母公司对子公司财务控制方案
《关于加强母公司对子公司的财务管理制度》
《关于加强母公司对子公司的财务管理制度》一、总则第一条为了适应社会主义市场经济发展和建立现代企业制度的需要，促进母公司加强对子公司的财务管理，规范外经贸企业的财务行为，根据《企业财务通则》和有关的行业企业财务制度，结合外经贸企业的实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于外经贸部所属的中央外经贸专业总公司及其在境内的各级公司，同时也适用于各省、自治区、直辖市及计划单列市外经贸主管部门所属的地方外经贸专业公司及其在境内的各级公司；上述各类公司在境内投资控股的合资、合营企业及其在境内的公司，也按本规定执行。
第三条母公司及其子公司的财务管理原则是：建立健全内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映财务状况，依法计算和缴纳国家税收，维护投资者的权益。
第四条母公司及其子公司的财务管理职责是：严格贯彻执行国家的各项财经法规和财会制度，认真做好各项财务收支的预测、核算、控制、分析和考核工作，有效地利用企业的各项资产，努力提高经济效益和管理水平。
第五条本规定所称的母公司，是指经工商行政管理部门登记注册，依法自主经营、自负盈亏，照章纳税，具有企业法人资格，享有民事权利，承担民事责任，并且拥有一个或若干个子公司的企业。
第六条本规定所称的子公司，是指由母公司投资设立的，具有企业法人资格，依法独立承担民事责任的企业。
二、明确财务关系第七条母公司所设立的子公司是母公司的所属公司，其所有者是母公司，母公司依照有关规定享有其所有权。
第八条母公司按国家财务制度规定，依法决定子公司的收益分配和劳动工资的分配。
母公司有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。
第九条母公司对子公司的财务管理实行监督和控制，即母公司对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制，对子公司的财务指标进行核定和考核。
第十条母公司按国家财务制定规定，向子公司收取（或分摊）必要的管理费。
第十一条母公司有权任命子公司的财会负责人员，并为子公司配备合理必要的财会人员。
《2024年企业集团母公司对子公司财务风险控制研究》范文
《企业集团母公司对子公司财务风险控制研究》篇一一、引言随着企业集团化运作的日益普遍，母公司对子公司的财务风险控制成为了企业健康发展的重要保障。
本篇论文旨在研究企业集团母公司如何有效控制子公司的财务风险，以实现企业整体稳健运营和持续发展。
二、企业集团与子公司财务风险概述企业集团是由一个或多个母公司通过控制多个子公司形成的经济组织。
子公司在运营过程中，由于市场环境、内部管理等因素，可能面临财务风险。
这些风险包括但不限于资金链断裂、债务违约、投资失误等，对子公司的生存和发展构成威胁，同时也可能影响到企业集团的整体利益。
三、母公司对子公司财务风险控制的重要性母公司作为企业集团的核心，承担着对整个集团的战略规划和风险管理的责任。
对子公司的财务风险进行有效控制，不仅可以保障子公司的正常运营，还能维护企业集团的稳定和持续发展。
同时，母公司的财务风险控制也是提高企业整体竞争力的重要手段。
四、母公司对子公司财务风险控制的策略1. 制定财务风险管理政策：母公司应制定适用于子公司的财务风险管理政策，明确风险管理的目标、原则、方法和责任。
2. 建立财务风险预警系统：通过建立财务风险预警系统，母公司可以实时监控子公司的财务状况，及时发现和预警潜在的风险。
3. 加强内部审计：母公司应加强对子公司的内部审计，确保子公司的财务报告真实、准确、完整，及时发现和纠正财务管理中的问题。
4. 优化财务管理流程：母公司应通过优化财务管理流程，提高子公司的财务管理效率，降低财务风险。
5. 建立风险应对机制：母公司应建立风险应对机制，对出现的财务风险进行及时、有效的处理，防止风险扩大和蔓延。
五、实践案例分析以某大型企业集团为例，母公司通过制定严格的财务风险管理政策，建立财务风险预警系统，加强内部审计，优化财务管理流程以及建立风险应对机制等措施，成功控制了子公司的财务风险。
在面对市场波动和内部管理问题时，该企业集团能够迅速反应，有效应对，保障了企业的稳健运营和持续发展。
总公司及分公司之间如何进行财务管理及控制
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?一、营运方式与财务组织架构设置：1.营运方式为：授权＋控制总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。
（1）资产管理授权总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
（2）资金支出授权对资金支出的授权。
