项目管理流程审批稿
项目管理流程范文
工程管理流程范文在工程管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。
同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。
每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。
其中IT行业的工程管理流程一般包括为五个局部：工程的启动、工程的方案、工程的实施及控制过程、工程的收尾和工程的后续维护。
在工程管理过程中，启动阶段是开始一个新工程的过程。
启动信息技术(IT)的工程，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务开展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。
启动信息技术(IT)的工程的理由很多，但能够使工程成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
每个工程在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。
要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。
随着工程不断地向前推进，工程的投入将越来越多。
因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。
上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。
一般意义上的工程启动是在招投标结束了，合同签订之后。
在工程管理过程中，方案的编制是最复杂的阶段，工程方案工作涉及十个工程管理知识领域。
在方案编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。
方案的编制人员要有一定的工程，在方案制定出来后，工程的实施阶段将严格按照方案进行控制。
今后的所有变更都将是因与方案不同而产生的。
也就是说工程的变更控制将是参考方案阶段的文件而产生的。
目前，一些企业为了追求低本钱、高收益，压缩工程方案编制时间，导致后期实施过程的频繁变更。
学习PM的人都知道，质量是规划、设计出来的，不是靠检查来实现的。
所以，这样做既没有降低本钱，也没有提高效益，反而导致工程的失败。
在工程实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的方案采取必要的活动，来完成方案阶段定制的任务。
系统集成项目工作流程及管理审批稿
系统集成项目工作流程及管理YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售前售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。
7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
公司重大项目管理流程
公司重大项目管理流程
公司重大项目管理流程通常包括以下几个步骤：
1.项目立项：确定项目的目标、范围、预算和时间计划等，并提交给公司高层管理层审批。
2.项目策划：制定详细的项目计划，包括项目的任务分解、进度安排、资源分配、质量控制和风险管理等。
3.项目实施：按照项目计划，组织人员、物资和设备等资源，开展项目实施工作。
4.项目监控：对项目实施过程进行监控和控制，确保项目按照计划进行，并及时处理项目中出现的问题和风险。
5.项目收尾：完成项目目标和任务，进行项目验收和结算，并对项目进行总结和评估，为今后的项目提供经验和教训。
在整个项目管理流程中，需要注意以下几点：
1.项目管理应该是一个团队合作的过程，需要充分发挥团队成员的专业技能和经验。
2.项目管理应该注重沟通和协调，及时解决项目中出现的问题和矛盾。
3.项目管理应该注重风险管理，及时识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行风险管理。
4.项目管理应该注重质量控制，确保项目按照高质量的标准进行，并及时处理项目中出现的质量问题。
5.项目管理应该注重绩效评估，及时评估项目的绩效和成果，并对项目进行总结和评估，为今后的项目提供经验和教训。
建筑工程项目管理流程（全套）
建筑工程项目管理全套流程1、工程项目管理总流程2、建设工程政府部门审批流程3、招标工作程序4、监理工作程序5、质量控制程序6、工期控制程序7、成本控制程序8、重要材料控制程序9、设计变更程序1010、、隐蔽工程验收程序1111、、竣工验收程序1212、、合同订立程序1313、、信息、资料管理程序◆工程项目管理总流程ÚÚÚÚÚ行政办公室形象策划形象策划项目策划项目策划合同备案合同备案 信息管理信息管理签署项目管理（代建制）合同代建制公司提交项目管理策划代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 前 期 部办 理 前 期 手 续 项 目 勘 察、设 计、 方 案 评 审办 理 竣 工 验 收 手 续工程管理部工程监理工程监理 施工管理施工管理 质量鉴定质量鉴定 试运行试运行 竣工验收竣工验收 后评价后评价质安部工程质量管理工程质量管理 安全生产文明施工管理工管理投资管理部招投标管理招投标管理 概、预算审核概、预算审核 合同管理合同管理 材料、设备采购管理计划财务部专项账户专项账户 用款计划用款计划 资金拨付资金拨付 财务审计财务审计质量控制 工期控制 成本控制 重要材料控制安全管理 设计变更控制合同管理 组织协调 信息档案管理项目部负责现场管理ÚÚ建设工程审批流程项目用地规划选址项目用地规划选址↓土地出让合同土地出让合同↓建设项目立项、批复建设项目立项、批复 ↓ ↓↓ 环境评估环境评估 建设工程规划设计要点建设工程规划设计要点↓ ↓↓ 场地初勘、方案设计场地初勘、方案设计↓建设工程设计方案审查建设工程设计方案审查↓场地勘探、岩勘审查场地勘探、岩勘审查↓ 施工图设计施工图设计↓建设工程消防审查意见书建设工程消防审查意见书↓建设工程规划许可证建设工程规划许可证↓ 施工图审查施工图审查↓建设工程招投标建设工程招投标↓建设工程施工许可证建设工程施工许可证↓ 开工验线开工验线↓ 施工检查施工检查↓竣工测量、规划验收竣工测量、规划验收◆招标工作程序发出资格预审合格通知书发出资格预审合格通知书出售招标文件出售招标文件现场考察、标前答疑现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标人编制投标文件投标文件送达、投标截止投标文件送达、投标截止开 标评 标 定 标发出中标通知发出中标通知签订合同签订合同ÚÚÚ Ú Ú ÚÚÚ◆监理工作程序◆监理工作程序总 监 理 工 程 师建 立 项 目 监 理 部编 制 项目监理部项目监理部 监理规划监理规划 进驻施工现场进驻施工现场按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则参加业主组织的设计技术交底会参加业主组织的设计技术交底会 参加业主主持召开的第一次工地会议参加业主主持召开的第一次工地会议实 施 工 程 监 理积累监理资料并及时整理、归档积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收组织工程预验收并提出工程质量评估报告并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料向业主提交工程监理档案资料 ÚÚ ÚÚ ÚÚÚÚÚÚÚÚÚ协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。
（项目管理）建设项目审批工作流程及申报材料清单
（项⽬管理）建设项⽬审批⼯作流程及申报材料清单建设项⽬审批⼯作流程及申报材料清单⼀、申领《建设项⽬选址意见书》1、建设单位（或个⼈）向规划窗⼝报送以下材料：（ 1）建设项⽬申请报告（包括建设项⽬的基本情况）（ 2）拟建设项⽬位置图（ 3）申请⼈或委托⼈的有关证明（若申办过程中换⼈需重新出具证明）2、规划部门受理以上资料后，确定所申请⽤地是否符合总体规划和控制性详细规划所确定的⽤地性质，是否符合规划的城市路⽹体系等要求，经市城市规划业务会研究后在 2个⼯作⽇内给予书⾯答复，需提报市城市规划审查（定）会的，待研究后 2个⼯作⽇后给予书⾯答复。
审查同意的项⽬再报送以下资料 :（ 4）经批准的项⽬建议书（ 5）⼟地预审意见（ 6）环保部门出具的建设项⽬环境影响评价意见（ 7）根据项⽬性质需要，需征询有关部门（如消防、⽔源等）的意见。
3、规划窗⼝核对以上资料齐全后，规划部门在 3个⼯作⽇内给建设单位（或个⼈）核发《建设项⽬选址意见书》。
⼆、申领《建设⽤地规划许可证》（⼀）新征地办理《建设⽤地规划许可证》1、建设单位向规划窗⼝报送以下资料：（ 1）关于办理建设⽤地规划许可证的申请（ 2）地形图图纸及电⼦⽂件（ 1： 500或 1： 1000）（ 3）⼟地预审意见或⼟地权属单位同意的证明材料（ 4）⼟地界址证明材料（可以在量地时组织有关⼈员现场指界并签字盖章确认）2、经规划业务会研究后组织量地，出具拨地定桩图，并依据总体规划、控制性详细规划、⼟地节约利⽤控制标准在 3个⼯作⽇内给建设单位出具《建设⽤地规划设计要求条件通知书》（需提报市城市规划审查（定）会的，在研究后给予答复）。
如果属于出让⼟地，要待国⼟部门根据规划设计条件和拨地定桩图评估出让后，规划部门根据《国有⼟地使⽤权出让合同》在 2个⼯作⽇内给建设单位核发《建设⽤地规划许可证》，如果属于划拨⽤地，规划部门在2个⼯作⽇内直接给建设单位核发《建设⽤地规划许可证》。
项目管理工作流程完整版
项目管理工作流程HEN system office room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则笫一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项□管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确丄作责任，遵照国家有关标准规范和公司项LI管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章定义笫二条遵循项口经理负责制的原则，通过项口经理和项LI组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项LI及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围公司项目部管理的项忖，以及所涉及的项H业务、部门、人员。
第四条名词解释1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项LI的预定LI标，对项LI总监负责。
2、项□业务经理：在项H签约前的项目经理，主要负责完成项口的前期需求调研及总体设计方案，从项II的询期公关、跟踪，直至项LI的签约。
对项目经理负责。
3、项目实施经理：在项目签约之后的项H经理，主要负责项目的详细调研及详细设讣方案，从实施汁划的制定、执行，直至项LI的完工验收。
对项目经理负责。
4、项LI业务员：负责销售业务，与项□成败具有直接利益关系的人员。
对项LI经理负责。
