工作分析与岗位设计(PPT36页)
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岗位体系设计及工作分析
岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。
根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。
组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。
一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。
1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。
一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。
组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。
组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。
划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。
岗位设计与工作分析
岗位设计与工作分析岗位设计与工作分析是组织管理中的重要环节，它们对于确保岗位的合理性和员工的工作效率具有关键作用。
岗位设计是指确定岗位的职责和要求，以及确定员工在岗位上的工作安排和工作环境。
工作分析是指通过系统地收集和分析有关岗位所需的信息，包括工作内容、工作环境、工作条件和工作特点等，以便确定岗位的要求和职责。
岗位设计与工作分析的目标是为了实现岗位和员工的适配，以提高组织的绩效和效益。
在进行岗位设计和工作分析之前，需要先进行组织设计，明确组织的目标和战略，从而明确岗位的定位和职责。
岗位设计和工作分析需要考虑的因素包括组织的目标、战略、流程、工作需求和人员需求等。
在进行岗位设计时，需要明确岗位的目标和职责。
目标是指岗位所要达到的结果，职责是指岗位所需的工作内容和要求。
岗位的目标和职责应该与组织的目标和战略相一致，以确保岗位的合理性和有效性。
岗位的职责应该明确、具体、可衡量和可达成。
此外，岗位设计还需要考虑工作流程和组织结构等因素，以确定岗位在组织中的位置和作用。
工作分析是在岗位设计的基础上进行的，主要目的是为了获取有关岗位的信息，包括工作内容、工作环境、工作条件和工作特点等。
工作分析可以通过多种方法进行，如工作观察、访谈、问卷调查和文献资料分析等。
通过工作分析可以了解到员工在岗位上的工作要求和工作特点，从而为岗位设计提供依据。
工作分析还可以帮助组织了解员工的能力和素质，以便进行人员选拔和培训等工作。
岗位设计和工作分析的过程中需要注意以下几点：首先，需要与员工和岗位相关人员进行有效的沟通和合作，以了解他们的需求和意见。
其次，需要综合考虑组织的需求和员工的能力，以实现组织和员工的适配。
最后，需要进行评估和反馈，以便及时调整岗位设计和工作分析的结果。
总之，岗位设计与工作分析是确保岗位和员工的适配的重要环节。
通过岗位设计和工作分析，可以明确岗位的目标和职责，提高员工的工作效率和满意度，进而提高组织的绩效和效益。
工作岗位分析ppt课件
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岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
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工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
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岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
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工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
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岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
人力资源管理课件第章公共部门工作分析与职位 (一)
人力资源管理课件第章公共部门工作分析与职位 (一)人力资源管理是指通过组织员工的工作和活动来达到企业组织目标的过程。
作为人力资源管理中的重要环节，公共部门工作分析与职位设计旨在提高公共部门的效率和效能，提高员工的工作满意度和组织效益。
下面，本文将就人力资源管理课件第章公共部门工作分析与职位设计进行探讨和分析。
一、公共部门工作分析工作分析是指对工作的性质、任务、特点、条件和要求等进行系统分析和研究，以便科学地确定工作的内容、比重、责任、资格和能力等。
公共部门的工作分析不仅需要对一般的工作要素加以分析和确定，还需要关注公共部门的独特性、专业性和公益性。
1.公共部门工作的独特性公共部门的工作具有一定的独特性，主要体现在以下三个方面：（1）公益性：公共部门的工作是为公共利益服务的，针对的是公共需求和公众利益，因此在工作分析中需要考虑工作的公益性、社会性和政策性等问题。
（2）政治敏感性：公共部门的工作与国家的政治利益、社会责任密切相关，因此工作分析中需要充分考虑政治敏感性，按照相关法律法规和政策要求进行工作分析和管理。
（3）专业性：公共部门的工作有时需要一些专业技能和专业知识，因此在工作分析中需要考虑工作的专业性和技能要求等问题。
2.公共部门工作的分析方法（1）工作分解法：这是一种将整个工作分解为更小的可管理子任务的分析方法，从而更容易管理工作的复杂性和特殊性。