此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。
常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。
如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。
否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
关于印发关于加强母公司对子公司财务管理的规定的通知
乌海市城市建设投资集团有限责任公司关于加强母公司对子公司财务管理的规定一、总则第一条为了加乌海市城市建设投资集团有限责任公司（以下简称母公司）对子公司的财务管理，规企业的财务行为，根据《企业会计准则》和有关的行业企业财务制度，结公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于母公司控股的乌海市城建投融资有限责任公司、乌海市滨河房地产开发有限责任公司、海勃湾区城市建设投融资有限责任公司、乌海市热力公司（以下统称子公司）。
第三条母公司及其子公司的财务管理原则是：建立健全内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映财务状况，依法计算和缴纳国家税收，维护投资者的权益。
第四条母公司及其子公司的财务管理职责是：严格贯彻执行国家的各项财经法规和财会制度，认真做好各项财务收支的预测、核算、控制、分析和考核工作，有效地利用企业的各项资产，努力提高经济效益和管理水平。
第五条本规定所称的母公司，是指经工商行政管理部门登记注册，依法自主经营、自负盈亏，照章纳税，具有企业法人资格，享有民事权利，承担民事责任，并且拥有一个或若干个子公司的企业。
第六条本规定所称的子公司，是指由母公司投资设立的，具有企业法人资格，依法独立承担民事责任的企业。
二、明确财务关系第七条母公司所设立的子公司是母公司的所属公司，其所有者是母公司，母公司依照有关规定享有其所有权。
第八条母公司按国家财务制度规定，依法决定子公司的收益分配和劳动工资的分配。
母公司有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。
第九条母公司对子公司的财务管理实行监督和控制，即母公司对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制，对子公司的财务指标进行核定和考核。
第十条母公司有权任命子公司的财会负责人员，并为子公司配备合理必要的财会人员。
第十一条子公司依照有关规定享有企业自主经营的权利，按照国家财务制度规定和上级公司制定的财务管理办法，做好财务管理和会计核算工作，如实反映企业的财务状况，依法向国家缴纳税收，维护投资者的权益。
总公司对子公司的管理制度(三篇)
总公司对子公司的管理制度一、引言随着企业的发展壮大，为了更好地管理分散于各个地域的子公司，总公司需要建立一套科学、严谨的管理制度。
本文将从组织架构、决策权分配、财务管理和人力资源管理等方面，阐述总公司对子公司的管理制度。
二、组织架构总公司应建立明确的组织架构，将各个子公司划分为不同的部门、分支机构或业务单元，使各个子公司在管理上有着明确的归属，负责不同业务板块的管理工作。
同时，总公司应根据子公司的规模、业务性质和地域特点，合理组织人力资源，明确岗位职责和工作流程，确保每个子公司的运营顺畅和高效。
三、决策权分配总公司应根据子公司的业务范围和战略定位，合理划分决策权，确保总公司对子公司的管理具有整体性和统一性。
总公司可以设立战略委员会，由总公司高层管理人员和各子公司主要负责人组成，负责制定总体战略和方向。
同时，总公司应推行分类授权机制，将日常经营决策权下放给各个子公司，鼓励他们发挥主动性和创造性。
四、财务管理总公司应建立健全的财务管理制度，包括预算编制、财务报表制度、内部控制制度等。
总公司应对子公司的财务状况进行监督和评估，并定期向股东和相关监管机构提交财务报表。
同时，总公司应加强子公司的成本控制和风险管理，确保子公司的财务运作合规和稳定。
五、人力资源管理总公司应建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、考核、晋升和福利待遇等方面的规定。
总公司应制定统一的薪酬体系，根据子公司的业绩和贡献程度给予相应的奖励和激励。
同时，总公司应加强人才储备和选拔机制，为子公司引进和培养优秀的管理人才，提高子公司的组织能力和竞争力。
六、信息沟通与协作总公司应建立起高效的信息沟通和协作机制，确保总公司与子公司之间的信息畅通和有效沟通。
总公司可以建立内部网站或专门的信息平台，向子公司传达总公司的政策和指导意见，同时总公司应及时了解和掌握子公司的运营状况和问题，给予及时的支持和协助。
七、监督与考核总公司应建立有效的监督与考核机制，对子公司的经营状况、业绩和运营风险进行监督和评估。
