刘必荣谈判架构(ppt 39页)
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(完整版)刘必荣谈判桌上的攻受之道
第1讲创造谈判的条件谈判桌上的攻守之道，谈的是举重若轻，那么，什么是谈判呢？一、谈判是一个共同的决策过程在性质上来讲，谈判其实是一个共同的决策过程。
决策任一方都不能单独做决定，双方共同决定，这叫共同决策。
它是一个过程，而不是一个行为。
谈判可以分成对内和对外。
比如一个人在外面跟别人谈判，很容易就成功了，但公司内部的问题，怎么都处理不好，有人说这是本末倒置。
我说不是，这两个都是本。
图1-1谈判的过程在外面跟别人谈判叫做谈判，回到公司解决内部问题，这其实也是一种谈判，因为解决内部问题往往并不比在外谈判容易多少。
所以谈判就因此而有了两个面向——对内和对外。
通常我们所习惯的可能都是对外，而对内则包括主管、部署、会议、劳资等等。
图1-2谈判的两个对象所以关于谈判呢，我们今天所选的教材，兼有对内和对外两部分。
在这两部分之间，它有相通之处。
要抓住这点相通之处，首先要解决一个问题——人家为什么要跟我谈判。
我们举个例子。
图1-3谈判的可能性从图1-3中看出：A大，B小，B想谈。
在这种情况下，我们说原则上A不会和B谈判。
当一方稳操胜券的时候，他就没有谈判的必要。
可是不谈判不代表不给予，至于给多少，是胜方决定的，而不是自己应得的。
所以说，两个人决定的才算谈判，一个人决定的不算。
但有没有例外逼着A愿意出来跟B谈呢？大概来讲，我们可以抓到至少3个例外，这些例外在实际中，有些碰得到，有些碰不到。
二、处于弱势还能谈判的三个例外（一）议事规则事先规定根据议事规则，A不能把B吃掉的时候，就只有跟B谈。
据此，弱势谈判者通常都会选择比较正式的地方谈判，因为他可以借用议事规则程序的力量为自己的成功增加可能性。
这就是第一个例外，但是我们在实际中通常碰不到。
（二）A拿B作秀当B处于弱势时，A依然愿意谈。
这样做的一个可能原因是A拿B作秀。
A要将他与B的谈判表演给C看。
当A想这样做的时候，B其实可以拿C作为一个杠杆。
所以我们在谈判时可能需要拉高视角看全局。
3商务谈判第三讲-组织结构与人员配置ppt课件
– 谈判时间的管理 » 谈判日程的安排； » 对本方行程的保密；
– 谈判后的管理 » 谈判总结； » 保持与对方的联系； » 资料的保存与保密； » 对谈判人员的激励
– 控制
精选版课件ppt
18
• 单兵谈判：1人参与
– 特点：
• 人员素质要求高，知识全面，综合能力强；
• 机动灵活，效率高； • 控制及管理困难，风险大；
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5
– 身体素质
• 谈判是既消耗体力又消耗脑力的人类活动，没有 健康的身体是很难胜任谈判工作的。
• 能力要求
– 敏锐的洞察力
• 谈判人员在谈判的过程中应该注意观察对方的行 为，从而发现对方的想法。
– 逻辑思维和判断能力
• 要思路开阔敏捷，判断力强，决策果断。
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6
– 应变能力与独立自主地处理问题的能力：
– 为了沟通和调整，使双方都能满足己方的基 本要求，达成一致。双方以这样的高境界的 积极行为，力求公平合理的谈判结果。团队 意识
– 品德素质：
• 诚实守信：谈判不能建立在欺骗的基础上，因为 谈判意味着合作的开始
– 态度坦诚，以事实为依据；
– 坦诚并不是对对方毫无保留；
– 考虑公司的长远目标与发展；
» 谈判真正的问题所在是价值而不是价格
» 主谈人的要求：深刻理解各项方针政策 和法律规范，深刻理解本企业专业技 术 知识和较广泛的相关知识，有较丰富的商 务谈判经验，思维敏捷，善于分析和决断， 有较强的表达能力和驾驭谈判进程能力。 有权威气度和大将胸怀，并能与谈判 组 织其他成员团结协作，默契配合，统领谈 判队伍共同为实现谈判目标而努力。
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21
• 孔明听罢，哑然而笑曰：“鹏飞万里，其志岂群 鸟能 识哉？。。。。。。窃谓管仲、乐毅之用兵，未必过 此。至于刘琮降操，豫州实出不知；且又不忍乘乱夺 同宗之基业，此真大仁大义也。当阳之败，豫州见有 数十万赴义 之民，扶老携幼相随，不忍弃之，日行十 里，不思进取江陵，甘与同败，此亦大仁大义也。寡 不敌众，胜负乃其常事。昔高皇数败于项羽，而垓下 一战成功，此非韩 信之良谋乎？。。。。。。，无人 可及；临机应变，百无一能。诚为天下笑 耳！”这一 篇言语，说得张昭并无一言回答。
刘必荣老师谈判架构 39P
4.用感受的方法来拒绝 5.表示没有能力 6.有问没答
谈判技巧3:有问没答的公式
有问没答的公式, 若被 Challenge 可以藉以此 回避之. “人家若问大, 你就答小. 若问小, 你就答大”
问大答小: 你的问题太大了, 真是大哉问, 请再把 问题范围缩小一点 问小答大: 你的问题并没有深入主题, 请了解前因 后果后, 我们再随时讨论
刘必荣老师谈判架构
造成僵局 情 报 搜 集 谈判
谈判
为什么要控制我们的情绪
• 情绪只是会将我们的焦点模糊掉而已, 让我 们失去谈判的理性, 所以要想办法控制自己 的情绪 • 这里只谈治标, 不谈治本. 治本由修养开始
如何控制我们的情绪
1.把对方情绪当非常理性讲出自己的情绪. 当主管夸 奖或骂部属要精确,部属才学得到东西
3.把情势提高: 可行可欲
张三急着要移民, 想赶紧把房子卖掉, 第一个条件 是 “无法容忍的僵局” , 因为现在房市景气很好, 一直等到他发现房子乏人问津, 只有一个李四要 买, 这时候就发生了第二个条件 “双方体认, 靠 一个人的力量是没有办法解决问题的”. 所以他 只有坐下来谈判了. 张三还要面对第三个条件, 就 是李四有没有加价的空间 (这就是谈判的可行性). 如果张三发现李四很硬, 把价钱杀得很低, 就不想 卖房子了 (这就是谈判的可欲性)
B如何与强者A来谈判
3.一次要个够, 见好就收. 不要一直要一直要, 否则会长官误以为是得寸进尺
可以: 想要100, 开 120, 得 80 最好不要: 想要100, 开 40, 得 30, 开40, 得 30, ….