（2）行为观察法：这是一种基于对职员行为观察的方法，以收集信息来了解工作的特点、技能和物理要求等事项。
（3）问卷调查法：这是一种常用的工作分析方法，可以通过对员工的问卷调查来了解员工在工作中的表现，以及员工对工作的态度等。
二、职位设计职位设计是一种组织工作管理方式，旨在优化公共部门的组织结构和工作流程，提高工作效率和绩效。
职位设计需要从以下几个方面进行考虑。
1.职位的工作内容和责任职位的工作内容和责任应该与公共部门的目标和职责相一致。
这需要职位设计者和公共部门的管理者充分沟通和协商，明确职位的工作范围和职责等。
企业人力资源管理师三级第一章人力资源规划PPT课件
作用。 • 3.掌握工作说明书的内容；熟悉工作说明书和岗位规范的概念，以及岗位
规范的内容和结构模式；了解工作说明书和岗位规范的区别。 • 4. 熟悉工作岗位设计的原则以及改进工作岗位设计的基本内容；了解改
进工作岗位设计的意义。 • 5.掌握企业定员的概念；熟悉企业定员的作用和原则。 • 6.掌握定员标准的概念、分级分类和内容；熟悉编制定员标准的原则。 • 7.掌握制度化管理的概念；理解人力资源管理制度规划的特征、原则和基
2.工作岗位分析为员工考评、晋升提供了依据。（考晋升提依
据） 20071140
3.工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条 件。（改设优必条件）
4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供 给和需求预测的重要前提。（供需求重前提）
13
企业人力资源规划方法和程序
企业战略决策
企业经营环境
企业现有人力资源
需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
供给分析
内部供给 人力资源信息库分析
内部供给预测
外部供给 外部供给预测
需求数量、质量、层次、结构
供给数量、质量、层次、结构
人力资源规划的制定与实施
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二、工作岗位分析（P2）
国家职业资格培训教程（第二版） 企业人力资源管理师(三级)
1
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前言
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人力资源管理师培训 （三级）
第一章 人力资源规划
3
企业人力资源规划（提纲）
第一节 工作岗位分析与设计P1 第一单元 工作岗位分析P1 第二单元 工作岗位设计P13
规范的内容和结构模式；了解工作说明书和岗位规范的区别。 • 4. 熟悉工作岗位设计的原则以及改进工作岗位设计的基本内容；了解改
进工作岗位设计的意义。 • 5.掌握企业定员的概念；熟悉企业定员的作用和原则。 • 6.掌握定员标准的概念、分级分类和内容；熟悉编制定员标准的原则。 • 7.掌握制度化管理的概念；理解人力资源管理制度规划的特征、原则和基
2.工作岗位分析为员工考评、晋升提供了依据。（考晋升提依
据） 20071140
3.工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条 件。（改设优必条件）
4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供 给和需求预测的重要前提。（供需求重前提）
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企业人力资源规划方法和程序
企业战略决策
企业经营环境
企业现有人力资源
需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
供给分析
内部供给 人力资源信息库分析
内部供给预测
外部供给 外部供给预测
需求数量、质量、层次、结构
供给数量、质量、层次、结构
人力资源规划的制定与实施
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二、工作岗位分析（P2）
国家职业资格培训教程（第二版） 企业人力资源管理师(三级)
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人力资源管理师培训 （三级）
第一章 人力资源规划
3
企业人力资源规划（提纲）
第一节 工作岗位分析与设计P1 第一单元 工作岗位分析P1 第二单元 工作岗位设计P13
岗位设置与工作分析
1883年，美国开始实行文官制度，19世纪末20世纪初， 第二次科技革命带来社会经济的迅猛发展，政府职能进一 步扩大，文官人数增至30万人。他们在各种类型的政府机 构工作，按不同新姿标准支付工资，出现很多混乱和不合 理现象，如同工不同酬、同酬不同工等，早在1836年，美 国联邦政府与五个部门所雇用的336名书记员就因工资不公 平向国会提出请愿书，要求改变现状。如何将工作与薪金 标准化、合理化成为迫切要解决的问题。1923年，美率先 制定了第一个联邦政府职位分类方案，并以此为基础开展 薪酬管理。
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取 一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类 人员的数量及素质配备。
定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据 企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一 定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工 作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它 所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员,以及配备多少人员。