第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施组2、制定实施计划3、编制项U预算4、执行实施计划5、协助项H决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项口文件归档第四章项自准备第十条适用范围：项口部笫十一条业务信息的管理1、任务：项口信息调研，收集、汇总项口业务信息2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项H经理每日‘项H总监汇报3、形式：口头报告、书議害，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》5、任务：提出意向客户电单；确定意向客户;提出售前技术支持要求。
项目管理公司协议审核流程及规章(2024版)一
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX项目管理公司协议审核流程及规章(2024版)一本合同目录一览1. 协议概述1.1 协议类型1.2 协议参与方1.3 协议目的与范围2. 审核流程2.1 项目启动2.2 项目计划2.3 项目执行2.4 项目监控2.5 项目收尾3. 审核规章3.1 审核标准3.2 审核周期3.3 审核流程3.4 审核记录3.5 审核结果处理4. 项目管理职责4.1 项目管理公司职责4.2 客户职责4.3 第三方职责5. 资源与支持5.1 人力资源5.2 技术支持5.3 物料与设备6. 费用与支付6.1 费用构成6.2 费用支付方式6.3 费用调整机制7. 违约责任7.1 违约行为7.2 违约责任认定7.3 违约赔偿8. 争议解决8.1 争议类型8.2 争议解决方式8.3 争议解决时间限制9. 合同的生效、变更与终止9.1 合同生效条件9.2 合同变更9.3 合同终止10. 保密条款10.1 保密信息范围10.2 保密义务10.3 保密期限11. 知识产权保护11.1 知识产权归属11.2 知识产权使用11.3 侵权责任12. 法律适用与管辖12.1 法律适用12.2 争议管辖13. 其他条款13.1 合同的书面形式13.2 合同的修改与补充13.3 合同的解除14. 附件14.1 协议附件列表14.2 附件内容说明第一部分：合同如下：第一条协议概述1.1 协议类型本协议为项目管理公司协议审核流程及规章（2024版），由甲乙双方共同签订并遵守。
1.2 协议参与方甲方：（甲方公司名称）乙方：（乙方公司名称，即项目管理公司）1.3 协议目的与范围本协议旨在明确甲乙双方在项目审核流程及规章方面的权利和义务，确保项目的顺利进行，并达到预期的目标。
协议范围包括项目的启动、计划、执行、监控、收尾等各个阶段。
第二条审核流程2.1 项目启动在项目启动阶段，乙方应根据甲方提供的项目需求和相关资料，制定详细的项目计划和审核流程。
项目部施工组织设计方案报工程管理部审批要求及流程
项目部施工组织设计、方案报工程管理部审批要求及流程公司所属各项目部：为方便项目部了解工程管理部对项目部的管理内容和流程，规范项目部上报工程管理部审核（批）的各项内容，特制定《项目部报工程管理部审批要求及流程》，并发给你们。
各项目部必须根据工程实际情况，在开工前如实按照本通知填写上报内容计划表，报给工程管理部备案，并严格按计划时间和要求上报各项内容。
本通知自下发之日起执行。
望各单位认真遵照执行。
附件1：项目部报工程管理部审批要求及流程附件2：危险性较大的分部分项工程范围附件3：超过一定规模的危险性较大的分部分项工程范围附表1：项目部开工前填写上报内容计划表附表2：施工组织设计评审批准记录附表3：施工组织设计审核记录附表4：安全专项施工方案评审批准记录附表5：安全专项施工方案审核记录xxxx有限公司工程管理部2012年6月9日附件1项目部报工程管理部审批要求及流程注：对于安全专项方案，如果该内容为工程分包，可在分包单位编制并完成其上级单位的审批手续后，用附表4上报公司履行审批手续（附方案、论证及完善的审批手续资料）。
上报资料如有电子版的，可用即时通发送至工程管理部，并提醒工程管理部人员收到该资料后回复信息予以确认，未收到确认信息的及时电话联系，并在对工程管理部审核意见修改后重新上报（应附上相应填写齐全的审批表格）。
直接报送上述文字资料的，应统一交给工程管理部，否则应通过短信、电话和及时通告诉部长，以免耽误或丢失。
工程管理部审核（批）时间一般为2～3个工作日，超过3个工作日未得到回复的应及时联系。
如因特殊原因比一般审核（批）时间提前的，应电话与部长联系沟通。
附表1:项目部开工前填写上报内容计划表(工程名称)甲方：监理：施工单位：（项目部）开工日期：年月日计划竣工日期：年月日建筑面积 m2建筑高度：地下层/地上层结构型式：注：此表应根据工程情况填写具体内容。
如安全专项方案应列出能预见到的需要做的具体方案。
深圳市工程建设项目立项审批管理流程
深圳市工程建设项目立项审批管理流程深圳这座充满活力的城市，每天都有无数的项目在等着立项审批。
深圳市工程建设项目立项审批管理流程到底是怎样的呢？别着急，让我来给大家慢慢道来。
我们要明确一个概念，那就是项目立项审批。
简单来说，就是把一个工程项目提上议事日程，让大家一起商量一下该怎么做。
这个过程可不是随便就能搞定的，需要经过一系列的程序和环节。
1. 立项申请项目负责人要向有关部门提交立项申请。
这个申请可不能马虎，得写得清清楚楚、明明白白。
毕竟，这是项目能否顺利启动的关键一步。
申请人要认真对待每一个细节，确保申请材料无懈可击。
2. 审批受理审批部门会对立项申请进行受理。
这个过程就像是老师收作业一样，收到了就要认真批阅。
审批部门会对申请材料进行仔细审查，看看是否符合相关规定和要求。
如果有问题，他们会及时提出修改意见，让申请人进行完善。
3. 现场勘察在申请材料通过审批后，审批部门会组织专家对项目现场进行勘察。
这个过程就像是找对象一样，要先了解一下对方的家底。
专家们会对项目的地理位置、周边环境、基础设施等方面进行全面了解，为后续的决策提供依据。
4. 方案评审根据现场勘察的结果，审批部门会组织专家对项目方案进行评审。
这个过程就像是相亲一样，要看看双方是否合适。