4.替老板想一想, 让给你, 他损失什么. 答应你 的是为特例, 不是开先例.
“先例” 是能够援引的例子, “特例” 是不能援引 的. 所以打八折可以是先例, 打三折却经常只是特 例.
商务谈判培训教材(PPT54页).pptx
8
1、谈判概述
成功谈判
根据实现预期目标的谈判，就叫成功谈判。如果目标只有一个， 达到了就是成功；如果目标是高、中、低，达到低也就算成功，达到 中就算很成功，达到高就算非常成功或圆满成功。
谈判底线：就是谈判的期望值，一般是“最低要求”，即买方 的最高出价，卖方的最低出价。有时也是“高、中、低”。
谈判低线、谈判出价、谈判底价不能有太多的变动。这样才算 是有信用、诚意和合作精神。
（2）要有完整的、系统的想法、思想 （论文、文章）；同时也 要有比较好的语言表达。
（3）可以采用“优势/劣势；机会/威胁”分析方法，对于自己 目前情况进行分析。
所有的实力也要求其客观的基础。“当不具有核心竞争力”、“ 没有任何稀缺性”、“面对一个十分强大的竞争对手或合作伙伴”、 “双方地位十分悬殊”时，难度就很大，上述方法会不奏效。
7
1、谈判概述
1.3、谈判层次
一、谈判的层次 （一）个人间的谈判
谈判主体是“个人”。具有“简单性”、“直接性”和“广泛 性”。
（二）组织间谈判 谈判主体是“组织”。具有“集约性”、“程式性”和“效益
性”。 （三）国家间谈判 谈判主体是“政治性”、“宏观性”和“严谨性”。
在现实生活、经济领域、军事领域、社会意识形态领域，任何谈 判都是隶属于“个人间”、“组织间”和“国家间”三个层次。
有行业资讯、信息背景。 “社会交往与社会关系”——通过社会关系，提高自己的层次、
境界和视野，这本身就是一种知识和能力。
11
2、影响谈判的因素
从寻找整合角度看： （1）要参加各类比赛活动，当你获得了一些奖项（证书）时，
自然而然就会拥有实力了。因为这是一种社会认可。“你的能力要得 到别人认可”，“你的能力要让别人说出来”，“你的价值是通过你 之外的东西显现出来”。
1、谈判概述
成功谈判
根据实现预期目标的谈判，就叫成功谈判。如果目标只有一个， 达到了就是成功；如果目标是高、中、低，达到低也就算成功，达到 中就算很成功，达到高就算非常成功或圆满成功。
谈判底线：就是谈判的期望值，一般是“最低要求”，即买方 的最高出价，卖方的最低出价。有时也是“高、中、低”。
谈判低线、谈判出价、谈判底价不能有太多的变动。这样才算 是有信用、诚意和合作精神。
（2）要有完整的、系统的想法、思想 （论文、文章）；同时也 要有比较好的语言表达。
（3）可以采用“优势/劣势；机会/威胁”分析方法，对于自己 目前情况进行分析。
所有的实力也要求其客观的基础。“当不具有核心竞争力”、“ 没有任何稀缺性”、“面对一个十分强大的竞争对手或合作伙伴”、 “双方地位十分悬殊”时，难度就很大，上述方法会不奏效。
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1、谈判概述
1.3、谈判层次
一、谈判的层次 （一）个人间的谈判
谈判主体是“个人”。具有“简单性”、“直接性”和“广泛 性”。
（二）组织间谈判 谈判主体是“组织”。具有“集约性”、“程式性”和“效益
性”。 （三）国家间谈判 谈判主体是“政治性”、“宏观性”和“严谨性”。
在现实生活、经济领域、军事领域、社会意识形态领域，任何谈 判都是隶属于“个人间”、“组织间”和“国家间”三个层次。
有行业资讯、信息背景。 “社会交往与社会关系”——通过社会关系，提高自己的层次、
境界和视野，这本身就是一种知识和能力。
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2、影响谈判的因素
从寻找整合角度看： （1）要参加各类比赛活动，当你获得了一些奖项（证书）时，
自然而然就会拥有实力了。因为这是一种社会认可。“你的能力要得 到别人认可”，“你的能力要让别人说出来”，“你的价值是通过你 之外的东西显现出来”。
谈判技巧的谈判课件ppt
谈判案例分析与实 践
案例背景介绍
分析经典谈判案例
案例中的谈判技巧分析
案例中的难点与挑战案Βιβλιοθήκη 的实践应用与启示模拟谈判演练
定义：模拟谈判是一种在真实情境下进行的谈判预演 目的：帮助谈判者熟悉实际谈判中的各个环节，提高谈判技能和策略运用能力 步骤：设定谈判目标、制定谈判策略、角色扮演、实际演练、总结评估 注意事项：保持真实性和客观性，尽可能模拟实际谈判中的各种情况
适当让步和妥协
定义：在谈判中，当双方意见存在分歧时，一方为了达成协议而做出一定的让步或妥协
目的：避免谈判破裂，达成双赢局面
方法：灵活调整自己的立场，或者在某些方面做出一定的牺牲，以换取对方的认可和合 作
注意事项：让步和妥协均需在合理范围内，同时要坚守原则和底线，避免损失过大或造 成不良后果
非常感谢您的观看
汇报人：
总结经验教训：提炼谈判 过程中的得失
改进措施：为下一次谈判 提供参考和依据
谈判礼仪和沟通技 巧
掌握谈判礼仪
谈判前的准备：了解对方的文化背景、需求和期望，制定谈判策略和方案
谈判中的礼仪：穿着得体、言谈举止得当，尊重对方，保持耐心和冷静