定编定员的主要特征在于： ✓ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； ✓ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； ✓ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； ✓ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还 要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过 程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的 Байду номын сангаас岗人员数量和素质要求的确定。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、
文件、要求、其他。
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品
质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取 一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类 人员的数量及素质配备。
定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据 企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一 定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工 作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它 所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员,以及配备多少人员。
定编定员的主要特征在于： ✓ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； ✓ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； ✓ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； ✓ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还 要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过 程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的 Байду номын сангаас岗人员数量和素质要求的确定。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、
文件、要求、其他。
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品
质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
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第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
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第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
第3章--职位分析与职位设计
填写人签字： 岗位分析负责人签字：
附表二:职位说明书（销售处处长）
1、岗位标识信息
岗位名称： 销售处处长 岗位编码： 工资等级： 可轮换岗位：无
2、岗位工作概述
隶属部门： 直接上级： 直接下级： 分析日期：
销售处 销售副厂长 业务科科长
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。
19．你对该职务的评价：
20．你认为如何才能刚好的完成工作：
21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面：
注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人 力资源部职务分析小组联系。
•
部级副职、省级副职：4-5级
•
司级正职、厅级正职、巡视员：5-7级
•
司级副职、厅级副职、助理巡视员：6-8级
•
处级正职、县级正职、调研员：7-10级
•
处级副职、县级副职、助理调研员：8-11级
•
科级正职、乡级正职、主任科员：9-12级
•
科级副职、乡级副职、副主任科员：9-13级
•
科员：9-14级
•
加拿大废除了原有的72个职组、102个分组，每个职组都有一套分类 标准和工资标准的制度，取而代之的是一套能够适应所有公共部门工作特征 的评价体系，使人员分类更简便、灵活。
2、我国公共部门的职位分类
计划经济里，我国类似于“品位分类”，表现为党政不分、政企不分、政事不分， 都是“干部”。
1993年8月，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机 关实行职位分类制度，在“定职能、定机构、定编制”的基础上进行职位设 计。
附表二:职位说明书（销售处处长）
