管理学原理结构图
合集下载
管理学原理结构图
3
组 织
组织与组织设计 组织的概念、 组织的概念、特征 组织设计的原则
培 养 ： 组 织 与 人 事 能 力
组织设计基础
部门化基本形式 管理幅度与管理层次 集权与分权
扁平组织与金字塔组织
集权、 集权、分权与授权 直线职权与参谋职权 式组织的 直线 、职 的 、 的原则 的 与 与
4
组织的基本问题
式组织与
直线与参谋 组织与组织设计 的 组织 概
式组织
组织 组织形式
形式
管理
管理 的
的
与
的
领 导
:
培 养 ： 领 导 与 沟 通 能 力
论
理论 激励原理 内容型激励理论
理论、 理论、 X理论、Y理论 理论、
理论
需要层次理论、 需要层次理论、双因素理论
激励
激励
型理论 激励 原理、、理论、 、5
控 制
培 养 ： 控 制 与 信 息 处 理 能 力
管理 控制 控制 控制 的 制、 制、
、 程
控制概述
内涵、对象及作用 内涵、 管理控制类型 控制的基本程序
控制与控制过程
控制类型 控制过程
类
控制、 控制、 、
管理控制
、
6
分散化与集中化 现代管理理论 管理理论新发展
系统、 系统、权变理论 学习型组织理论
2
计 划
培 养 ： 计 划 与 决 策 能 力
概述 的过程与方法 的组织 决策 决策概述 组织决策的内容与过程 决策方法 决策的原则及影响因素 战略及战术方案 量 定 的 术 法 决策 法 概 决策法 及 法 组织 预测概述 预测 预测方法 预测内容及影响因素 定性定量的预测方法
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
组织结构设计_管理学原理（第二版）_[共4页]
![组织结构设计_管理学原理（第二版）_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/0d5b61febd64783e08122bd5.png)
148 管理学原理（第二版） 三、组织结构设计（一）直线制组织结构直线制组织结构是最早出现也是最简单的一种组织结构形式。
直线制组织结构的主要特点是组织中的一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行指挥和管理，各级主管人员对所属部门的一切问题负责，在组织中不设职能机构，每个下属只接受一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告。
直线制组织结构如图6-1所示。
图6-1 直线制组织结构直线制组织结构的优点是组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，决策迅速，管理费用低。
其缺点是要求各级主管人员精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识，能亲自处理各种业务；部门之间的协调性较差。
该组织结构的缺点源于它对管理工作没有进行专业化分工。
直线制组织结构对于所有者和经营者合一、正处在创业阶段的小企业或规模较小、生产技术比较简单的企业较为适宜。
但是，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识与能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能产生较多问题。
（二）职能制组织结构职能制组织结构实际上是在泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。
职能制组织结构采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者，在各级单位除了设置主管负责人外，还设立了一些职能机构，职能部门在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。
如组织最高负责人将人力资源管理工作交给人力资源部门负责，将财务工作交给财务部门负责，人力资源部门和财务部门可以把人力、财务方面的事务对下级直线部门发布命令。
下级直线部门除了要接受上级主管部门的指挥外，还要接受上级职能部门在其专业领域内的指挥。
职能制组织结构如图6-2所示。
职能制组织结构适应了现代社会生产活动复杂、专业分工细密的特点，各职能管理者能充分发挥各职能部门的专业特长，减轻直线领导者的工作负担，专业管理工作对下级工作指导比较具体；职能部门的作用发挥得当，可以弥补各级直线主管管理能力的不足。
