平衡计分卡概论(PPT24页).pptx
合集下载
平衡计分卡概述(PPT 94张)
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
内部
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务 业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调 • 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
战略地图 自上而下的分解过程：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
战略地图 自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
如何设计编制战略地图
• • • • • 明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题
2. 调整客户价值主张 – 阐明目标细分市场 – 阐明客户价值主张 – 选择指标 – 使客户目标和财务增 长目标协调 3. 确定价值提升/持续 性结果规划时间表 – 制定缩小价值差距的 时间表 – 把价值差距分配给不 同的战略主题
4. 确定战略主题/关键成功 5. 提升战略资产准备度 /确定协调无形资产 要素和流程 – 确定对战略实现有重 要影响的少数关键流 程（战略主题） – 设定指标和目标值 – 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 – 评估支持战略的资产 准备度 – 确定指标和目标值
内容
1 2 3 4
平衡计分卡关键概念
开发战略地图 构建业绩评价体系
BSC/KPI/MBO比较
平衡计分卡的历史发展 • 创始人：卡普兰与诺顿博士
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
平衡计分卡的ppt课件
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡概述(ppt 24页)
平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構
David P. Norton Ro
年度盈餘百分比 人事費佔總支出比率 每床營運成本 人員病床比 醫療處置單項作業成本 臨床路徑建立之完整性 資產淨值
平衡計分卡概論
品質之層面
組織結構 服務流程 整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質
利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限
效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
無法提供決策所需資訊。
財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡
(Balanced Scorecard)
過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
一級單位
四個構面
具體行動計劃 衡量指標 目標值
短期策略
二級單位
四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
績效評估指標─內部營運面
平衡计分卡概述(PPT 138页)
②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指 标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，它 本身的实现并不是组织的目的，而是为了实现 战略目标必须的过程指标。例如：学习、能力 、流程等。多数情况下，业绩驱动因素都是描 述某一个组织流程必须做出的改变。所有业绩 驱动指标的最终目的都是滞后指标。
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
32
好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
34
局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
32
好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
34
局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
《平衡计分卡战略实践》概述PPT文档24页
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
24
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
《平衡计分卡战略实践》概述
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
平衡计分卡概论
構面與策略綱領圖
總床數1500床 創造合理利潤
提升客戶滿意 提供完整服務
財務面
顧客面
邁向世界級醫學大學
內序部面程三年評鑑醫學學習中成心 長面
ISO9000認證 提高生產力
勇於創新突破 培養核心技術 建立公司文化
平衡計分卡的架構
四個構面的目標
遠景
四個構面的目標
策略綱領 公司具體行動計劃
策略內容 公司衡量指標 公司目標值
傳統績效評估的缺失
會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
無法提供決策所需資訊。
財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡 (Balanced Scorecard)
過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同： 1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」 計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、 顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。
平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構， 且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉 由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。
一級單位
短期策略
四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
二級單位
四個構面
衡量指標 具體行動計劃
目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
绩效管理之平衡计分卡概述.pptx
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业
评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》，
标志着最初用于衡
量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络
平衡计分卡PPT课件讲义
六標準差 Six Sigma
六標準差簡介
•Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調 流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意 為宗旨，且是企業界做事的方法，可應 用於高品質計畫，衍生成生產力提昇計 畫、顧客滿意計畫，且需考慮Six Sigma 改善投資專案對成本效益的影響，以及 與經營績效相結合。
Design for Six Sigma (DFSS)
• 六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應 用於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其 發展成縝密的高績效管理策略並應用在所有流 程上 • 內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
六標準差簡介
•在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 •統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上 要求的是至少４σ。 •若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每 百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬 個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不 良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ 就代表只有3.4個不良品。 •這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的 統計手法去達到目的。