1、岗位标识信息
岗位名称： 销售处处长 岗位编码： 工资等级： 可轮换岗位：无
2、岗位工作概述
隶属部门： 直接上级： 直接下级： 分析日期：
销售处 销售副厂长 业务科科长
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。
19．你对该职务的评价：
20．你认为如何才能刚好的完成工作：
21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面：
注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人 力资源部职务分析小组联系。
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部级副职、省级副职：4-5级
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司级正职、厅级正职、巡视员：5-7级
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司级副职、厅级副职、助理巡视员：6-8级
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处级正职、县级正职、调研员：7-10级
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处级副职、县级副职、助理调研员：8-11级
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科级正职、乡级正职、主任科员：9-12级
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科级副职、乡级副职、副主任科员：9-13级
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科员：9-14级
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加拿大废除了原有的72个职组、102个分组，每个职组都有一套分类 标准和工资标准的制度，取而代之的是一套能够适应所有公共部门工作特征 的评价体系，使人员分类更简便、灵活。
2、我国公共部门的职位分类
计划经济里，我国类似于“品位分类”，表现为党政不分、政企不分、政事不分， 都是“干部”。
1993年8月，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定国家行政机 关实行职位分类制度，在“定职能、定机构、定编制”的基础上进行职位设 计。
《职位设计》PPT课件
关键职责细分
产品 价格 渠道 客户关系管理； 客户风险分析； 客户行业分析； 营销策划
促销
信贷资产转让产品开发及推广； 现金管理产品开发及推广； 贸易融资产品开发及推广
贷款审查； 贷后风险管理
关键岗位
产品 价格 渠道
行业1客户经理； 行业2客户经理； 行业3客户经理； 行业4客户经理
控； ▪ 对分公司日常业务管理：
➢市场推广规划与控制； ➢销售规划与控制； ➢定价管理； ➢产品组合规划与控制； ➢客户关系管理； ➢业务流程制定与监控。
精选PPT
12
Step 2 理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系
某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系
职责 一、策略议题
1、中长期市场发展规划
示例
岗位说明书
岗位名称
上下级关系
岗位目的
内外部联系
组织结构图
岗位职责 任职要求
岗位权限 考核方案
精选PPT
17
流程优化法
优点
注重于新的业务流程与 管理信息系统对在岗者 的影响；
缺点 并没有真正投入大量的资源进 行岗位设计；
可能会导致较差的结果。
服从于系统的要求，根 据新的业务流程与信息 系统进行调整 。
未来流程
作用： 当组织为了执行和持续的改进想 要设计“应该是什么”的时候所 绘制的流程 －解释和改进岗位变化的关系； －提供那些可以改进的标杆； －在与IT 系统的升级过程中，通 过与系统的比较进行改进，确保 实现更多的价值，而不仅仅是 “把现在的流程自动化”而已
精选PPT
19
流程重整实施步骤举例 － 支取现金支票流程优化
经营 管理
确定公司的大政方针，主要是决策，重 点是战略决策、非程序化决策和风险决 策。 运用各种管理手段以实现公司决策。
工作分析及岗位梳理实操培训PPT
评定；
14
工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
18
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；
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工作分析的信息来源
信息来源
来源亍产业/行业的标杄 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源亍组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献 ✓ 组织结构图 ✓ 工艺流程图 ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述
来源亍不职位相关的组织人员 ✓ 该职位的仸职者 ✓ 该职位的同事 ✓ 该职位的上级 ✓ 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
一般来说， 当企业出现以下情况时， 就表明非常需要进行工作分析： 新的组织建立时， 分解、确定各项工作的内 容 组织发展变化产生新的工作内容时 制度发生重要变革 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