谈判后的礼仪：总结谈判结果，感谢对方的参与和合作，提供后续服务或反馈
添加标题
确认协议时间
添加标题
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确认协议的执行
总结谈判成果
总结谈判成果
分析谈判得失
确定下一步行动计划
评估谈判效果
制定后续执行计划
确定后续跟进计划 确定回款计划 确定再次合作计划 确定客户满意度调查计划
评估谈判效果和经验教训
评估谈判效果：判断谈判 目标的实现程度
分析原因：探究谈判成功 或失败的原因
策略性商务谈判中的谋略运用(刘必荣)
策略性商务谈判中的谋略运用刘必荣·如何看清谈判的“局”，找到自己的筹码，借力使力·如何出牌：开高开低开平的选择·如何挥洒自如地运用谈判战术·如何达成大家满意的双赢协议此培训共分为12讲，具体课程内容如下：第一讲检验谈判的筹码(上)1、谈判是权力还是心理2、惩罚的能力3、报酬的能力4、退路和时间的思考5、用法律做杠杆第二讲检验谈判的筹码(下）1、专业知识2、谈判桌上的虚张声势3、无赖战术4、谈判筹码的运用第三讲准备谈判的七大要件(上）1、双边关系2、沟通管道3、利益第四讲准备谈判的七大要件（下）1、正当性2、方案3、承诺4、退路第五讲谈判的实质结构（上）1、谈判场地的选择2、谈判座位的安排3、座位安排的玄机第六讲谈判的实质结构(下)1、多管道沟通2、谈判的期限3、谈判队伍的组成4、谈判的议程安排第七讲谈判桌上的说服技巧（上)1、双人单面向买卖的七种模型2、用图像化信息吸引对方3、谈判议题的包装4、坚持某一立场的成本效益第八讲谈判桌上的说服技巧(下）1、让对方感到恐惧与威胁2、转移注意力3、运用小协议与大原则推进谈判4、让对方相信这样做才是对的5、说服的社会心理分析第九讲谈判桌上的推挡功夫（上）1、谈判桌上如何投石问路2、谈判时如何开价(一）第十讲谈判桌上的推挡功夫（中）1、谈判时如何开价（二）2、谈判时如何诱敌深入3、谈判时如何先破后立第十一讲谈判桌上的推挡功夫(下）1、如何挡对方2、如何开关谈判的门3、让步的艺第十二讲谈判的收尾与解题1、如何锁住自己的立场2、锁住立场后如何解套3、如何在最后让步4、收尾的战术5、谈判的解题模型第一讲检验谈判的筹码（上）对谈判的基本认识谈判中的八个重要筹码谈判筹码的运用对谈判的基本认识在竞争日益激烈的市场环境里，谈判已经变成现代人必备的技能。
但要成为商务谈判的高手，不能光靠运气或经验，还需要专业训练,否则，即使在谈判中赢了也不知为何能赢，输了也不知道输在哪里，只知其然而不知其所以然。
商务谈判培训教材(PPT 45页)
另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买 糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。
在商务谈判的过程中，实际上好的 谈判者并不是一味固守立场，追求寸 步不让，而是要与对方充分交流，从 双方的最大利益出发，创造各种解决 方案，用相对较小的让步来换得最大 的利益，而对方也是遵循相同的原则 来取得交换条件。在满足双方最大利 益的基础上，如果还存在达成协议的 障碍，那么就不妨站在对方的立场上， 替对方着想，帮助扫清达成协议的一 切障碍。这样，最终的协议是不难达 成的。
5。美、英等国在50年代初便开始着手建立高水平的谈 判专家队伍。到了60年代初期，许多具有实用性的谈判 理论已经形成，在西方激烈竞争中产生的谈判理论、原则 和方法日趋完善和系统化。
6。1968年美国谈判学会主席、著名律师尼尔伦伯格首 次提出将谈判学作为一门新兴学科的建议。这个建议迅速 得到各国理论界的响应。谈判学在西方现代管理教育中越 来越受到人们的重视。
用 马斯洛需要理论对商务谈判的意义
马斯洛需要理论 》
自我价值 尊重 社交 安全 生理
生理需要
生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如 吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有 生命危险。
这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要， 也是推动人们行动的强大动力。显然，这种生理 需要具有自我和种族保护的意义。
胡安建议把1万美元作为预付款，他和公司按25:75的比例分取 将来的利润。最终，双方以20:80的比例达成了协议。这个游戏伴 随着大规模的营销手段投入进市场，取得了巨大成功，为双方赚了 不少钱。
可以说这个案例中的双方都取得了成功。胡安清楚地知道软件 公司不可能提供更多的现金，所以双方结成联盟，并达成这样的共 识：如果投资失败就把损失减少到最低，如果投资成功就最大限度 地获取利润。
在商务谈判的过程中，实际上好的 谈判者并不是一味固守立场，追求寸 步不让，而是要与对方充分交流，从 双方的最大利益出发，创造各种解决 方案，用相对较小的让步来换得最大 的利益，而对方也是遵循相同的原则 来取得交换条件。在满足双方最大利 益的基础上，如果还存在达成协议的 障碍，那么就不妨站在对方的立场上， 替对方着想，帮助扫清达成协议的一 切障碍。这样，最终的协议是不难达 成的。