集团公司如何加强对子公司财务监管
集团公司如何加强对子公司财务监管摘要：随着经济的发展，集团公司规模开始不断扩大。
有经济实力的公司为了追求可持续发展以及各方面资源的协同效应，发挥公司的整体优势，扩大市场份额，实现公司价值最大化，该类公司开始对其他中小型公司实行控股，使中小型公司成为它们的子公司，并对子公司在财务以及经营管理政策上进行协调与控制。
但由于母子公司分属不同的区域，有着不同的经济和物质文化条件，所以母公司对子公司的财务监控存在一些困难。
本文首先从子公司的概念出发，揭示集团公司对子公司财务监控中出现的问题。
最后为集团公司加强对子公司的财务监控提出几点合理化建议。
一子公司与财务监管的概念1 子公司的概念母子公司的法律地位相等，它们都是独立的企业法人。
但子公司的经济决策却受母公司的控制，他们的经济是一个整体，不可分割。
母公司与子公司连在一起就形成了集团公司。
子公司的财务报表必须交由母公司进行审核与分析，母公司在编制财务报表时不能忽略子公司的财务情况。
2 财务监管的概念财务监管是通过公司一系列的财务指标及财务系统的数据对公司的经营活动进行监督和管理。
公司利用财务监管的职能是为了满足公司特定目的，比如，公司对经营情况可以通过财务监管来了解；公司想知道财务报表和内部控制等信息的错误或者存在漏洞也可以通过财务监管来得到答案。
财务监管存在的意义就是以合乎国家经济法规为前提，促进公司的经济发展，同时监督公司的经营活动是否符合国家政策以及是否遵守国家法律法规，公司通过财务监管可以在国家监管机构之前发现公司的违法操作和虚假财务信息。
公司发现财务活动的虚假信息与违法活动后可以采取有效措施对这些活动和行为进行中止。
二、集团公司对子公司进行财务监管的意义1确保顺利实施集团公司的战略决策集团公司的战略决策是将战略与管理相结合的决策模式，它可以帮助集团公司的发展，并提出理性的规划方案。
子公司拥有独立的经营权，它是集团公司的一部分，它的发展也是集团公司战略决策必须考虑的因素。
子公司财务管理基本思路
子公司财务管理基本思路
子公司财务管理是母公司对子公司实施有效控制的重要手段，其核心目标是确保子公司财务活动的合规性、有效性和高效性，同时与母公司的整体战略目标保持一致。
以下是一些子公司财务管理的基本思路：
一、建立健全财务管理体系
子公司应建立一套完整的财务管理体系，包括财务规划、财务报告、内部控制和审计等方面。
这些制度应明确各项财务活动的流程、责任和标准，确保财务工作的规范化和标准化。
二、强化预算管理
预算是子公司财务管理的重要工具，通过制定和执行预算，可以实现对子公司各项财务活动的有效控制。
母公司应对子公司的预算进行严格审核和监督，确保其符合母公司的战略目标和整体利益。
三、加强资金管理
资金是子公司运营的基础，母公司应通过对子公司的资金调度、使用和监督，确保资金的安全、流动和收益。
同时，母公司还应关注子公司的资本结构，合理规划和配置子公司的债务和权益资本。
四、提升风险管理水平
子公司面临的风险多种多样，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
母公司应帮助子公司建立和完善风险管理体系，提升风险定价能力，加强风险防范和控制，确保子公司的稳健运营。
五、加强财务信息化建设
财务信息化是提高财务管理效率的重要手段。
母公司应推动子公司实现财务信息化，建立统一的财务管理平台，实现财务数据的实时共享和监控，提高财务决策的及时性和准确性。
综上所述，子公司财务管理的基本思路是建立健全财务管理体系，强化预算管理，加强资金管理，提升风险管理水平，并加强财务信息化建设。
母公司对子公司的管理办法
母公司对子公司的管理办法一、战略规划与目标管理母公司应根据自身的总体战略，为子公司制定明确的战略方向和长期发展目标。
这一过程需要充分考虑子公司所处的市场环境、竞争态势以及自身的资源和能力。
同时，母公司要与子公司的管理层进行充分沟通，确保他们理解并认同这些战略和目标。
每年，母公司应组织子公司共同制定年度经营计划和目标，并将其细化为具体的业绩指标，如销售额、利润、市场份额等。
这些指标应具有可衡量性、可实现性和挑战性，以激励子公司不断努力提升业绩。
二、组织架构与人事管理母公司有权决定子公司的组织架构设置，包括部门设置、岗位编制等。
子公司的高层管理人员，如总经理、财务总监等关键岗位，应由母公司进行选派或任命。
对于其他管理人员，母公司可以制定选拔标准和程序，由子公司按照规定进行选拔和聘用，但需报母公司备案。
母公司应建立对子公司管理层的绩效考核机制，考核指标应与子公司的经营业绩和战略目标完成情况紧密挂钩。
考核结果作为子公司管理层薪酬调整、晋升、奖惩的重要依据。
同时，母公司要关注子公司的人才培养和团队建设，为子公司提供必要的培训和发展支持，促进人才在集团内部的合理流动。
三、财务管理财务管控是母公司对子公司管理的核心内容之一。
母公司应制定统一的财务管理制度，规范子公司的财务核算、资金管理、预算编制、财务报表报送等工作。