专家们会对项目的技术方案、经济效益、社会效益等方面进行综合评估，为项目的成功与否打分。
5. 决策与批复在方案评审结束后，审批部门会根据专家的意见，对项目进行决策。
如果项目方案得到了大多数专家的认可，那么恭喜你，项目立项成功！审批部门会出具批复文件，告诉你这个项目可以正式启动了。
项目立项审批也不是一帆风顺的。
有时候，会遇到一些特殊情况，需要调整方案或者重新申请。
这时候，申请人要保持耐心和信心，相信只要努力，总会迎来成功的一天。
深圳市工程建设项目立项审批管理流程是一个严谨而细致的过程。
只有通过了这个过程，项目才能得以顺利启动。
各位项目负责人一定要认真对待每一个环节，确保项目的顺利进行。
公司工程审批制度怎么写
公司工程审批制度怎么写一、背景介绍随着企业规模不断扩大，工程项目日趋复杂和多样化，为了规范和统一管理工程项目审批程序，提高审批效率，公司制定了本审批制度。
该制度适用于公司全体员工在进行工程项目审批时的规范操作，旨在确保工程项目按照相关标准和法规进行审批，以确保项目的质量和进度。
二、审批流程1. 提交申请：工程相关人员提交审批申请，包括项目计划书、设计方案、施工图纸等相关资料。
2. 初审：由审批部门对申请资料进行初步审核，核实申请内容的完整性和合规性。
3. 技术评估：对审核通过的申请进行技术评估，包括设计方案的合理性、施工图纸的可行性等。
4. 资金评估：对项目的资金需求进行评估，确保资金来源充足并符合公司财务管理要求。
5. 风险评估：对工程项目可能存在的风险进行评估，制定相应的风险管理措施。
6. 决策：根据技术评估、资金评估和风险评估的结果，审批部门进行审批决策。
7. 批复：审批部门向申请人发出审批决定，包括审批通过、审批不通过等。
8. 实施：经过审批通过的工程项目开始执行，按照审批决定进行施工和监督。
9. 审核：对工程项目进行定期审核，监督项目进度和质量，确保项目按照计划进行。
10. 结算：项目完成后进行结算，根据实际情况对项目进行成本核算和绩效评估。
三、审批标准1. 工程项目符合相关法规和标准要求。
2. 工程项目符合公司财务管理规定。
3. 工程项目具有可行性和合理性。
4. 工程项目风险可控。
5. 工程项目资金来源合法。
6. 工程项目有明确的实施计划和时间表。
7. 工程项目具备必要的技术和人力资源支持。
8. 工程项目的设计方案和施工图纸经过合理论证。
四、审批部门公司工程审批部门由公司领导任命，负责制定审批制度、指导审批流程、审批决定和监督执行。
审批部门设有审批管理人员和技术专家，具有相关工程项目审批经验和专业知识。
五、审批结果1. 审批通过：工程项目符合审批标准，顺利进行施工和实施。
2. 审批不通过：工程项目存在严重问题，不符合审批标准，需重新修改完善后重新提交审批。
项目财务管理制度及审批流程
一、总则为了加强工程项目财务管理，确保资金使用合规、高效，防范财务风险，特制定本制度及审批流程。
二、财务管理制度1. 财务组织架构（1）项目部设立财务部，负责项目财务管理工作。
（2）财务部设会计、出纳各一名，并明确岗位职责。
2. 财务收支管理（1）编制财务收支计划，严格执行预算管理。
（2）加强合同管理，确保合同条款中的财务条款得到有效执行。
（3）加强应收账款管理，及时催收款项，降低坏账风险。
3. 费用报销管理（1）员工报销需提供合法、有效、完整的原始凭证。
（2）报销审批流程：部门负责人审批、分管领导审批、财务部长审批。
4. 会计核算与报表（1）按照国家会计制度进行会计核算，确保会计信息的真实、准确、完整。
（2）定期编制财务报表，及时向管理层提供财务分析报告。
三、审批流程1. 费用报销审批流程（1）员工填写报销单，附上原始凭证。
（2）部门负责人审核报销单及原始凭证，签署意见。
（3）分管领导审核，签署意见。
（4）财务部长审核，签署意见。
（5）审批通过后，财务人员办理报销手续。
2. 付款审批流程（1）经办人填写付款申请单，附上合同、发票等原始凭证。
（2）部门负责人审核，签署意见。
（3）分管领导审核，签署意见。
（4）财务部长审核，签署意见。
（5）审批通过后，财务人员办理付款手续。
3. 财务预算调整审批流程（1）部门负责人提出预算调整申请，附上相关资料。
（2）分管领导审核，签署意见。
（3）财务部长审核，签署意见。
（4）审批通过后，财务部根据审批意见调整预算。
四、附则1. 本制度及审批流程适用于公司所有工程项目。
2. 本制度及审批流程由财务部负责解释。
3. 本制度及审批流程自发布之日起实施。
五、监督与考核1. 财务部对财务管理制度及审批流程的执行情况进行监督。
2. 财务部定期对财务管理制度及审批流程的执行情况进行考核，对违规行为进行处罚。
3. 项目部对财务管理制度及审批流程的执行情况进行反馈，提出改进意见。
严格项目审批程序情况汇报
严格项目审批程序情况汇报在项目管理中，严格的审批程序是确保项目顺利进行的重要保障。
本文将就我们团队的项目审批程序情况进行汇报，以便领导和相关同事了解我们的工作情况，并提出宝贵意见和建议。
首先，我们团队在项目审批程序上严格执行公司规定的流程和标准，确保每个项目都经过严格的审批程序。
在项目立项阶段，我们要求项目负责人提交项目立项申请，包括项目名称、背景、目标、预期成果、资源需求、风险评估等内容。
经过初审合格后，项目立项申请将提交给相关部门进行评审，确保项目的可行性和符合公司整体战略目标。
经过评审通过后，项目立项申请将提交给领导进行最终审批，确保项目符合公司整体规划和资源分配。
其次，在项目执行阶段，我们要求项目负责人定期向上级汇报项目进展情况，并及时反馈和解决项目执行中的问题和风险。
同时，我们严格执行变更管理程序，确保任何项目变更都经过审批程序，避免项目目标和资源的不合理调整，保障项目的顺利进行。
另外，在项目结项阶段，我们要求项目负责人提交项目结项报告，总结项目成果和经验教训，并对项目进行评估，确保项目目标的实现和经验的积累。