5。美、英等国在50年代初便开始着手建立高水平的谈 判专家队伍。到了60年代初期，许多具有实用性的谈判 理论已经形成，在西方激烈竞争中产生的谈判理论、原则 和方法日趋完善和系统化。
6。1968年美国谈判学会主席、著名律师尼尔伦伯格首 次提出将谈判学作为一门新兴学科的建议。这个建议迅速 得到各国理论界的响应。谈判学在西方现代管理教育中越 来越受到人们的重视。
用 马斯洛需要理论对商务谈判的意义
马斯洛需要理论 》
自我价值 尊重 社交 安全 生理
生理需要
生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如 吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有 生命危险。
这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要， 也是推动人们行动的强大动力。显然，这种生理 需要具有自我和种族保护的意义。
胡安建议把1万美元作为预付款，他和公司按25:75的比例分取 将来的利润。最终，双方以20:80的比例达成了协议。这个游戏伴 随着大规模的营销手段投入进市场，取得了巨大成功，为双方赚了 不少钱。
可以说这个案例中的双方都取得了成功。胡安清楚地知道软件 公司不可能提供更多的现金，所以双方结成联盟，并达成这样的共 识：如果投资失败就把损失减少到最低，如果投资成功就最大限度 地获取利润。
商务谈判培训教材(PPT 43页)
• 卖方：“这种设备的安装调试，你们可能有困难 吧？”
• 买方：“是的，我们没有专门的设备安装人员。 ”
• 卖方：“这个问题你方不用担心，我们公司的安 装队可以为客户提供服务，你们只需付少量的费 用即可。”
• 这个问题解决后，对方仍无购买的意思， 这说明还有问题尚待解决，要继续提问。
• 卖方：“这种设备比较先进，你们厂可能 缺乏这方面的技术人员吧？“
回本章 回本节
2、行为信号：从谈判对手的某些行为中表现的 成交信号。 如：认真阅读资料，比较各项交易条件； 专心研究样品，展示产品； 3、表情信号： 4、事态信号： 5、异议信号：
回本章 回本节
• 五、结束谈判后的结果
• (一)成交：即谈判双方达成协议。 分为完全成交和部份成交。
• (二)中止：中止谈判是双方因某种原因未能 达成全部或部份成交协议，而由双方约定或 单方要求暂时终结正在进行的谈判。
回本章 回本节
三、适时分手
在对方做出购买决定的情况下，你仍然不应 仓促离开，否则就好像你在墨迹未干之前即想携订单 夺路而走似的，他会为自己上当而深感懊丧。这种分 手无疑会比失去订单付出更大的代价。
在双方签订合同之后，谈判者应该用巧妙的方法 祝贺他们做了一笔好生意，指导对方怎样保养产品， 重复交易条件的细节和其他一些注意事项，防止对方 对定货感到后悔。 但是，在这个阶段以后，你就不要再逗留了，不然你 会前功尽弃，不得不使谈判再从头开始。
回本章 回本节Biblioteka （八）趁热打铁结束法 在第一次谈判高潮时，对方做出决定的可能性最 大，洽谈的要点也最清楚。不能总是把成交机会留给 明天，必须抓住可以成交的瞬间，趁热打铁，避免唠 叨太多。如果错过了一次结束的机会，下一次就千万 不要再错过。 （九）歼灭战结束法 将力量集中在说服对方接受某一对他做出决定有 重大影响的问题上，没有必要对其他问题作长篇大论 的介绍和解释，抓住主要矛盾打歼灭战，随着一两个 重要问题的解决达到了预期的目的，谈判马上就要结 束了。
• 买方：“是的，我们没有专门的设备安装人员。 ”
• 卖方：“这个问题你方不用担心，我们公司的安 装队可以为客户提供服务，你们只需付少量的费 用即可。”
• 这个问题解决后，对方仍无购买的意思， 这说明还有问题尚待解决，要继续提问。
• 卖方：“这种设备比较先进，你们厂可能 缺乏这方面的技术人员吧？“
回本章 回本节
2、行为信号：从谈判对手的某些行为中表现的 成交信号。 如：认真阅读资料，比较各项交易条件； 专心研究样品，展示产品； 3、表情信号： 4、事态信号： 5、异议信号：
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• 五、结束谈判后的结果
• (一)成交：即谈判双方达成协议。 分为完全成交和部份成交。
• (二)中止：中止谈判是双方因某种原因未能 达成全部或部份成交协议，而由双方约定或 单方要求暂时终结正在进行的谈判。
回本章 回本节
三、适时分手
在对方做出购买决定的情况下，你仍然不应 仓促离开，否则就好像你在墨迹未干之前即想携订单 夺路而走似的，他会为自己上当而深感懊丧。这种分 手无疑会比失去订单付出更大的代价。
在双方签订合同之后，谈判者应该用巧妙的方法 祝贺他们做了一笔好生意，指导对方怎样保养产品， 重复交易条件的细节和其他一些注意事项，防止对方 对定货感到后悔。 但是，在这个阶段以后，你就不要再逗留了，不然你 会前功尽弃，不得不使谈判再从头开始。