6
工作分析的方法— — 目标导向的责权分工体系
总体结构示意图
公司&客户 需求满足
职责不仸务
需求
目标不价值 部门
仸 务
人员
分工体系
岗位说明
7
以责权分工体系对部门职能进行分析、分解
组织架构、部门的战略定位以及部门职责是岗位梳理的前提
客户&目标
部门职责 分析
公司目标 关键能力分 析
客户需求分析
部门职责
职责关键 性分析
仸务-活 劢分解
仸务活劢 分析
输入&输出
责权分配
岗位说明
仸务分配
岗位说明书
工作特 性分 析
18
工作分析的总结完成阶段
1、计划准备阶段
2、信息收集阶段
3、分析整理阶段
4、总结完成阶段
① 将信息处理结果写成岗位说明书并检验； ② 将“职务描述书”不“岗位说明书”不实际工作对比； ③ 修正“职务描述书”不“岗位说明书”； ④ 对工作分析工作迚行总结评估， 确定并归档保存“岗位说明书”；
《企业数字化管理》——课件：分析工作与设计岗位
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
职位说明书
分析工作与设计岗位
1.工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据。
工作分析的作用
为人力资源规划提供 必要信息
为人员招聘录用提 供明确标准
作用
为绩效管理提供 帮助
为人员培训开发提 供明确依据
为公平合理的薪酬政策 制定奠定基础
分析工作与设计岗位
筹划准备阶段
确定分析目的、制定分析计划 组建分析小组、选择分析对象
01
过程
资料分析阶段
审查工作信息 分析工作信息
03
工作分析的过程 应用反馈阶段 05
02
信息搜集阶段
收集背景资料、确定信息类型 选择搜集方法、沟通搜集对象
04 结果完成阶段
分析工作与设计岗位
工作分析的原则
系统性原则
工作条件和物理环境——包括工作地点的温度、光线、湿度、 噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。
社会环境——包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人 际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的 文化设施、社会习俗等。
聘用条件——包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福 利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的 季节性、进修的机会等。
领导
控制
分析工作与设计岗位
组织
计划
分析工作与设计岗位
1.工作中常出现的问题
职责不清， 协调工作困难
缺乏客观的业 绩评价标准
为何进行工作分析？
部门人员多, 因人设岗
效率低 员工缺乏积极性 组织目标无法实现
旅游组织工作分析与工作分析PPT幻灯片课件
苏列英
工作设计，所谓工作设计，就是为了有效地达到组织目标，提
高工作绩效，对工作内容、工怍职责、工作关系等有关方面进行 变革和设计。工作设计所要解决的主要问题是组织向其成员分配 工作任务和职责的方式[4]。
参考： [3]辛海涛编著个性化作分析和作设计在企业人力资源管理实践中的应用,2008,第19页 [4]苏列英等主编,人力资源管理概论,西安交通大学出版社,2010.09,第94页
1.1工作设计的定义
旅游组织工作设计，就是根据旅游组织的需要并兼顾员工的需要，规定某个
工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。在旅游组织 刚成立时，管理者对旅游组织职务设置、职务职责、管理流程的思考就可以 理解为一个职务设计的过程。
旅游组织工作再设计，是指旅游组织已经存在了一段时间后对职务设置、职
葛玉辉
工作设计也称为岗位设计，是指根据组织业务目标的需要，并
兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组 织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织 向其成员分配工作任务和职责的方式[1] 。
工作设计也叫岗位设计或职务设计，它是指通过对工作内容、
工作职责、工作关系和工作结果的调整与配置，以满足员工
1.2.2 工作设计的内容
工作设计主要包括以下六个方面具体内容：
(1)工作内容。这主要是关于工作范畴的问题，包括工作种类、工作自主性、工作复 杂性、工作难度和工作完整性。 (2)工作职责。这是关于工作本身的描述，包括工作职责、工作权限、工作方法、协 作和信息沟通。 (3)工作关系。这主要是指工作中人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事 之间的关系、个体与群体之间的关系等。 (4)工作结果。这主要是指工作所提供的产出情况，包括工作产出的数量、质量和效 率，以及组织根据工作结果对任职者所作出的奖惩。 (5)工作结果的反馈。这主要是指任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下 级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。 (6)任职者的反应。这主要指的是任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度， 包括工作满意度、出勤率和离职率等。
工作分析与工作设计
19
工作信息类别
工作信息可以分为两大类： 工作描述信息（job description)
工作内容和环境
工作规范信息（job specification)
任职者信息
20
工作分析元素
同一组织环境内所有工作都类似的全面性特征。 ❖ 任务（task）﹔包含一个以上的整体工作动作，是由