子公司的重大资金支出，如投资、融资、资产购置等，需报母公司审批。
母公司要对子公司的资金使用情况进行监控，确保资金安全、合理、高效地运用。
同时，母公司应建立集团内部资金集中管理机制，通过资金池等方式，优化资金配置，降低资金成本。
预算管理方面，母公司应要求子公司编制年度预算，并对预算进行审核和汇总。
在预算执行过程中，母公司要对子公司的预算执行情况进行跟踪和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
四、审计监督母公司应定期对子公司进行内部审计，审查子公司的财务状况、经营活动、内部控制制度的执行情况等。
审计结果应及时向母公司管理层报告，并作为子公司绩效考核和改进管理的重要依据。
浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制
因此 ， 集 团公 司要 通 过 对 子 公 司 的 财 务 管 理 与 控 制 ， 严 格 规
集 团公 司整 体财 务 目标 的要 求 ， 从 而使 集 团公 司 的整 体 资源 能 够得 到优 化配 置 ， 达 到 内部 资 源 消 耗最 小 化 ， 集 团 总体 经 济 效益 最大 化 ， 以及 企 业 价值 最大 化 的 目标 。 目前 ， 集 团公
子公 司 的财务 管理 ， 以及会 计核算 等 活动 能够符 合 集 团公 司 整体 财务 目标 的要求 ， 从 而 实现集 团公 司 的财 务 目标 。财 务
活 动 的 内容 随 着 环 境 的 改 变 而 改 变 ， 因此 ， 不 同 经 营 环 境 下 的 公 司 的财 务 目标 可 能 不 一 致 。 集 团 公 司 母 公 司 与 子 公 司 在 追 求 自身 财 富 最 大 化 的 同 时 ， 可 能 会 发 生 一 些 矛 盾 和 冲 突， 因此 ， 出于集 团公 司整体 经济 效益 的考 虑 ， 集 团 公 司 需 要 通 过对 子公 司 的财务 管理 与控制 ， 在 必 要 的 时 候 牺 牲 子 公 司
随着 现代企 业制 度在集 团公 司 中的不断 发展 ， 集 团公 司 的 内部治理 机制 得到 了很大 的进 步 ， 但 是 我 国很 多集 团公 司 由于受 到传 统 的管理机 制 的影响 ， 仍 然没有 建立 健全 的公 司 治理 机制 。很多 集 团公 司仍 然处 于 传 统企 业 制 度 向现代 企
会 计 与 审计
浅 析 集 团母 公 司 对 子 公 司 的 财 务 管 理 与 控 制
王秋菊
母公司财务如何对子公司财务进行管理
母公司财务如何对子公司财务进行管理母公司财务对子公司财务进行管理的目标是通过有效的控制和监督子公司的财务活动，确保子公司的财务状况和业绩符合母公司的战略目标和利益。
这种管理涵盖了许多方面，包括财务规划和预算、财务报告和分析、风险管理等。
首先，母公司财务对子公司财务进行管理的第一步是财务规划和预算。
母公司应该与子公司合作制定财务目标，并提供资金和资源以支持子公司的运营和发展。
母公司财务团队应该与子公司共同制定预算，确保子公司的预计收入和支出与母公司的战略目标相一致。
其次，母公司应该通过财务报告和分析对子公司的财务状况进行监督和控制。
母公司财务团队应该要求子公司按照母公司的会计政策和准则编制财务报告，并定期向母公司提供财务信息。
母公司财务团队需要对子公司的财务报表进行审查和分析，以确保其准确性和可靠性，并识别潜在的风险和问题。
第三，母公司财务还需要对子公司的经营风险进行管理。
母公司财务团队应该与子公司共同识别和评估潜在的风险，并采取措施来减轻这些风险的影响。
这可能包括建立有效的内部控制，制定适当的风险管理政策，以及提供培训和支持以加强子公司的财务管理能力。
最后，母公司财务团队应该与子公司保持良好的沟通和合作，建立良好的合作关系。
母公司财务团队应该定期与子公司的管理层和财务团队会面，交流和讨论子公司的财务状况和业绩，并提供建议和支持。
综上所述，母公司财务对子公司财务的管理涉及许多方面，包括财务规划和预算、财务报告和分析、风险管理等。
通过有效的控制和监督，母公司财务可以确保子公司的财务状况和业绩符合母公司的战略目标和利益。
集团母子公司财务控制系统构建1600字
集团母子公司财务控制系统构建1600字集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。
笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：(一)委派制。
子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。
(二)指导制。
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。
母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。