回本章 回本节Biblioteka （八）趁热打铁结束法 在第一次谈判高潮时，对方做出决定的可能性最 大，洽谈的要点也最清楚。不能总是把成交机会留给 明天，必须抓住可以成交的瞬间，趁热打铁，避免唠 叨太多。如果错过了一次结束的机会，下一次就千万 不要再错过。 （九）歼灭战结束法 将力量集中在说服对方接受某一对他做出决定有 重大影响的问题上，没有必要对其他问题作长篇大论 的介绍和解释，抓住主要矛盾打歼灭战，随着一两个 重要问题的解决达到了预期的目的，谈判马上就要结 束了。
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第三次13.5万，第四次14万
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商务谈判PPT(PPT43页)[1]
让步的类型 第一步 第二步 第三步 第四步
1 坚定冒险型 0
0
0
100
2 强硬态度型 5
5
5
…
3 刺激欲望型 25
25
25
25
4 诱发幻想型 13
22
28
37
5 希望成交型 37
28
22
13
6 妥协成交型 43
33
20
1. 可以为谈判者争取时间 2. 可以拒绝对方的要求 n 利用专家法 1. 自己充当某方面的专家、权威 2. 引用专家、权威的有关结论 3. 请专家参加谈判
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商务谈判PPT(PPT43页)[1]
沟通因素
n 倾听
（迎和式、引诱式、劝导式） 注意以下几点： 1. 态度认真 2. 表示出兴趣 3. 把一切都听进来 4. 听完后要将对方的意见加以归纳
n 最后通谍的实施： 1. 最后出价的实施 2. 最后时限的实施
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商务谈判PPT(PPT43页)[1]
实施最后通谍的技巧
n 态度要强硬，语言要明确，应讲清 正、反两方面的关系
n 由谈判队伍中身份最高的人来表述 n 用谈判以外的行动来配合你的最后
通谍 n 通报上级
PPT文档演模板
商务谈判PPT(PPT43页)[1]
n 谈判座次位序：应让客方坐在左侧和南侧
PPT文档演模板
商务谈判PPT(PPT43页)[1]
三、谈判计划书的拟定
谈判前的准 备
n 基本要求（简明、具体、灵活）
n 主要内容（目的、计划、
进度、个人）
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让步的类型 第一步 第二步 第三步 第四步
1 坚定冒险型 0
0
0
100
2 强硬态度型 5
5
5
…
3 刺激欲望型 25
25
25
25
4 诱发幻想型 13
22
28
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5 希望成交型 37
28
22
13
6 妥协成交型 43
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1. 可以为谈判者争取时间 2. 可以拒绝对方的要求 n 利用专家法 1. 自己充当某方面的专家、权威 2. 引用专家、权威的有关结论 3. 请专家参加谈判
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沟通因素
n 倾听
（迎和式、引诱式、劝导式） 注意以下几点： 1. 态度认真 2. 表示出兴趣 3. 把一切都听进来 4. 听完后要将对方的意见加以归纳
n 最后通谍的实施： 1. 最后出价的实施 2. 最后时限的实施
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实施最后通谍的技巧
n 态度要强硬，语言要明确，应讲清 正、反两方面的关系
n 由谈判队伍中身份最高的人来表述 n 用谈判以外的行动来配合你的最后
通谍 n 通报上级
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n 谈判座次位序：应让客方坐在左侧和南侧
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三、谈判计划书的拟定
谈判前的准 备
n 基本要求（简明、具体、灵活）
n 主要内容（目的、计划、
进度、个人）
刘必荣谈判讲义
到底这一回合我想要的是什么？
赢
和
输
破
拖
谈判的可行性
立场能不能改变？
捭阖
否定句
狭义解释？广义解释？
条件句
肯定句
了解谈判的局
谈什么？ 优先级怎么排？ 多渠道沟通，不同的信 息，在不同的时间，透 过不同的管道，传给不 同的人。
must
want
give
挂钩战术
A
B C
弱
权利大小是Case By Case ，如果你不给我A,我就不给 你B，我C也不给你。
提出我想要的 操纵对方期待
tough soft principled
预留让步空间 问题是他根 本不会感动
提出我认为他会接受的 提出有客观原则支持的
lure them 提出他肯定不会拒绝的 deep
诱敌深入 引爆冲突， 先破后立
提出他肯定会拒绝的
Start with “No”
先破后立
1000
1300
幅度:递减
2 9
速度: 慢