员工职责执行的必要的特定步骤。 ❖ 职责（duty）：执行工作责任的一项或以上的任务。 ❖ 职位（position）：任务与责任的组合，构成个别员
30
工作分析的需求
企业在以下三种情况下，需要做工作分析： 新组织建立，引进工作分析，制定新的工作描述和
任职规范，并相应建立人力资源管理系统； 新的工作产生时，编写相应的工作说明书，进入人
力资源管理系统； 工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生
而发生重大变化时，需要对先前工作描述和任职规 范进行修订。
6
为招聘录用提供了标准
明确的工作描述和工作规范为确定招聘 人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、 能力、经验及个人特质等方面提供了基本标 准。如果有详细的工作规范，规定了对所聘 人员的基本要求，就可以以此为标准来选择 应聘人员。
7
确定雇员培训和发展的目标
工作分析规定了对员工知识、能力、技 能等的要求。与员工实际的知识、能力、技 能的比较。如有差距，可确定员工需要哪些 方面的培训。同时，也可以评估培训的效果。 从员工的职工生涯发展来看，员工希望获得 晋升。工作分析为企业从低到高每一职位确 定了所需的要求，这实际上是为员工确定了 晋升的路线和标准。
28
工作描述
❖ 一项特定的工作所包含的任务、职责和责任 （TDRs）的分析与描述
❖ 任务：Tasks ❖ 职责：Duty ❖ 责任：Responsibilities
工作信息类别
工作信息可以分为两大类： 工作描述信息（job description)
工作内容和环境
工作规范信息（job specification)
任职者信息
20
工作分析元素
同一组织环境内所有工作都类似的全面性特征。 ❖ 任务（task）﹔包含一个以上的整体工作动作，是由
员工职责执行的必要的特定步骤。 ❖ 职责（duty）：执行工作责任的一项或以上的任务。 ❖ 职位（position）：任务与责任的组合，构成个别员
30
工作分析的需求
企业在以下三种情况下，需要做工作分析： 新组织建立，引进工作分析，制定新的工作描述和
任职规范，并相应建立人力资源管理系统； 新的工作产生时，编写相应的工作说明书，进入人
力资源管理系统； 工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生
而发生重大变化时，需要对先前工作描述和任职规 范进行修订。
6
为招聘录用提供了标准
明确的工作描述和工作规范为确定招聘 人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、 能力、经验及个人特质等方面提供了基本标 准。如果有详细的工作规范，规定了对所聘 人员的基本要求，就可以以此为标准来选择 应聘人员。
7
确定雇员培训和发展的目标
工作分析规定了对员工知识、能力、技 能等的要求。与员工实际的知识、能力、技 能的比较。如有差距，可确定员工需要哪些 方面的培训。同时，也可以评估培训的效果。 从员工的职工生涯发展来看，员工希望获得 晋升。工作分析为企业从低到高每一职位确 定了所需的要求，这实际上是为员工确定了 晋升的路线和标准。
28
工作描述
❖ 一项特定的工作所包含的任务、职责和责任 （TDRs）的分析与描述
❖ 任务：Tasks ❖ 职责：Duty ❖ 责任：Responsibilities
工作设计与工作分析
❖ 适用范围：适用于不太精确的项目范围 ❖ 要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限
目录
1
工作设计
2
未来导向和战略性工作分析
3
角色分析理论
传统工作分析的缺陷
静态性
工作分析之所以能够成为人力资源管理实践发展的基础活动， 有一个重要的、也是经常被忽视的前提假设，即：被分析的工作 是稳定的。在这个潜在的前提假设下，认为过去的工作和现在的 工作性质是相似的，现有工作所需要完成的任务说明书、工作绩 效所需要的知识、技能和能力等信息，都可以通过对过去的工作 分析中获得；认为现有工作的信息对于未来发展的人力资源管理 决策是适用的。
工作丰富化——纵向工作装载 深化工作内容，增加需要更多责任、更多权力、更多裁量权或
更多自主权的任务或职责。
工作设计的理论基础
工作轮换
❖ 消除员工日复一日地重复同样的工作所带来的消极情绪而对工作 保持兴趣。
❖ 为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景 ❖ 使员工个人增加了对自己的最终成果的认识 ❖ 使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的
多面手，面临更大的挑战从而具有更强的适应能力
工作设计的理论基础
工作专业化
工作专业化也叫充实工作内容，是对工作责任的垂直深化。 它通过将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限 度地提高员工的操作效率；它可以节省培训费用和有利于员工在 不同岗位之间的轮换；具有标准化的工序和操作规程，便于管理 部门对员工生产数量和质量方面的控制，保证生产均衡和工作任 务的完成。
通过现在与未来评估的对比，使得能够对组织内外部环境的变化引起的工作任务和KSAs的变化程度 进行衡量。再评价的过程，也使得分析团队能够在工作任务和KSAs中加入新的内容。因此，工作的变化 不仅体现在一项工作任务或者KSAs重要性上，还体现在未来可能会出现新的工作任务或者KSAs。通过对 新内容的分析和讨论，最终在工作分析结果里得以体现。
目录
1
工作设计
2
未来导向和战略性工作分析
3
角色分析理论
传统工作分析的缺陷
静态性
工作分析之所以能够成为人力资源管理实践发展的基础活动， 有一个重要的、也是经常被忽视的前提假设，即：被分析的工作 是稳定的。在这个潜在的前提假设下，认为过去的工作和现在的 工作性质是相似的，现有工作所需要完成的任务说明书、工作绩 效所需要的知识、技能和能力等信息，都可以通过对过去的工作 分析中获得；认为现有工作的信息对于未来发展的人力资源管理 决策是适用的。