同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。
(三)监督制。
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。
但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。
上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。
财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权;对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。
关于财务制度的基础构成，此处不再详细阐述，需要注意的是：集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
同一母公司控制下子公司之间借款税务、财务处理
同一母公司控制下子公司之间借款税务、财务处理同一母公司控制下子公司之间借款税务、财务处理提问：同一母公司控制下的子公司之间资金借款，签字借款合同并形成借款利息（基本按银行基准利率确认利息），想咨询下这种操作是否可行？利息费用是否要开发票？财务和税务怎么处理更适合？专家回复：1、同一母公司控制下的子公司之间资金借款，双方签订借款合同并形成借款利息（基本按银行基准利率确认利息），我们认为此项操作可行，理由是与税法的规定不冲突。
2、借出资金的一方收取利息时应当开具利息发票。
3、财务处理：支付利息的一方按借款费用准则进行会计处理，该资本化的资本化，该费用化的费用化。
税务处理：借出资金的一方收到利息，确认收入，缴纳企业所得税；借入资金的一方支付利息，该资本化的增加资产计税基础，通过计提折旧或摊销或在处置该项资产时税前扣除；该费用化的计入财务费用，在当期所得税前扣除。
1政策依据：《中华人民共和国税收征收管理法》中华人民共和国主席令第49号第三十六条企业或者外国企业在中国境内设立的从事生产、经营的机构、场所与其关联企业之间的业务往来，应当按照独立企业之间的业务往来收取或者支付价款、费用；不按照独立企业之间的业务往来收取或者支付价款、费用，而减少其应纳税的收入或者所得额的，税务机关有权进行合理调整。
《财政部国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》财税[2008]121号一、在计算应纳税所得额时，企业实际支付给关联方的利息支出，不超过以下规定比例和税法及其实施条例有关规定计算的部分，准予扣除，超过的部分不得在发生当期和以后年度扣除。
企业实际支付给关联方的利息支出，除符合本通知第二条规定外，其接受关联方债权性投资与其权益性投资比例为：（一）金融企业，为5：1；（二）其他企业，为2：1.《国家税务总局关于企业所得税若干问题的公告》国家税务总局公告2011年第34号一、关于金融企业同期同类贷款利率确定问题根据《实施条例》第三十八条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分，准予税前扣除。
集团母公司对子公司的财务管理与控制研究
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT集团母公司对子公司的财务管理与控制研究罗如亿湖南财业通税务师事务所有限公司摘要：受到集团化发展趋势影响，近年来我国集团公司的数量不断提升，由此催生的财务管理与控制问题也逐渐成为业界关注焦点。
基于此，本文简单分析集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性与常见问题，并深入探讨优化财务管理与控制的路径，希望研究内容能够给相关集团公司以启发。
关键词：集团；母公司；子公司；财务管理；财务控制引言结合实际调研可以发现，现阶段我国很多集团母公司在对子公司的财务管理与控制方面存在不足，如治理体制不完善、财务预算未能统一等。
尽可能优化财务管理与控制，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。
一、集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性（一）实现利益最大化现代企业集团化经营以利益最大化为目标，直接关系着股东价值最大化的实现。
但对于拥有自主经营权的集团子公司来说，子公司往往会优先考虑自身利益，集团子公司经营行为对总公司利益带来不良影响的情况很容易出现，在子公司利益增加的同时，总公司利益可能受到损害。
为规避相关问题，集团母公司必须针对性开展对子公司的财务管理与控制，以此实现集团层面的利益最大化[1]。
（二）顺利实施战略决策对于集团的整体战略决策来说，集团母公司需要负责。