锁住自己立场
8000
民意
7400
白纸黑字 第三者 没有能力
伤害自己 抽象议题 专业知识
以战略性的让步改变情势
出其所不趋﹐趋其所不意
anticipation
预期
预作反应
Pre-programmed reactions
谈判的解题模型
立场 山 海
利益 森林浴﹑ 山产 玩水﹑ 海鲜 鱼虾
1500
1800
如果我能向老板争取到1300元﹐你 可以接受吗﹖ 我们有一种功能更好的产品﹐大约是 1800元左右﹐您要不要比较一下﹖
守住底线很重要
停! 买方 不接受 暂不选择
商务谈判的基本程序课件(PPT37张)
四、让步阶段
1、不要让步太快； 2、同幅度与让步不必要（60%对方）（乙方 40%） 3、让步可以悔改的，谈判阶段是可以要推荐
来的。
4、不要做无谓的妥协；
四、让步阶段
5、让步要恰到好处； 6、重要问题上尽量让对方先让步，次要枝节 问题，乙方可主要寻求妥协； 7、妥协时步子不能太大，频率不宜过快； 8、若一次妥协，发现考虑欠周，要果断收同。
各位同学们
第九单元：商务谈判的基本程序
商务谈判的基本程序
第一阶段
准备阶段
一、准备阶段的作用 1、探查虚实 考虑本身立场 先高估“对手”的实力 适度的让对手了解你的实力 稳住阵脚 洞察对方的思考模式 让对方了解你的谈判内容 充分了解实际情况 不可轻信谣言
一、准备阶段的作用
2、确定目标——定位
3、拟定计划
三、模拟谈判
正式谈判前的“彩排”排练主要将谈判班子 的全体成员分为2部分： 一部分人员扮演对方角色，模拟对方的主场， 观点与风格， 另一部分乙方人员观点
双方对阵，预演谈判过程。
三、模拟谈判
1、模拟谈判的作用： （1）获得一次临场的操练与实践； （2）相互分演角色会暴露本方的弱点和一些可能忽略 的问题，以便及时找出现失误的环节及原因，使谈 判的准备工作更具有针对性。 （3）在找到问题的基础及时个性和完善原定的方案， 使其更具实用性和有效性。 （4）使谈判人员在相互扮演中，找到自己所应担当角 色的比较真实的感觉，可以训练和提高谈判人员的 应变能力，为临场发挥做好心理准备。 模拟谈判是一种无须担心失败的尝试。
集中思考
确立谈判方向
计划的本质---目标
建立良好的谈判气氛：柔和气氛、开场方式
一、准备阶段的作用
4、谈判能力——排除万难、创造“完美的结局” 5、心理训练 训练精神的镇定力
国际商务谈判的构成要素讲义
35
签字仪式准备工作及程序
▪ 第一，准备好签字文本的定稿、翻译、校对、印刷、 装订、盖火漆印等项工作，同时准备好双方的国旗、 签字用的文具等物品，并布置好签字厅等。
▪ 第二，双方参加人员进入签字厅，待签字人人座时 ，其他人员分宾主按身份顺序排列于各自的签字人座 位之后入座。双方的助签人分别站在各自签字人的外 侧，协助翻揭文本，指明签字处。
▪ 第一，国际通行的签字仪式，通常 是在签字厅内设置一张长桌作为签 字桌。
▪ 第二，有些国家设置两张方桌作为 签字桌。
▪ 第三，有的国家虽也是安排一张长 方桌为签字桌，但双方参加仪式的 人员坐在签字桌前方两旁，双方国 旗挂在签字桌的后面。
37
▪ 注意国旗的悬挂方法 ！
38
案例分析3
39
▪
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 11.1320 .11.13 Friday, November 13, 2020
7
(3) 谈判组成员的相互支持 ▪ 夸大介绍本组的成员 ▪ 必须肯定本组成员提出的论题 ▪ 要对主谈表示尊重 ▪ 相互通气
8
翻译的作用
▪ 要不要翻译？ ▪ 重要大额谈判需要翻译。
9
3.2 谈判客体(谈判议题)
▪ 谈判议题就是指在谈判中双方要 协商解决的问题，是谈判者利益 要求的体现。
▪ 谈判议题是谈判的起因、谈判的 目的、谈判的内容，是谈判活动 的中心。没有谈判议题，谈判就 无法进行。
第3章 国际商务谈判的 构成要素
1
主要内容
▪ 3.1 谈判主体 ▪ 3.2 谈判客体(谈判议题) ▪ 3.3 谈判的信息准备 ▪ 3.4 谈判的时间、地点
2
3.1谈判主体
▪ (1)谈判主体的资格审定 ▪ (2)谈判组的规模和主谈的选择 ▪ (3)谈判组成员的选择和相互支
签字仪式准备工作及程序
▪ 第一，准备好签字文本的定稿、翻译、校对、印刷、 装订、盖火漆印等项工作，同时准备好双方的国旗、 签字用的文具等物品，并布置好签字厅等。
▪ 第二，双方参加人员进入签字厅，待签字人人座时 ，其他人员分宾主按身份顺序排列于各自的签字人座 位之后入座。双方的助签人分别站在各自签字人的外 侧，协助翻揭文本，指明签字处。
▪ 第一，国际通行的签字仪式，通常 是在签字厅内设置一张长桌作为签 字桌。
▪ 第二，有些国家设置两张方桌作为 签字桌。
▪ 第三，有的国家虽也是安排一张长 方桌为签字桌，但双方参加仪式的 人员坐在签字桌前方两旁，双方国 旗挂在签字桌的后面。
37
▪ 注意国旗的悬挂方法 ！
38
案例分析3
39
▪
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 11.1320 .11.13 Friday, November 13, 2020
7