项目结项报告将提交给相关部门进行评审，最终提交给领导进行最终结项审批，确保项目结项符合公司整体目标和标准。
总的来说，我们团队严格执行项目审批程序，确保每个项目都经过严格的审批程序，避免项目风险和资源浪费，保障项目的顺利进行。
同时，我们也不断总结经验，优化审批程序，提高审批效率和质量，为公司的发展和项目的成功提供保障。
希望领导和同事们能对我们的工作给予支持和指导，我们将不断努力，提高项目管理水平，为公司的发展贡献力量。
同时也欢迎大家提出宝贵意见和建议，共同推动项目管理工作的不断进步。
项目全流程管理制度及流程
项目全流程管理制度及流程第一章总则第一条为了规范和优化项目管理流程，提高项目管理效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于项目管理全过程，包括项目立项、项目实施、项目验收和项目总结等各个环节。
第三条项目管理全流程包括项目规划、项目组建、项目实施、项目监控、项目收尾和项目总结等各个阶段。
第四条本制度的主要内容包括项目管理的基本原则、项目管理的基本流程、项目管理的各项管理制度和项目管理的各项管理程序。
第五条本制度的遵循和实施由项目管理部门负责，对于项目管理流程中的重大问题或变更需由项目管理部门进行审批。
第六条项目管理部门应负责对本制度进行监督和检查，对项目管理流程进行改进和优化。
第七条项目管理部门应定期对全体项目管理人员进行项目管理流程培训和考核，提高项目管理人员的业务水平。
第八条本制度的解释权和修改权属于项目管理部门。
第二章项目管理的基本原则第九条项目管理应遵循全面、系统、协调、灵活、科学的原则。
第十条项目管理应遵循客观、公正、公平、透明的原则。
第十一条项目管理应遵循民主、参与、协商、民生的原则。
第十二条项目管理应遵循规范、合规、廉洁、诚信的原则。
第十三条项目管理应遵循创新、务实、开放、包容的原则。
第十四条项目管理应遵循结果导向、效率优先、质量第一、效益为先的原则。
第十五条项目管理应遵循风险管理、危机处理、问题解决、信任与责任的原则。
第十六条项目管理应遵循持续改进、追求卓越、超越自我、团队协作的原则。
第十七条项目管理应遵循合作共赢、互惠互利、企业责任、社会效益的原则。
第十八条项目管理应充分发挥内驱力、凝聚外部动力、实现可持续发展。
第十九条项目管理应注重广泛宣传、广泛参与、广泛贡献、广泛分享。
第二十条项目管理应积极主动、全心全意、全力以赴、全面落实。
第三章项目管理的基本流程第二十一条项目规划是项目管理的起点，包括项目计划、项目目标、项目任务和资源分配等内容。
第二十二条项目组建是项目管理的基础，包括项目组建、项目岗位、项目分工和项目培训等内容。
工程变更管理流程(直接审批版)
施工现场工程变更管理流程一、变更费用10万元以内1、施工单位因非施工单位原因遇到施工困难，或者发现设计图纸缺漏等原因造成无法施工时，变更审批程序流程：1.1施工单位编写《施工联系单》，经办人和项目经理签字盖章并报送至监理单位，时间要求2天内完成。
1.2监理单位负责人签署意见、签字盖章并报送给代建单位，时间要求1天内完成。
1.3如因工程进度需要，必须立即处理的，代建单位联系设计单位，让设计单位提供电子版《设计联系单》，并与跟踪审计单位一起简单估算变更费用，写在《设计联系单》上，代建单位项目负责人签字后上报指挥部现场管理员，经指挥部现场负责人签字同意后，代建单位将签字版《设计联系单》复印件下发给各参建单位，安排实施（预计5天就可以执行，尽量不影响施工）。
1.4同时代建单位将《施工联系单》报送设计单位，设计单位签署意见、签字盖章，如需出具《设计联系单》的，应出具设计联系单；代建单位从设计单位取回《施工联系单》，并在《施工联系单》上签署意见、签字盖章。
如需出具《设计联系单》的，代建单位应同时取回《设计联系单》并在设计联系单上签署意见、签字盖章。
将《施工联系单》和《设计联系单》下发给施工单位，时间要求10个工作日完成。
1.5施工单位收到《施工联系单》和《设计联系单》后，编写《工程变更审批表》，将预算书（盖造价员章）、《施工联系单》和《设计联系单》作为附件，经办人和负责人签字盖章并报送至监理单位，时间5天内完成。
1.6监理单位预算人员审核预算书并盖造价员章，经办人、总监签署意见、签字盖章并报送给代建单位，时间要求3天内完成。
1.7代建单位先送设计单位和勘察单位签署意见、签字盖章，再对监理单位预算书进行审核并盖造价员章并在《工程变更审批表》上签署意见、签字盖章。
最后送跟踪审计单位，跟踪审计单位经办人、负责人签字盖章并附预算书（盖造价员章），代建单位取回，编制汇报材料，报送指挥部现场管理人员。
时间要求10个工作日内完成。
项目建设进度报审流程
项目建设进度报审流程项目建设进度报审是指在项目建设过程中，对项目进展情况进行定期审查和评估的程序。
通过项目建设进度报审，可以及时发现项目建设过程中存在的问题和隐患，及时采取措施加以解决，确保项目按时、按质、按量完成。
本文将介绍项目建设进度报审的流程和相关内容。
一、项目建设进度报审的意义。
项目建设进度报审是项目管理的重要环节，对于项目的顺利进行和成功完成具有重要意义。
通过项目建设进度报审，可以及时发现项目建设过程中存在的问题和困难，及时调整和优化项目进度计划，保证项目按时完成。
同时，项目建设进度报审还可以帮助项目管理者及时了解项目的进展情况，及时采取措施解决问题，确保项目的质量和安全。
二、项目建设进度报审的流程。
1. 制定项目进度计划。
在项目启动阶段，项目管理者应根据项目的具体情况，制定项目的进度计划。
项目进度计划应包括项目的整体时间安排、各阶段的工作内容和时间节点等内容。
项目进度计划应合理、可行，能够确保项目按时完成。
2. 定期召开项目进度报审会议。
项目管理者应定期召开项目进度报审会议，对项目的进展情况进行审查和评估。
项目进度报审会议可以由项目管理者主持，邀请相关部门和人员参加。
会议内容包括项目的整体进展情况、各阶段的工作完成情况、存在的问题和困难、下一阶段的工作计划等内容。