工作丰富化——纵向工作装载 深化工作内容，增加需要更多责任、更多权力、更多裁量权或
更多自主权的任务或职责。
工作设计的理论基础
工作轮换
❖ 消除员工日复一日地重复同样的工作所带来的消极情绪而对工作 保持兴趣。
❖ 为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景 ❖ 使员工个人增加了对自己的最终成果的认识 ❖ 使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的
多面手，面临更大的挑战从而具有更强的适应能力
工作设计的理论基础
工作专业化
工作专业化也叫充实工作内容，是对工作责任的垂直深化。 它通过将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限 度地提高员工的操作效率；它可以节省培训费用和有利于员工在 不同岗位之间的轮换；具有标准化的工序和操作规程，便于管理 部门对员工生产数量和质量方面的控制，保证生产均衡和工作任 务的完成。
通过现在与未来评估的对比，使得能够对组织内外部环境的变化引起的工作任务和KSAs的变化程度 进行衡量。再评价的过程，也使得分析团队能够在工作任务和KSAs中加入新的内容。因此，工作的变化 不仅体现在一项工作任务或者KSAs重要性上，还体现在未来可能会出现新的工作任务或者KSAs。通过对 新内容的分析和讨论，最终在工作分析结果里得以体现。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
相关主题
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现代工效学的方法 其它可以借鉴的方法
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 1:28:24 11:28:2 411:28 11/18/2 020 11:28:24 AM
深入提问、获得意外信息
随机应变、灵活
注意问题：
从众行为
面谈最好结构化
制定详细提问提纲
访谈人员态度问题
合适的环境和良好氛围
访谈人员是记录者而非裁判，是引导者而非命令者
把握畅所欲言与访谈目的的关系
常不单独使用
2、问卷调查法
几个基本问题
类型：自填问卷与访问问卷
方式：邮寄问卷调查与现场直接问卷调查
问卷一般结构：
五、工作岗位设计的基本方法
传统的方法研究技术
运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全 面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻 求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种技术。
步骤--研究对象选择、直接观察方法、分析资料、寻找新方法并 比较、执行
具体技术--程序分析、动作研究
能水平的要求。
6、看管责任：生产 11、处理预防事故
岗位对看管生产设 复杂程度 ：生产岗
备承担的责任与对 位能迅速处理和预
整个生产过程的影 防其容易出事故所
工作分析内容与目的的关系
主要目的有： 招聘员工 确定绩效考核的标准 确定薪酬体系 培训与开发
工作分析信息资料的获得
（一）从那里取得信息（信息来源）
避免机械记录
对观察者要求较高
不干扰正常秩序
多处场地观察
不适于工作时间长或需复杂技术、脑力劳动等情况
4、工作日志法 (适合周期短,工作状态稳定)
5、工作实践法
6、典型事例法
工作分析的程序
阶段 准备阶段
调查阶段
总结分析阶 段
内容
明确工作分析总目标和任务;资料研究 设计岗位调查方案:
调查目的 确定调查对象和单位 确定工作分析项目和信息要素 选择收集信息的方法 信息收集工具制定(表格和填写说明) 确定工作信息收集与分析人员 制定工作分析具体程序 员工沟通 调查人员培训\预试验 根据要求广泛收集各种资料
本岗位名称、工作地点 担任本岗位职工个人资料（职称、职务、年龄、工龄、
技术与工资等级） 本岗位工作任务性质、目的以及与其它岗位关系 岗位内容、程序，完成任务的时间情况 本岗位责任 本岗位的工作危险性 本岗位的劳动强度、身体姿势、空间、操作的自由度 本岗位使用什么设备、工具以及它们的复杂程度 本岗位需要的劳动条件与环境 本岗位所需的心理、生理、行为特征 本岗位的任职资格条件 其它……..。
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1811 :28:241 1:28No v-2018 -Nov-2 0
重于泰山，轻于鸿毛。11:28:2411:28:2 411:28 Wedne sday , November 18, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.18 20.11.1 811:28:2411:2 8:24No vember 18, 2020
岗位劳动规则 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范(雇佣什么样的人来从事这一工
作？)
胜任能力分析 --关键胜任能力因素 必备的任职资格 理想的任职资格：如认知能力、工作风格、人际交
往能力等 --胜任特征分析 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平
任职说明书 内容：
书面资料 岗位任职者的报告 同事报告（上下级） 现场观察 其它（顾客、用户）
（二）谁取得信息？（信息收集者）
1、岗位分析专家
组织内部（人力资源管理部门或业务部门）
组织外部
2、工作岗位任职者
自愿参加、表达能力、工作期限、抽样问题
工作实际怎么做?
3、上级主管
工作应该怎么做?