(3) 谈判组成员的相互支持 ▪ 夸大介绍本组的成员 ▪ 必须肯定本组成员提出的论题 ▪ 要对主谈表示尊重 ▪ 相互通气
8
翻译的作用
▪ 要不要翻译？ ▪ 重要大额谈判需要翻译。
9
3.2 谈判客体(谈判议题)
▪ 谈判议题就是指在谈判中双方要 协商解决的问题，是谈判者利益 要求的体现。
▪ 谈判议题是谈判的起因、谈判的 目的、谈判的内容，是谈判活动 的中心。没有谈判议题，谈判就 无法进行。
第3章 国际商务谈判的 构成要素
1
主要内容
▪ 3.1 谈判主体 ▪ 3.2 谈判客体(谈判议题) ▪ 3.3 谈判的信息准备 ▪ 3.4 谈判的时间、地点
2
3.1谈判主体
▪ (1)谈判主体的资格审定 ▪ (2)谈判组的规模和主谈的选择 ▪ (3)谈判组成员的选择和相互支
商务谈判组织54页PPT文档
一个人的知识是有限的，必须依靠谈判队的每个 人及幕后顾问的协作和支持才能把事情办好。
所以无论个人经验有多丰富，能力有多强，都 要虚怀若谷，尊重他人不论下属还是谈判对方。
谦虚谨慎，宽厚仁爱，认真听取各种利于谈判 意见充分调动组织中各类人员的积极性和主动性， 不断克服困难创造良好业绩。
（4）诚实无欺，讲求信誉
和法律法，了解联合国的情况和世界经济的情况以
及社会科学方面的知识。
▪
这些知识除了使你胸怀大局外，还会使你在和外
商的闲谈中获得对方的尊重，从而加大你在谈判中
的份量，避免给外商留下了知识面狭窄的印象。
观察能力
▪
在谈判之前你并不十分了解你的对手，很多信
息只有在谈判桌上才会发现。这就需要你具备良好
的观察能力和思考能力。决不放弃对方语言、行动
于这个过程会受到诸多不利因素的影响，因此，谈
3、谈判行为主体的资格审查
▪ 谈判的行为主体是指通过自己的行为完成谈判任 务的人 。
▪ 行为主体的特征： （1）行为主体是以自然人的身份亲自参加谈判， 经济组织或法人实体不是自然人，不能成为行为主 体。 （2）行为主体必须通过自己的行为来直接完成谈 判任务。 （3）行为主体受关系主体的委托参加谈判时，必 须正确反映关系主体的意愿，并在关系主体授权的 范围内行事，由此产生的谈判后果，关系主体才能 承担。
高贵的猫的；而这只猫每天上午9：00准时到坟地上晒太阳，
肯定他的主人离坟地不远。
▪
表达能力
▪
谈判重在谈，谈判的过程也就是谈话的过程，得
体的谈判语言能力重千钧。所以，谈判人员必须能
娴熟地驾驭语言。古今中外，许多著名的谈判大师
也都是出色的语言艺术家。
控制能力
所以无论个人经验有多丰富，能力有多强，都 要虚怀若谷，尊重他人不论下属还是谈判对方。
谦虚谨慎，宽厚仁爱，认真听取各种利于谈判 意见充分调动组织中各类人员的积极性和主动性， 不断克服困难创造良好业绩。
（4）诚实无欺，讲求信誉
和法律法，了解联合国的情况和世界经济的情况以
及社会科学方面的知识。
▪
这些知识除了使你胸怀大局外，还会使你在和外
商的闲谈中获得对方的尊重，从而加大你在谈判中
的份量，避免给外商留下了知识面狭窄的印象。
观察能力
▪
在谈判之前你并不十分了解你的对手，很多信
息只有在谈判桌上才会发现。这就需要你具备良好
的观察能力和思考能力。决不放弃对方语言、行动
于这个过程会受到诸多不利因素的影响，因此，谈
3、谈判行为主体的资格审查
▪ 谈判的行为主体是指通过自己的行为完成谈判任 务的人 。
▪ 行为主体的特征： （1）行为主体是以自然人的身份亲自参加谈判， 经济组织或法人实体不是自然人，不能成为行为主 体。 （2）行为主体必须通过自己的行为来直接完成谈 判任务。 （3）行为主体受关系主体的委托参加谈判时，必 须正确反映关系主体的意愿，并在关系主体授权的 范围内行事，由此产生的谈判后果，关系主体才能 承担。
高贵的猫的；而这只猫每天上午9：00准时到坟地上晒太阳，
肯定他的主人离坟地不远。
▪
表达能力
▪
谈判重在谈，谈判的过程也就是谈话的过程，得
体的谈判语言能力重千钧。所以，谈判人员必须能
娴熟地驾驭语言。古今中外，许多著名的谈判大师
也都是出色的语言艺术家。
控制能力
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造成无法容忍的僵局将成为不谈 判的成本, 是把对方推上谈判桌的 推力; 谈判的可行性与可欲性是谈 判的效益, 是把对方拉上谈判桌上 的拉力. 在这一推一拉之间, 我们 便创造出谈判的条件.
刘必荣老师谈判架构
造成僵局
情
报 搜
谈判过程
强者如何表现 弱者如何表现
集
谈判双赢
你是筹码多的A, 还是筹码少的B?
笔记整理者简介
• 周龙鸿 LH Chou (roger) • 双子座 O 型 • 个性积极, 热忱, 乐观, 乐于分享 • 电话: 07-361-7131 分机: 3429 • 现职 日月光半导体 知识管理中心 负责人 • 学历 成大机械系/ 成大 EMBA • 座右铭: 策略决定成败, 管理决定盈亏
当你拥有以下的能力, 你就是筹码多的A 1.拥有惩罚对方的能力 2.拥有承受惩罚的能力 3.法理站在你这边 4.时间越长, 对你越有利
惩罚的能力
• 惩罚对方的能力
• 承受惩罚的能力
例如我们告诉对方: “老 王, 你如果真的这样做就 得罪了我, 从今以后, 你 要我帮你, 门儿都没有….”