对于在市场和资源方面具备优势的集团公司来说，通过组合所有可用的资源，强大的协同效应得以形成。
集团所制定的共同目标需要由子公司遵从，各子公司的具体子目标需基于共同目标由总公司分析确定，总体目标实现可由此更好获得子公司的支持。
通过对子公司的财务管理与控制，集团的战略决策即可真正得到全体成员的支持，各项经营活动也才能够基于集团共同利益开展。
（三）科学开展业绩考核对于现代企业的集团化经营来说，集团母公司对子公司开展的业绩考核极为关键，这种考核的正确性与科学性直接影响集团的凝聚力和子公司经营积极性。
通过开展一定的财务管理与控制，即可保证按照存在相同财务决策经营的子公司，考核指标设置的便利性、考核过程的公正性与公平性均可得到保障。
集团母公司如何对子公司进行有效管理
集团母公司如何对子公司进行有效管理集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向集团母公司如何管理子公司母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。
集团母公司如何对子公司进行有效管理？1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
股东大会不能流于形式。
母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。
对于全资子公司，母公司可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。
3、金融监管为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。
子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。
母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。
4、日常监督母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。
如何构建集团母子公司集权式财务管理体制
如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制在集团企业中，母⼦公司是很常见的现象，但是在集团母⼦公司的财务管理上就需要⼀套完整的管理模式，这样更有利于集团上的财务运作。
那么，如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制?店铺⼩编整理了以下内容为您解答，希望对您有所帮助。
如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制在集权式财务管理体制下，集团公司财务管理可以采⽤“七⼤中⼼”的模式。
1、投资管理中⼼，集团投资和⼦公司投资应纳⼊集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活，的现⾦流量进⾏控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产⽣直接或潜在影响的，决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中⼼在集权式的融资管理模式下，⼦公司不得擅⾃对外举债和吸收外部资本，母公司财务部，应⾼度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发⾏债券，发⾏股票、吸收，外部投资等重⼤融资事项的⽅案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保，管理办法；对⼦公司⾃⾏决策的融资事项进⾏必要的检查和监督，审核⼦公司授权范围内的，对外融资申请，审核⼦公司融资活动的现⾦流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现⾦流，量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3、资⾦结算中⼼如何把母⼦公司分散的资⾦集中起来，降低资⾦持有⽔平，保证集团重点项⽬的资⾦需，要，是集团资⾦管理⾯临的重要问题。
资⾦结算中⼼集中统⼀管理整个集团的资⾦，具体⼯，作主要有：统⼀管理⼦公司的银⾏帐户，调剂集团内的资⾦余缺，核定⼦公司对外付款的定，额：审核预算外付款申请，审核⼦公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集，团流动资⾦管理；控制全集团流动资⾦存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中⼼集团领导层⾏使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管，理和监控集团资本运⾏过程及资本经营活动。