（三）、怎样取得信息？（信息收集方法、岗位调查 方法、工作分析方法）
标 小。
需的时间长短。
动者在生产岗位的 程度
位位置对劳动者的
3、管理责任：生产 9、看管设备复杂程 劳动姿势对身体疲 21、其他有害因素 心理影响程
岗位在指导、协调、 度：生产岗位生产 劳的影响程度。
危害程度
分配、考核等管理 的产品设备的复杂 15、劳动紧张程度：
工作上的责任大小。 程度及看管设备所 劳动者在工作过程
--问题不带倾向性
--少用否定提问
--注意问题的顺序
问卷长度
邮寄问卷返回方便性
3、观察法
观察员工日常工作状态，并记录、比较、分析与汇总。
分类：
直接观察法 (周期短)
阶段观察法 (周期长)
工作表演法 (周期长和突发性)
优点：直接第一手资料
具有实践性和准确性
注意问题：
结构化观察（观察“为什么”？）
工作分析方法的选择— 1、根据目标进行选择 2、根据岗位特点进行选择 3、根据实际条件进行选择
1、面谈法（访谈方法）
--个别访谈（职工、上级主管人员） --小组访谈（集体面谈）
做什么？ 怎样做？ 条件？
面谈法的优点：
提供观察法无法获得的信息（如职员的经验、资格等）
有利于书面表达困难的职员
工作的总称 工作族：工作类型
工作分析的作用
1.制定有效的人事预测方案和人事计划； 2.选拔任用合格人员； 3.提供考核、升职和作业的标准； 4.建立先进、合理的工作定额和报酬制度； 5.改善工作设计和环境 6.建立绩效考核标准 7. 设计积极的人员培训和开发方案； 8.提高工作和生产效率 9.加强职业咨询、指导
•资格条件 •--聘用条件，如时工资、福利、晋升、进修等 •--工作规范，如一般要求、生理要求、心理与行为、经历与经 验
•岗位评价与分级
工作说明书编写要求与注意事项
清楚、清晰 指明范围 具体与专门化 简洁
注意逻辑顺序 注意语言的理解性 注意职责的频率
岗位（工作）规范
工作规范（job specifications)
18、接角高温危害 理的影响程度。
指 小。
的要求。
13、工时利用率： 程度
23、择岗心理：岗
2、产量责任：生产 8、操作复杂和谐： 生产岗位净工作时 19、接触毒物危害 位对劳动者择岗的
岗位对最终产品的 生产岗位作业复杂 间的多少。
程度
心理影响程度。
产量承担的责任大 程度和掌握操作所 14、劳动姿势：劳 20、接触噪声危害 24、岗位位置：岗
工作分析信息的内容
6W1H--
1. WHO：谁来完成这项职务； 2. WHAT：这项职务具体做什么事情； 3. WHEN：职务时间的安排； 4. WHERE：职务地点在哪里； 5. WHY：他为什么履行职务（职务的意义是什么）； 6. FOR WHO：他在为谁履行职务； 7. HOW：他是如何履行职务的
每个职位都在做些什么工作？ 这些职位对员工有什么具体的从业要求？
几个专业术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小工作单位 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动 责任：需要完成的任务 职位：要求个体完成的一至多项责任 职务：一组责任重要程度相似的职位 职业：不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列
4、安全责任：生产 需经验和技术知识。 中生理器官的紧张
岗位对整个生产过 10、品种质量难易 程度。
程安全承担的责任。 程度：生产岗位生 16、工作班制 ：生
5、消耗责任：生产 产的产品品种规格 产岗位轮班作业制
岗位的物质消耗对 承担的责任。
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月18日 星期三1 1时28 分24秒1 1:28:24 18 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时2 8分24 秒上午1 1时28 分11:28:2420.1 1.18
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1820.1 1.1811:2811:28 :2411:2 8:24No v-20
--封面信
--指导语
--问题及答案（开放式问题与封闭式问题）
--辅助部分（问卷名称、编码等）
问卷调查的优点：
时间短、样本量大、效率高
费用低
便于统计处理
最常用的一种方法
问卷调查注意的问题：
问卷信度与效度
内容围绕目的
注意问题与答案编制
--问题少而精
--语言简单、明确而不含糊
--避免问题双重含义
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月18日 上午11 时28分2 0.11.18 20.11.1 8
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三上午1 1时28 分24秒1 1:28:24 20.11.1 8
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午11 时28分2 0.11.18 11:28N ovember 18, 2020
一般要求：
年龄、性别、学历等
生理要求：
健康状况、力量与体力、运动灵活性、感官灵敏度等
心理要求：
观察、记忆、理解、学习…..
决策、交往、解决问题………
气质、性格、态度……..
知识要求
经历与经验
示例
工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的前提
相关的技术状态 劳动条件和劳动环境状况 岗位任务和目标的定位 任职者的影响 生产业务系统的决策 职能技术专家的影响 软环境条件的影响
工作岗位分析五大指标体系(岗位评价)
因
工作责任
素
工作技能
劳动强度
工作环境
工作心理
1、质量责任：生产 7、技术知识要求： 12、体力劳动强度： 17、接触粉尘危害 22、择业心理：岗