3. 撰写项目进度报审报告。
项目管理者应根据项目进度报审会议的内容，撰写项目进度报审报告。
报告内容应包括项目的整体进展情况、各阶段的工作完成情况、存在的问题和困难、下一阶段的工作计划、需要协调解决的事项等内容。
4. 提交项目进度报审报告。
项目管理者应将项目进度报审报告提交给相关部门和领导，进行审批和批示。
相关部门和领导应认真审阅项目进度报审报告，提出意见和建议，并对项目的下一步工作进行指导和支持。
5. 调整项目进度计划。
根据项目进度报审会议和报告的内容，项目管理者应及时调整项目的进度计划，解决存在的问题和困难，确保项目顺利进行和按时完成。
国有公司投资项目立项审批管理流程
国有公司投资项目立项审批管理流程国有公司投资项目立项审批管理流程随着中国市场经济的不断发展，国有企业也在不断地投资新的项目以参与市场竞争，提升自身实力。
而项目立项作为一个投资决策的重要环节，是一个国有企业在市场中成功的保障之一。
因此，正确的项目立项审批管理流程具有非常重要的意义。
一、立项申请项目立项审批的第一步是立项申请。
项目立项申请应包括项目的基本情况、规模和投资预算等，同时还需要对项目的背景和市场前景作出合理的分析和判断。
此外，申请人还需要提交授权文件、财务计划、投资方案、用地方案等必要材料。
二、论证会议在申请递交后，企业需要组织项目论证会议，由专业人员对项目的经济、技术、环保等方面进行评估和论证。
需要评估的内容包括：（1）市场前景评价；（2）投资规模分析；（3）可行性分析；（4）技术路线分析；（5）经济效益评估。
会议结束后，将会议决议书及相应的评估报告送至上级机构级别的审批机关。
三、审批机构根据国有企业的投资额度和所在地区不同，审批机构也不同。
区域性的国有企业通常需要根据上级机构的要求提交几层审批，这样审批机构就会相对独立。
在审批过程中，审批机关会对申请人提交的资料进行审核。
如果审批机关认为申请材料不充分或程序不规范，就会要求申请人改进。
四、决策机构国有企业的项目立项需要决策机构的最终批准。
分别批准各级机构的意见后，公司决策机构需要结合自身公司的发展战略和政策环境，决策是否立项。
决策机构是否批准，则取决于项目的可行性及是否符合公司战略、政策要求，以及是否有足够的政策支持。
五、审查和合同签署批准文件下发后，需要对方案进行再审查，确保各项标准与要求都得到满足。
企业还需要签署投资合同，与供应商、承包商等相关方进行协商，达成一致后开始实施项目。
六、项目实施在项目实施时，企业需要按照批准文件的内容，严格执行计划，做好相关监管和管理工作。
同时，在项目实施的过程中，企业应不断优化计划，更新技术、设备和管理，以确保项目的成功实施。
公司工程审批制度模板范本
公司工程审批制度模板范本一、目的和范围本制度旨在明确公司内部工程项目审批的程序和要求，适用于公司内所有涉及资金使用、资源调配和技术方案选择的工程项目。
通过这一制度，可以确保项目的合理性、合法性和有效性。
二、审批原则审批工作应坚持公正、公开、公平的原则，确保每项决策都基于充分的信息和合理的分析。
同时，审批过程应简洁高效，避免不必要的延误。
三、审批流程1. 项目申报：项目负责人需提交完整的项目计划书，包括项目背景、目标、预算、时间表、资源需求等。
2. 初步评审：相关部门负责人对项目计划书进行初步评审，评估项目的可行性和必要性。
3. 详细评估：财务部门对项目预算进行审核，技术部门对技术方案进行评估，确保项目的经济性和技术性。
4. 审批会议：组织审批会议，由项目负责人汇报项目情况，各部门负责人提出意见和建议。
5. 决策批准：根据审批会议的讨论结果，由授权决策者做出最终批准或驳回的决定。
6. 文件备案：将审批结果和相关文件进行备案，作为后续执行和监督的依据。
四、责任与义务每个参与审批的部门和个人都应明确自己的职责和义务，确保审批工作的顺利进行。
项目负责人需提供真实、完整的项目信息；评审人员应客观、公正地提出意见；决策者应根据公司利益做出明智的选择。
五、监督与执行项目审批通过后，应定期对项目实施情况进行监督，确保项目按照审批的要求执行。
如遇特殊情况需要变更原审批内容，必须重新按照审批流程进行处理。
六、附则本制度自发布之日起生效，由公司管理层负责解释。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
项目管理流程审批
项目管理流程审批项目管理是一项重要的管理活动，它涉及到规划、组织、实施和控制项目的各个方面。
在实际应用中，为了确保项目的高效推进和良好运营，必须进行项目管理流程的审批。
本文将介绍项目管理流程审批的重要性，审批的流程和注意事项。
一、项目管理流程审批的重要性项目管理流程审批是项目从开始到结束的全过程，其中包括项目启动、规划、执行和收尾等各个环节。
审批的目的是为了确保项目按照既定的计划和目标进行，合理利用资源，控制项目的风险，并最终实现项目的成功交付。
项目管理流程审批的重要性体现在以下几个方面：1. 保证项目目标的实现：通过审批流程，可以确保项目的目标和需求得到充分理解和确认，同时也能够对项目计划的可行性和可行性进行评估和确认。
2. 优化资源配置：审批流程可以确保项目资源得到合理配置，有效避免资源的浪费和冲突。
3. 提升项目管理水平：审批流程可以对项目的管理进行规范和制度化，有助于提升项目管理的效率和质量。
4. 风险控制和问题解决：通过审批流程，可以及时发现和解决项目中的问题和风险，有效避免项目进展受阻。
二、审批流程项目管理流程审批的具体流程可以根据不同的组织和项目需求而有所不同，但一般包括以下几个关键步骤：1. 项目申请：项目执行者向上级或主管部门提出项目申请，包括项目的名称、目标、范围、资源需求等。
同时需要提供项目的可行性研究报告和预算方案等相关材料。
2. 审批流程设计：审批流程的设计需要考虑到不同审批者的权限和责任，合理安排审批的顺序和环节，确保审批过程顺畅。