其主要⼯作如下：拟订母公司增加或减少注册，资本的⽅案，拟订⼦公司资产重组⽅案：审批⼦公司重要资产的处置⽅案：制定母公司的税，后利润分配⽅案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定⼦公司税后利润，分配⽅案；对资本运营过程实施跟踪监控。
母公司对子公司的管理制度
母公司对子公司的管理制度一、引言母公司是指可以直接或者间接地控制其他公司的公司，被控制的公司称为子公司。
母公司对子公司的管理制度是公司治理的重要组成部分，它确定了母公司对子公司的权力和责任，保证了子公司的健康发展，同时也保证了母公司的利益。
母公司对子公司的管理制度应该科学合理，能够有效地保障子公司的运营和发展。
二、母公司对子公司的管理方式1. 控股关系母公司对子公司的管理首先表现为它们之间的控股关系。
母公司通过持有子公司的股份或者其他形式的权益来对子公司进行控制。
在一般情况下，持有50%以上的股份就可以对公司进行控制。
控股关系的建立是母公司对子公司进行管理的基础，它决定了母公司在子公司中的权力和责任。
2. 股东会和董事会母公司通过控股子公司的股东会和董事会来对子公司进行管理。
母公司在股东会和董事会中拥有充分的代表权，可以通过制定规章制度、决策公司重大事项等方式影响子公司的经营活动。
母公司可以通过控制董事会来直接参与子公司的管理，或者间接管理子公司。
3. 财务管理母公司与子公司之间的财务管理是母公司对子公司管理的重要组成部分。
母公司应当确保子公司的经营活动符合财务管理的规定，制定合理的财务计划，保障子公司的资金周转和流动性。
同时，母公司要求子公司向母公司定期提交财务报表，充分了解子公司的经营状况，并给予必要的指导和支持。
4. 人力资源管理母公司对子公司的管理还包括人力资源管理。
母公司应当为子公司提供合理的人力资源管理政策和制度，确保子公司有充足的员工，并保障员工的权益。
母公司要求子公司严格遵守劳动法规，确保员工的合法权益和福利待遇。
母公司还可以通过培训和考核等方式，提高子公司员工的素质和能力，促进子公司的发展。
5. 经营管理母公司对子公司的管理还包括经营管理。
母公司可以通过管理合同等方式，对子公司的经营活动和业务进行管理。
母公司要求子公司严格遵守经营规定，确保经营活动合法、合规。
同时，母公司还要求子公司按照母公司的要求，提高经营效率，保护公司的经济利益。
母公司对子公司财务控制的方案
母公司对子公司财务控制的方案1.设立财务目标和业绩指标：母公司要设立明确的财务目标和业绩指标，以衡量子公司的财务绩效，并在需要时进行调整。
这些目标和指标可以包括收入、利润、现金流等方面的指标，以及其他关键绩效指标如市场份额、客户满意度等。
2.设立预算和报告制度：母公司可以要求子公司按照预算制度进行财务管理，包括制定年度预算和预测、定期报告和分析等。
预算制度可以帮助母公司了解子公司的财务状况和运营情况，及时发现问题并采取措施解决。
3.实施内部控制：母公司可以要求子公司实施一套完善的内部控制制度，以确保财务数据的准确性和可靠性。
内部控制可以包括财务报告流程、审计程序、风险管理等方面的制度和流程，以减少潜在的财务风险。
4.提供财务培训和支持：母公司可以为子公司提供相关的财务培训和支持，以提高子公司的财务管理水平。
培训可以包括财务报告的编制和分析、财务分析工具的使用、财务决策等方面的内容。
5.进行财务审计和审查：母公司可以定期对子公司的财务状况进行审计和审查，以确保财务数据的准确性和规范性。
审计可以由内部审计部门或外部审计师来进行，以提供独立的、客观的审计意见。
6.设立绩效评估和奖励制度：母公司可以根据子公司的财务绩效和其他业绩指标来进行绩效评估，并在达到或超过目标时给予奖励。
这可以激励子公司的管理层和员工以获取更好的财务表现。
7.进行重组和整合：如果有必要，母公司可以对子公司进行重组和整合，以优化整个集团的财务状况。
这可以包括合并、分立、出售或收购等方式，以增强集团的竞争力和经济效益。
总之，母公司对子公司的财务控制方案应该是综合考虑集团的整体财务目标和子公司的实际情况，采取适当的控制措施和方法，确保子公司的财务状况与母公司的财务目标相一致，提高整个集团的竞争力和经济效益。
母公司对子公司财务控制方案
母公司对子公司财务控制的方式方法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。
母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制2、对集权与分权进行充分地比较按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。
一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。