構面
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤
策略內容
策略負責單位
建立通路
財務 擴充產能 預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 學習與成長 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡的思想与方法 PPT课件
业绩标准
35
ABC 公 司 有 两 部 分 市 场 ： 零 售 和 大 客 户
树立良好的 品牌形象
与分销商建立 合作关系
大客
恪守信用
零售商一般要 求供货准时、 产品规格齐全
36
案 例 分 析 – 客户指标
恪守信 用
树立良好 的品牌形
象
与分销商 建立合作
没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们 是否能达成或如何达成。
结果指标表明组织内部的改善， 最终将反 映出财务指标的改善 。
21
指标的前置与后置举例
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
1. 明 确 战 略 任 务 2. 建 立 核 心 能 力 蓝 图 3. 评 估 现 有 员 工 的 能 力 4. 预 测 需 求 5. 确 定 差 距 6. 建 立 员 工 发 展 计 划
平衡计分卡
Balanced Scorecard(BSC)
思想与方法
重庆大学经济与工商管理学院
2005年6月
1
目录
2
一、平衡计分卡的概念及起源
3
平衡记分卡
远景 与 战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价值 创造
4
二、平衡计分卡的特点
5
三、平衡计分卡的构成及指标设置
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基 础 而 设 立 的 ， 但 最 终 均 严 格 地 与 财 务 结 果 相连接。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡計分卡概論
品質之層面
組織結構 服務流程 整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質
利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限
效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
一級單位 四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
短期策略
二級單位
四個構面 具體行動計劃 衡量指標 目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構
David P. Norton Robert S. Kaplan
績效評估指標─財務面〈成本優勢〉
年度盈餘百分比 人事費佔總支出比率 每床營運成本 人員病床比 醫療處置單項作業成本 臨床路徑建立之完整性 資產淨值
一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉
策 略
對產業及企業加以分析，以確認優勢所在
績 效
改進品質、時間、成進程序方面
二、及時生產制度(JIT)：
藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控
制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各 構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的 管理的管理控制方法。
為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同： 1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」 計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、 顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。
平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構， 且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉 由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。
績效評估指標─學習成長面
員工教育訓練數 員工服務態度 員工忠誠度 員工提案及改善建議案 對新的醫療知識或服務方案之接受度 醫學研究教學投入程度 推動TQM及建立TQIP程度 次專科項目引進程度
平衡計分卡構面及基本精神
構面
基本精神
財務面
為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的 股東？
內部程序面
為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取 什麼樣的營運程序？
時間的連結
短期動因 員工抱怨數 顧客抱怨數 無附加價值作業比例
中介指標 員工滿意度 顧客滿意度
流程品質
價值鍵
研發/設計 新產品數目
製造 流程可靠度
配送 準時遞送率
長期指標 員工流動率 市場佔有率
現金流量
服務 要求保證數
平衡計分卡的應用
澄清策略並建立對策略的共識 將策略傳達到組織的每的角落 使部門和個人的目標與策略配合一致 讓策略目標與長期指標，年度預算連結 判別和校準策略行動計劃 進行定期和系統化的策略檢討 取得回饋以便學習及改進
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
無法提供決策所需資訊。
財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡
(Balanced Scorecard)
過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以「如果我們 怎麼作，會以什麼結果表達」
2.結果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當組合 3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連
結產生因果關係，已達成財務目標。
將績效衡量指標與報酬制度相連結：
總報酬
顧客面
為了達成我們的遠景，我們該如何面對我們 的顧客？
學習成長面
為了達成我們的遠景，我們應如何保有我們 的能力，持續改變和改進呢？
健保支付制度發展及對品質之影響
論量計酬：缺乏提升品質之誘因 論病例計酬：可能影響重症患者治療時機或權益 論DRG計酬 論人計酬：HMO,delay service,deny service 總額預算：鼓勵提升醫療品質與民眾健康
績效評估指標─內部營運面
員工生產力/月 佔床率 門診每人次、平均費用 住院每人次、平均費用 急診每人次、平均費用 平均住院日 病患滿意度 新病人成長率 病患滿意度
績效評估指標─顧客面
門診及掛號平均等候時間 入出院平均等待時間 病患或家屬抱怨率 病患抱怨處理或專案達成時間 和當地民眾互動關係 與宗教、公益、社團、媒體、政府機構互動 與當地診所及別院的轉診等交流關係 員工流動率
它更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合 目前所謂「供應鏈」（supply chain）或「依訂單生產」（buildto-order, BTO）的趨勢。
如何建立策略性績效評估系統
策略與目標
績效衡量
管理企業程序作業
時間─反應速度 複雜性 成本 品質
顧客滿意度
提高股東價值
平衡計分卡的設計步驟
平衡計分卡特色
它以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界 說績效標準。
它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與 標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。
它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為 了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造 成的繁複而多餘的活動。
部門
個人
構面與策略綱領圖
總床數1500床 創造合理利潤
提升客戶滿意 提供完整服務
財務面
顧客面
邁向世界級醫學大學
三年評鑑醫學中心
內部程 序面
學習成長面
ISO9000認證 提高生產力
勇於創新突破 培養核心技術 建立公司文化
平衡計分卡的架構
四個構面的目標
遠景
四個構面的目標
策略綱領 公司具體行動計劃
策略內容 公司衡量指標 公司目標值
遠景〈任務〉陳述
如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？ 〈四個構面及其基本精神〉 關鍵成功要素是什麼?