管理学结构图
组织目标也可影响
组织目标
组织目标也可影响
激励的内容理论：需要层次理论；ERC理论；双 因素理论；个体的需要。
激励的过程理论：期望理论；公平理论；目标设 定理论。
激励的强化理论的要素：积极强化；逃避；惩罚 和消退。
应用激励
非绩效类激励策略：授权和参与；灵活的工作时 间安排
其次，设立变革的步骤 PDCA环节来做
再次，解决变革中出现的问 解决对变革抗拒的问题，办 育与沟通，引导，立场分析
态度：情 绪成分， 认知成分， 意向成分
知觉：选 择性知觉， 刻板印象
人格：宜人性， 责任感，情绪稳 定性，外向性，
开放性
影 响
影 响
影 响
影响
个体行 为
刻板印象 影 响
压力：来 自于任务 要求，物 理要求， 角色要求， 人际要求
理论；领导成员理论。
强制权 利
心 参考权利
专家权 利
其他领导理论：领导 替代；魅力型领导；
转化型领导。
组织
人际关系
个
个人 人际沟通
人
沟通保持
个体障碍
组织
个体技术
正式沟通：垂直沟通；水平沟通；电子沟 通。
非正式沟通：传闻；走动式管理；非语言 沟通。
组织
网络和团队沟
个
通 口头沟通
个
人
人
书面沟通
组织障碍
电饭煲部 部长（日）
课长
系长
系长
系长
系长
系长
一般研发人员 一般研发人员
一般研发人员
一般研发人员
一般研发人 员
；灵活的工作时 ；激励性奖励系 ；私人俱乐部；享 工休假等创新激励
络和团队沟
《管理学原理》完整ppt课件
▪ How much
完整最新ppt
46
3. 工作计划原则
❖提高效率最重要的源泉是管理人员的 工作方法而不是劳动者
❖专门的知识与技术是判断领导才能的 唯一标准
完整最新ppt
47
4. 效率原则
▪ 哈林顿•埃默森
完整最新ppt
48
三、组织管理原理
思想和假设
✓指导设计、建立、维持 一个组织结构的基本原 则是什么？
目标的三个因素：
（1）目标的优先顺序
（2）目标的时间因素
（3）目标结构（目标链）
完整最新ppt
59
2. 预测对目标产生影响的未来事态
利用过去、现在的资料、数据来预 计和推测未来
完整最新ppt
60
3. 制订实施方案
1) 提出方案（两个以上） 2) 评价方案 3) 优选方案
完整最新ppt
61
4. 编制预算
▪ 预算是管理者实施计划的手段 ▪ 预算的作用 1) 将计划具体化（数字化） 2) 提供了控制的标准
完整最新ppt
62
5. 制订政策
▪ 政策是管理人员实施计划的工具
▪ 政策的作用
1) 政策为组织成员实现组织目标的行动 指明方向
2) 政策规范组织成员实现组织目标的行
为
完整最新ppt
63
政策的要求：
e) 对解答发展一些控制
f) 将解答付诸实施
完整最新ppt
39
4. 代表人物及其贡献
o 布莱克特（英）----领导一个空防系统小 组研究城市的防卫和进攻问题。 “运筹方法论上的某些问题”；
o 康特洛维奇（苏联）----“生产组织与计 划中的数学问题”
o 西蒙（美）----“经济组织内的决策程序”
管理学原理ppt课件
• 3、要求管理理论和经营方法能充分调动人 的积极性。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
00054管理学原理(自考)思维导图
5决策概 念
指人们在行动之前，做出决定的意思。
一、决策的概述按性质战略决策战术决策业务决策决策的类型按决策活动的表现的形式程序化决策非程序化决策
按决策的方法确定型决策风险型决策不确定型决策
按决策的主体群体决策个体决策
二、决策的原则信息原则
预测原则确定目标系统原则对比择优原则反馈原则三、标 准四、影响因素
环境因素组织文化拟定辅助计划时间因素过去的决策识别机会或诊断问题决策始点确定目标决策的前提拟定可行方案决策的基础五、决策的程序方案选优
决策的关键典型试验
决策的试点普遍实施
决策的落实跟踪控制
决策的检查头脑风暴法
定性决策
名义群体法
德尔菲法
电子会议确定型决策方法
盈亏平衡法 内部投资回收率法 价值分析法风险型决策方法
收益法边际分析法决策树法效用理论
定量决策悲观决策法乐观决策法不确定型决策方法折中决策法
最大最小后悔值法
同等概率法决策的方法六、。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3
组织
组织设计基础
培
养
：
组织的基本问题
组
织
与
人
组织形式
事
能
力 人员配备
组织与组织设计 部门化基本形式
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋
正式组组织织与与组非织正设式计组织
组织结构的典型形式 组织变革
人员配备概述 管理人员的选聘
管理人员的考评与培训
组织的概念、特征 组织设计的原则
扁平组织与金字塔组织 集权、分权与授权
直线职权与参谋职权 非正式组织的作用 直线制、职能制等 变革的先兆、程序
人员配备的原则 选聘的途径与程序 考评的内容与方法
4
领导
领导概论
培
养
：
领
导
激励领导者 人性假设与领导风格
领导理论
激励原理 内容型激励理论 激励过程型理论
当代激励实务
沟通的原理 组织沟通的方式与渠道
沟通的障碍及其克服
预算的编制、种类
库存控制、TQM、PDCA 比率分析、价值工程
MRP、ERP
6
管理概述
管理与管理
掌
系统
握
：
管
理 基
管理者
础
知
识
管理环境
概念与属性 管理的职能 管理对象与要素 管理系统与职能
管理的属性
管理者类型 管理者素质
按层次划分 管理技能
管理环境
管理与环境关系
1
管理思想
中国管理思想
掌
握
：
先
近代管理理论
进
管
理
思
想
现代管理理论
当代管理思想
古典理论 人际关系论
泰罗与法约尔 梅奥与霍桑试验
分散化与集中化 管理理论新发展
系统、权变理论 学习型组织理论
2
预测
培
养
：
计
划
决策
与
决
策
能
力
计划工作
计划
预测概述 预测方法
决策概述 组织决策的内容与过程
决策方法
计划概述 计划编制的过程与方法
计划的组织实施
预测内容及影响因素 定性定量的预测方法
决策的原则及影响因素 战略及战术方案 量本利分析法、决策树法 主观设定状态概率决策法 计划的类型及意义 PERT技术（网络图法） 目标管理、ERP组织实施
领导的核心:一种影响力 领导行为理论、权变理论
X理论、Y理论 需要层次理论、双因素理论 期望、公平、强化理论
沟通的含义、过程 组织沟通方式、网络
有效沟通的方法
5
控制
培
养
控制与控制过程
：
控
制
与
信
息
处
理
管理控制方法
能
力
控制概述 控制类型 控制过程
预算控制 生产控制 其他控制方法 管理信息系统
内涵、对象及作用 管理控制类型 控制的基本程序
组织
组织设计基础
培
养
：
组织的基本问题
组
织
与
人
组织形式
事
能
力 人员配备
组织与组织设计 部门化基本形式
管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋
正式组组织织与与组非织正设式计组织
组织结构的典型形式 组织变革
人员配备概述 管理人员的选聘
管理人员的考评与培训
组织的概念、特征 组织设计的原则
扁平组织与金字塔组织 集权、分权与授权
直线职权与参谋职权 非正式组织的作用 直线制、职能制等 变革的先兆、程序
人员配备的原则 选聘的途径与程序 考评的内容与方法
4
领导
领导概论
培
养
：
领
导
激励领导者 人性假设与领导风格
领导理论
激励原理 内容型激励理论 激励过程型理论
当代激励实务
沟通的原理 组织沟通的方式与渠道
沟通的障碍及其克服
预算的编制、种类
库存控制、TQM、PDCA 比率分析、价值工程
MRP、ERP
6
管理概述
管理与管理
掌
系统
握
：
管
理 基
管理者
础
知
识
管理环境
概念与属性 管理的职能 管理对象与要素 管理系统与职能
管理的属性
管理者类型 管理者素质
按层次划分 管理技能
管理环境
管理与环境关系
1
管理思想
中国管理思想
掌
握
：
先
近代管理理论
进
管
理
思
想
现代管理理论
当代管理思想
古典理论 人际关系论
泰罗与法约尔 梅奥与霍桑试验
分散化与集中化 管理理论新发展
系统、权变理论 学习型组织理论
2
预测
培
养
：
计
划
决策
与
决
策
能
力
计划工作
计划
预测概述 预测方法
决策概述 组织决策的内容与过程
决策方法
计划概述 计划编制的过程与方法
计划的组织实施
预测内容及影响因素 定性定量的预测方法
决策的原则及影响因素 战略及战术方案 量本利分析法、决策树法 主观设定状态概率决策法 计划的类型及意义 PERT技术（网络图法） 目标管理、ERP组织实施
领导的核心:一种影响力 领导行为理论、权变理论
X理论、Y理论 需要层次理论、双因素理论 期望、公平、强化理论
沟通的含义、过程 组织沟通方式、网络
有效沟通的方法
5
控制
培
养
控制与控制过程
：
控
制
与
信
息
处
理
管理控制方法
能
力
控制概述 控制类型 控制过程
预算控制 生产控制 其他控制方法 管理信息系统
内涵、对象及作用 管理控制类型 控制的基本程序