3. 审核和评估：上级或主管部门对项目申请进行审核和评估，包括项目的可行性、资源的可行性、风险评估等。
4. 决策和批准：根据审核和评估结果，上级或主管部门对项目进行决策和批准。
5. 项目启动：项目经过批准后，执行者可以启动项目，根据项目计划进行具体的实施工作。
6. 监控和评估：在项目执行阶段，需要进行项目的监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
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项目管理流程YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】项目管理流程文件编号：编制：审核：批准：受控状态：项目管理流程目录1.目的和范围确定开发立项、策划、监控、风险管理及结项流程，通过规范项目管理过程，保证开发项目顺利进行，以保证最终产品质量。
本文件适用于一般开发项目管理过程。
2.引用文件●评审规程●变更管理规程5.工作程序项目管理过程流程图：内部及现有产品改型需求，开发部门提出立项需求，指定人员进行立项申请，编制《立项申请表》；立项评审开发部门组织进行立项评审。
《立项申请表》主要由开发部门负责人审核，高级管理者批准。
立项公告《立项申请表》审批后，由立项申请部门将此表及相关资料提交开发管理部，由其进行ERP开发项目建立及公告。
项目任务下达：《立项申请表》批准后，项目实施前，部门根据实际情况，给对应项目组下达《项目任务书》。
5.1.2.项目标识一般开发项目编号规则详见公司合同管理规定。
目最终交付物，明确项目组织结构。
项目分解根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解，并用Project表示，可在Project Web Access上实现。
在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。
为保证管理的有效性。
《WBS》由产品经理负责审批。
项目估算根据所确定的WBS，由项目经理组织估算活动。
项目估算包括进度、规模、工作量，成本以及由此产生的其它工作与资源的估算（不仅局限于此）。
估算要求详细请参考“估算规程”。
建立《项目总体计划》以及《项目基准计划》主要包括以下几个方面的内容：✧项目进度安排；✧项目评审计划安排；✧项目资源计划；✧项目采购计划；✧项目的沟通计划；✧识别项目风险；✧项目成本计划；✧测量计划；✧制定支持计划，可以体现在《项目总体计划》中，也可以根据《项目总体计划》以及《项目基准计划》内容单独列出。
《项目总体计划》以及《项目基准计划》的评审《项目总体计划》以及《项目基准计划》评审的内容包括（但不限于）：●项目目标是否明确，范围是否清晰；●项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信；●项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理；●项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理；●资源配置是否合理；●职责分工是否清晰、合理；●进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求；●支持计划是否与总体计划保持一致；●风险是否考虑全面，缓解措施是否合理；●测试计划中的测量项是否合理可执行。
评审过程：项目基准计划编写完成后，由项目经理组织进行项目内部讨论与评审，评审前要求参与评审人员按照“计划检查单”内容记录项目实际情况，对评审会确认为问题的内容记录至《项目问题跟踪表》内容中。
评审过程可以参考“评审规程”中“管理会议评审”的方式。
评审通过后，项目经理将《项目总体计划》和《项目基准计划》提交产品经理审核，高级管理者批准。
5.2.1.3.建立项目支持计划项目支持计划可包含在《项目总体计划》中，也可单独列出。
配置管理员、QA工程师、测试主管根据批准后的《项目总体计划》和《项目基准计划》建立对应项目支持计划。
项目支持计划审批要求如下：评审通过的《项目总体计划》和《项目基准计划》由项目组纳入配置管理并受控；评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评审。
项目组对计划的修改要保留更改记录。
项目计划批准后，项目经理需将批准后的项目计划发送给所有利益相关人（如：客户、营销中心、项目组成员、QA工程师、测试组、采购部门、产品使用部门、生产部门、公司内部相关代表等）。
5.2.1.4.分解《项目基准计划》和《项目总体计划》每月初，项目经理根据项目实际的开发进度以及《项目基准计划》《项目总体计划》中对主要节点完成时间的要求，策划项目本月开发计划的内容，项目经理组织进行WBS工作结构分解，并用Project表示，可在Project Web Access上实现。
WBS的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。
WBS分解详细程度的准则：●任务包是否有利于分配与跟踪●任务完成的状态是否可验证●任务所分配的时长是否利于管理与控制●每项任务的大小不要超过五个工作日。
本月项目的各类型支持计划如：质量保证计划、配置管理计划、测试计划最终也在WBS上体现和管理。
5.2.1.5.项目支持计划配置管理员、QA工程师、测试主管根据项目各月度分解计划，分解对应支持计划。
直接在原支持计划基础上更新即可。
5.2.2.计划执行和变更控制项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项目计划产生偏差，项目经理执行变更，变更必须留下记录；具体变更要求执行“变更管理规程”。
告。
跟踪的输出结果纳入配置管理。