關鍵衡量是什麼?
平衡計分卡
平衡計分卡設計因素
策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現
有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」
設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)
品質之層面
組織結構 服務流程 整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質
利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限
效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
一級單位 四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
短期策略
二級單位
四個構面 具體行動計劃 衡量指標 目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構
David P. Norton Robert S. Kaplan
績效評估指標─財務面〈成本優勢〉
年度盈餘百分比 人事費佔總支出比率 每床營運成本 人員病床比 醫療處置單項作業成本 臨床路徑建立之完整性 資產淨值
一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉
策 略
對產業及企業加以分析，以確認優勢所在
績 效
改進品質、時間、成進程序方面
二、及時生產制度(JIT)：
藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控
制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各 構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的 管理的管理控制方法。
為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同： 1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」 計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、 顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。
平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構， 且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉 由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。
績效評估指標─學習成長面
員工教育訓練數 員工服務態度 員工忠誠度 員工提案及改善建議案 對新的醫療知識或服務方案之接受度 醫學研究教學投入程度 推動TQM及建立TQIP程度 次專科項目引進程度
平衡計分卡構面及基本精神
構面
基本精神
財務面
為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的 股東？
內部程序面
為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取 什麼樣的營運程序？
時間的連結
短期動因 員工抱怨數 顧客抱怨數 無附加價值作業比例
中介指標 員工滿意度 顧客滿意度
流程品質
價值鍵
研發/設計 新產品數目
製造 流程可靠度
配送 準時遞送率
長期指標 員工流動率 市場佔有率
現金流量
服務 要求保證數
平衡計分卡的應用
澄清策略並建立對策略的共識 將策略傳達到組織的每的角落 使部門和個人的目標與策略配合一致 讓策略目標與長期指標，年度預算連結 判別和校準策略行動計劃 進行定期和系統化的策略檢討 取得回饋以便學習及改進
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
無法提供決策所需資訊。
財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡
(Balanced Scorecard)
過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以「如果我們 怎麼作，會以什麼結果表達」
2.結果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當組合 3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連
結產生因果關係，已達成財務目標。
將績效衡量指標與報酬制度相連結：
總報酬
顧客面
為了達成我們的遠景，我們該如何面對我們 的顧客？
學習成長面
為了達成我們的遠景，我們應如何保有我們 的能力，持續改變和改進呢？
健保支付制度發展及對品質之影響
論量計酬：缺乏提升品質之誘因 論病例計酬：可能影響重症患者治療時機或權益 論DRG計酬 論人計酬：HMO,delay service,deny service 總額預算：鼓勵提升醫療品質與民眾健康
績效評估指標─內部營運面
員工生產力/月 佔床率 門診每人次、平均費用 住院每人次、平均費用 急診每人次、平均費用 平均住院日 病患滿意度 新病人成長率 病患滿意度
績效評估指標─顧客面
門診及掛號平均等候時間 入出院平均等待時間 病患或家屬抱怨率 病患抱怨處理或專案達成時間 和當地民眾互動關係 與宗教、公益、社團、媒體、政府機構互動 與當地診所及別院的轉診等交流關係 員工流動率
它更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合 目前所謂「供應鏈」（supply chain）或「依訂單生產」（buildto-order, BTO）的趨勢。
如何建立策略性績效評估系統
策略與目標
績效衡量
管理企業程序作業
時間─反應速度 複雜性 成本 品質
顧客滿意度
提高股東價值
平衡計分卡的設計步驟
平衡計分卡特色
它以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界 說績效標準。
它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與 標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。
它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為 了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造 成的繁複而多餘的活動。
部門
個人
構面與策略綱領圖
總床數1500床 創造合理利潤
提升客戶滿意 提供完整服務
財務面
顧客面
邁向世界級醫學大學
三年評鑑醫學中心
內部程 序面
學習成長面
ISO9000認證 提高生產力
勇於創新突破 培養核心技術 建立公司文化
平衡計分卡的架構
四個構面的目標
遠景
四個構面的目標
策略綱領 公司具體行動計劃
策略內容 公司衡量指標 公司目標值
遠景〈任務〉陳述
如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？ 〈四個構面及其基本精神〉 關鍵成功要素是什麼?
關鍵衡量是什麼?
平衡計分卡
平衡計分卡設計因素
策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現
有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」
設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)