权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择1、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：三种财务控制模式对比表2、财务控制模式的选择因素母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。
【财务资产管理 】举例母公司控制子公司并调动其资产的能力
{财务资产管理}举例母公司控制子公司并调动其资产的能力举例一：母公司控制子公司并调动其资产的能力某特大国营集团向银行借款20 亿，年末发现其子公司（均为非上市公司）闲散货币资金达数十亿，利用控制关系抽调其资金归还贷款10 多亿并支付子公司应得存款利息。
从利息差额中增加的利润相当可观。
举例二：合并报表的目的、结果项目母公司子公司合并抵销合并后说明资产200100-40260 母，子之和其中：投资80%（40）（-40）0减：负债0 同上减：少数股东权益+1010 差额=净资产9050-5090 相当于母公司（但控制资产含子公司）项目母公司子公司合并抵销合并后说明收入00 母，子之和减：支出8 同上加：投资收益80-80减：少数股东利润+22 差额净利润501050 相当于母公司加：年初未分配00-00 同上减：提取盈余公积51-15 同上=年末未分配459-945 同上（但营业规模含子公司）举例三：内部交易增加的营业规模九十年代初，某区商委对辖内商业企业考核并按照个别报表的营业收入作排行榜。
某大型商业企业在12 月份同其所控制的10 家子公司对开增值税发票作营业收入，结果荣居榜首。
举例四：内部交易增加的利润2000 年，某上市公司在利润滑坡的情况下，将一座评估价为1000 万的楼房作价1 亿卖给子公司，当年营业外收入创造了9000 万。
举例五：一体性原则母公司子公司原独立法人，现视同原独立法人，现视同总公司或总部分公司或车间视同一个独立法人，一个会计主体举例六：控制的形式和实质控制首先从形式上判断：直接、间接、直接加间接投资超过50%的子公司应纳入合并范围（见以下图示）。
80%90%ABC25%DA 对B 是直接投资、对C 是间接投资、对D 是直接加间接投资，均已超过50%。
在计算间接投资比例时，不能相乘求其比例。
习惯上将A，B，C 的关系称为“父—子—孙”投资结构，将A，B，D 的关系称为“关联附属”投资结构。
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母公司对子公司财务控制方案
母公司对子公司财务控制的方式方法选择
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。
母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其它成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带
一、母子公司财务控制模式及其选择
母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理
（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则
1、与企业整体组织体制相适应
企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制
2、对集权与分权进行充分地比较
按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。
一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度
分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。
权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较
（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择
1、母公司对子公司的财务控制模式
母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：
三种财务控制模式对比表
2、财务控制模式的选择因素
母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。
（一）、公司发展战略
发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。
不同发展战略下的财务控制模式选择
（二）、公司的产品或产业选择
从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，能够把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化。