行。
非正式沟通根据实际需要进行；正式沟通分为一、三季度两次绩效检查和半年、年终两次正式考核。
5.2.2、部门业绩检查／考核每季度结束后，各部门／子公司根据要求进行季度／半年／年度工作总结和下一阶段工作计划，提交行政管理部／经营管理部；行政管理部及经营管理部检查各部门绩效目标的实际进展情况，收集数据及信息，反馈给主管领导；主管领导与各部门／子公司第一责任人进行一对一沟通，双方分析工作障碍，讨论解决办法。
行政管理部组织召开“季度经营分析会”或“半年／年度部门述职会”，公司高层、集团职能部门及子公司总助以上人员参加（季度经营分析会，子公司第一责任人以外高管可不参加）。