两部车在只能容一辆车 子通行的巷子里, 其中一 部车要先让开才能通 行… 谁先让?那要看谁的车子
挂钩
挂钩
流网 渔船
水产品 输美
…
甲议题
乙议题
丙议题
2.结盟战术
有 A, B, C 三人. A 有4票, B 有3票, C 有2票, 加起 来 9 票. 可是任何案子要过半数, 也就是要有5票 才能通过. 请问谁最具影响力?
A 4 票 + C 2 票= 6票 B 3 票 + C 2 票= 5 票
C 最小反而力量最大
B如何与强者A来谈判
1.如何与长官谈判? 长官可以输里子, 但是不能失去面子. 因为失去里子 只输一次. 若输面子则失去整个领导统御
2.选择一个比较不正式的地方与A谈
长官: “小何, 你的脸怎么了?” 小何: “被老婆扁了, 也没什么, 因为太久没有调薪水了…”
小何经由这个事件间接告诉长官想要调薪的事
成功谈判者的三要件
1. 首先在个性上, 必须敢于提出自己的要求, 并且给自己一个可以妥协的空间. 谈判者不能有太强的自我, 或太强的英雄感. 有这些个性的人都不会和对方合作.
2. 不能有赢者全赢,输者全输的想法. 谈判Байду номын сангаас求 的是 “妥协”
3. 要多练习. 练习谈判技巧, 练习团队默契.
谈判成立的要件: 造成僵局
经得起刮了, 如果我是一
辆二手烂车, 对方是一辆
新进口车, 那我当然不让
他, 了不起我的车子被刮
两条, 但他舍得吗?
谈判技巧1: 造成“即成事实”
为什么要造成 “即成事实” 呢? 当对方的力 量比我们大的时候, 只能用 “即成事实” 来 锁住自己, 让对方知道, 我们也是迫于情势…
立法委员A的亲戚被某一分局长B所逮补, A不断 地找B, 却没有找着, 经过3天总算找到了B, 但是 A 的亲戚已被送出该分局. 于是B向A调侃…. “大哥, 你早些出现不就好了, 你出面那有什么问题解决不了, 可是人都已经送 出去了, 来不及了, 真是对不起啊.”
造成僵局
情
报
强者如何表现
搜
谈判过程
弱者如何表现
集
谈判双赢
谈判一定要造势
• 谈判一定要造势. 把「势」造起来, 才能逼得 对方上桌, 逼得对方跟你双赢. 想要让对方上 谈判桌, 有三个条件, 任一条件成立即可: 1.造成一个无法容忍的僵局 2.双方认为没有办法靠自己解决这个僵局的 想法 3.透过谈判解决问题的可行与可欲性
资源, 位子
2.态度
3.行为
态度 生存,安定,归属
行为 法律, 纪律, 教育
冲突的引爆点与延烧点
• 若不尽早处理掉冲突, 情势还会不不断地延 烧到另外的两个角 (扯进很多人), 所以要尽 早将引爆的点砍掉, 最好的方法是不要让它 引爆
本来只是僧多粥少的资源分配问题, 多煮两锅粥 就可以了, 但问题不早点解决的话, 就会衍生敌意 (态度)的猜忌, 再不解 决可能引发肢体冲突(行为)
刘必荣老师谈判架构
2/2/2002~2/3/2002 Rev.: Orig. by roger 参考: 谈判圣经 商周
笔者整理后小语
• 整理这份笔记好象是在教人家下棋一样. 大 家都知道相同的下棋的技巧, 但是结果就是 有输跟赢…… roger • 输赢关键在于谁 “不” 先犯错…… 刘必荣
刘必荣老师介绍
3.把情势提高: 可行可欲
张三急着要移民, 想赶紧把房子卖掉, 第一个条件 是 “无法容忍的僵局” , 因为现在房市景气很好, 一直等到他发现房子乏人问津, 只有一个李四要 买, 这时候就发生了第二个条件 “双方体认, 靠 一个人的力量是没有办法解决问题的”. 所以他 只有坐下来谈判了. 张三还要面对第三个条件, 就 是李四有没有加价的空间 (这就是谈判的可行性). 如果张三发现李四很硬, 把价钱杀得很低, 就不想 卖房子了 (这就是谈判的可欲性)
B如何与强者A来谈判
3.一次要个够, 见好就收. 不要一直要一直要, 否则会长官误以为是得寸进尺
可以: 想要100, 开 120, 得 80 最好不要: 想要100, 开 40, 得 30, 开40, 得 30, ….
4.替老板想一想, 让给你, 他损失什么. 答应你 的是为特例, 不是开先例.
“先例” 是能够援引的例子, “特例” 是不能援引 的. 所以打八折可以是先例, 打三折却经常只是特 例.
刘必荣老师谈判架构
造成僵局
情
报
强者如何表现
搜
谈判过程
弱者如何表现
集
谈判双赢
什么是谈判?
• 谈判是解决冲突, 维持关系或建立合作架构 的一种方式 • 谈判的目的是为了要解决冲突
细节
解決衝突
讨价还价
解决问题
什么是冲突?
• 在了解冲突前我们先看右图的冲突的三个引
爆点
• 冲突有三个引爆点 1.资源, 位子
如何制造一个无法容容的僵局
当A大 B小, A 可以主宰全局, 谈判桌上的东西
可以全拿时, A 是不会跟 B 谈判的. 所以:
B 要想办法把自己变大, 就是 “小题大作”:
1.增加议题
2.结盟战术
3.把情势提高
A
B
1.增加议题
过去美国曾要求台湾约束我们的流网渔船. 我们 拒绝谈判, 于是美国人开挂钩: “如果你们不谈, 我 们就杯葛你们的水产品输美”