5.3.1.1.周跟踪及报告●跟踪内容✧进度✧工作量✧成本✧规模✧问题及解决情况1)项目经理（或安排项目组员）汇总项目信息，形成《项目周报》，一周监控中发现的问题，纳入《项目问题跟踪表》；2)技术中心每周六组织各项目例会，总结工作，讨论存在的问题，进行资源及承诺等跟踪，让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况，同时明确下周工作任务分解。
对于周例会上发现的问题纳入对应项目《项目问题跟踪表》进行跟踪和管理。
3)项目经理将《项目周报》、《项目问题跟踪表》汇报给产品经理，通报所有项目成员。
5.3.1.2.里程碑/绩效节点跟踪及报告项目经理进行里程碑跟踪。
●跟踪内容✧项目进度✧工作量✧成本✧规模✧风险✧问题及解决情况●跟踪记录✧跟踪结果形成《项目总结报告》。
✧项目经理（或其指定的项目成员），每里程碑对风险进行重新评估，确保新的风险变化能被及时识别。
风险跟踪的数据保存在《项目风险管理报告》中。
风险管理过程参见“风险管理”。
✧对问题及解决等情况等进行跟踪，记录在《项目问题跟踪表》中。
✧项目经理在里程碑点跟踪总结里程碑工作完成情况：（1）收集并分析测量数据，形成项目测量记录，具体过程参见“测量和分析程序”。
（2）进行阶段工作总结，包括任务完成情况、风险和问题管理状况等，并进行偏差分析，形成《项目总结报告》。
（3）细化下一阶段的工作任务，更新《项目基准计划》《项目总体计划》和《WBS》。
（4）重新评估风险，更新《项目风险管理报告》。
（5）统计评审问题的状态，更新《评审问题跟踪表》。
（6）识别新的问题，更新《项目问题跟踪表》。
✧项目经理在里程碑点提请开发管理部组织里程碑评审。
里程碑评审采用“会议”方式进行，具体参见“评审规程”。
（1）评审组成员可包括但不限于：项目管理人员、项目经理以及主要项目成员、QA工程师、测试人员、配置管理员、客户代表、关联项目组代表；（2）输入：《项目总结报告》；重新识别后的《项目风险管理报告》；更新后的《项目总体计划》以及《项目基准计划》、《WBS》；最新处理情况的《评审问题跟踪表》、《项目问题跟踪表》、《项目测量记录》（以上输入由产品经理审核后提交开发管理部）；本阶段QA工作报告，《QA问题跟踪表》由QA工程师提交开发管理部。
（3）输出：《评审报告》；（4）检查单：《里程碑评审检查单》✧里程碑会议和周例会间隔时间小于3天的，只召开一次会议，但必须同时输入里程碑和周工作情况。
5.3.1.3.不定期跟踪项目经理根据实际需要，通过召开不定期会议的方式进行，形成《会议纪要》，通报所有项目成员。
5.3.2.问题管理项目经理在跟踪过程中收集了引起项目偏差的问题，同时需要对问题进行管理：进行原因分析，采取纠正措施，管理纠正措施，直到结束。
问题管理的相关信息记录在《项目问题跟踪表》中。
5.3.2.1.原因分析项目经理组织对问题发生的原因进行分析，对问题进行归类，划分优先级，并找出根本原因。
对于“高”优先级的问题，上报产品经理。
5.3.2.2.制定纠正措施原因分析基础上，制定适当的纠正措施，根据问题的优先级，计划解决时间，指派责任人。
偏差控制参照“变更管理规程”。
类比法该方法通过获取组织财富库中《风险库》和历史类似项目积累的风险数据进行项目的风险识别。
在《风险库》中，按类别列出了在组织范围内与项目有关的所有可能风险描述，使得项目经理集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、需求风险、管理风险及技术风险等。
项目组根据本项目的特点以及《风险库》，进行本项目的风险识别。
类比法的优点是它使风险识别能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。
头脑风暴法项目经理组织合适人员（可考虑项目组成员、外聘专家、客户等各方人员）组成小组，根据项目目标、项目的制约因素和假设条件、与本项目具有相关性的历史资料以及过去的经验教训等信息通过头脑风暴法分析得出项目的可能风险。
头脑风暴法流程：[Step1]：选择合适人员参加（项目组成员、外聘专家），明确讨论的问题和时间限制。
[Step2]：会议准备（确定时间、地点，会议通知等）。
[Step3]：会议开始时，宣布议题：分析项目可能风险，指定记录人。
主持人鼓励与会人员自由发表见解，禁止评论并控制时间。
记录人记录所有风险。
[Step4]：会议结束后，项目经理整理会议列出的风险（合并同类风险、排序），并进行评价。
项目组可以结合使用上述两种方法，进行项目风险识别。
首先项目经理通过类比法的将识别结果记录到《项目风险管理报告》中，再召开头脑风暴会议，将补充风险记录在《风险管理报告》中。
内容包含：风险编号、风险描述、提出人、可能发生阶段等。
风险识别的结果将成为风险评估阶段的主要输入。
风险识别过程记录在《风险识别记录》中。
5.4.2.风险评估5.4.3.风险缓解●风险缓解是针对那些对项目来说最重要的风险，拟订风险缓解措施的过程。
a) 缓解方式有：风险规避、风险转移、风险接受、风险减弱。
b) 缓解措施：制订风险缓解措施的时候，建议参照组织的《风险库》。
优先级越高的风险，优先保证缓解措施所需资源。
对于优先级排名前三位的风险，项目经理应该判断风险发生时是否要制订应急措施。
c) 高级别的风险可以考虑制定多个缓解措施，在进行多种缓解措施选择的时候，需要引用“决策分析和决定程序”。
●风险缓解措施直接记录到《项目风险管理报告》中，将成为风险监控阶段的主要输入。
●在项目计划中的成本计划要考虑风险管理的成本。
5.4.4.风险监控风险管理是一个连续的过程，因此在项目的实施过程中需要遵循预先制订的计划定期监督风险和风险缓解措施的状态和执行结果。
风险应从三个方面进行监控：5.4.4.1.监控风险的状态监控风险的状态并对风险缓解措施的执行情况进行跟踪，将风险状态和缓解措施执行情况记录于《项目风险管理报告》。
风险状态：1）风险被缓解，关闭。
2）风险已发生，转入问题，关闭。