激励的基本模式

安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1915 :28:181 5:28No v-2019 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。15:28:1815:2 8:1815:28Thur sday , November 19, 2020
（二）作用
激励最主要的作用是通过动机的 激发调动被管理者的工作积极性 和创造性，自觉自愿地为实现组 织目标而努力。即其核心作用是 调动人的积极性。
二、 激励的要素
（一）、未满足的需要 ；（二）、动机；（三）、外部 刺激 ；（四）、行为 。 人的行为规律与激励工作：
激
励
工
作
报酬
达成
未满足 产生
引发
高成就需要
个人满足
能力
奖酬标准
主导需求
个人努力
工作绩效
组织奖酬
个人目标
任务难度
绩效评估系统 行为强化
公平性比较
目标引导
本章小结
1．激励的概念。2．构成激励的要素。 3．马斯的“需要层次论” 。 4．弗雷德里·赫茨伯的双因素论。 5．弗鲁姆的期望理论。 6．斯达西·亚当斯的公平理论。。 7．麦克莱兰于的三种需要理论。 8．斯金纳的强化理论。 9．激励的方式与手段。 10．激励不仅要有手段，更要重视技巧，不同的
成员的归属感。
（三）尊重激励
（1）要尊重下级的人格。；（2）要尽力满足下 级的成就感 ；（3）支持下级自我管理，自我 控制。
（四）表扬与批评
（1）坚持以表扬为主，批评为辅 ；（2）必须以 事实为依据 ；（3）要讲究表扬与批评的方式、 时机、地点，注重实际效果。 （4）批评要对 事不对人。（5）要限制批评的频率，尽量减 少批评的次数。 （6）批评与表扬的适当结合。
雇佣保证、健康保险、 医疗、意外保险、制度 协商制度、利润分配制度、 团队活动制度、教育培训 制度、娱乐制度 人事考核制度、晋升制度、 表彰制度、奖金制度、选 拔制度 决策参与制度、提案制度
二、 赫茨伯格的双因素论
美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年代提 出了著名的双因素论。 这一理论认为：人在工作中的 满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意 和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。
（2）在同一时期内同时存在 的几种需要中，总有一种需 要占主导、支配地位，人的 行为主要受这种需要的驱使。
（3）任何一种满足了的低层 次需要并不因为高层次需要 的发展而消失，只是不再成 为主要激励力量。
（二）、对管理实践的启示
（1）管理者应该正确认识被管理者需要的多 层次性，对其需要应进行科学分析并区别对待。
三、 弗鲁姆的期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出来的。
这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取 决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能 性大小的评价。也就是说，激励水平取决于期望值 与效价的乘积，即：激发力量=效价×期望值。
其中，激发力量，指受激励动机强度，即激励作用 的大小。它表示人们为达到目的而努力的程度。效 价，指目标对于满足个人需要的价值，即某一个人 对某一结果偏爱的程度。期望值，指采取某种行动 实现目标可能性的大小，即实现目标的概率。
其基本观点可以用下式表示： 个人对自己所得的感觉＞个人对他人所得的感觉 ＝ 个人对自己投入的感觉 ＜个人对他人投入的感觉
如果感觉自己的比率与他人的相同，则可能产生公平感，否则就 会产生不公平感。对于初步比较不公平的，个人可能通过一些 手段来对各自的投入和付出量调整，然后从新估计，以保持公 平感。
在许多情况下，个人往往高估自己的投入和他人的所得，而低估 自己的收入和他人的投入。从而使不公平产生。
“激励因素”包括：
1、工作表现机会和工作带来的愉悦；2、工作上的成 就感；
3、由于良好的工作成绩而得到奖励；4、对未来发 展的期望；
5、职务上的责任感。
他认为，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的 “激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得 到切实的激励，当然，不提供这些激励因素，员工 也不会即刻产生不满的情绪。
管理者消除了工作中令员工不满意的因素（企业政策、 工资水平、工作环境、劳动保护等）只能维持没有不 满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作 用。但处理的不好会引发人们产生对工作的不满情绪。 因此，他将这类只能起保持人的积极性和维持工作现 状作用的称为“保健因素”
能够促使人们在工作中产生满意感的“激励”因素， 并不是与工作的环境条件相关的，而是与工作本身所 具有的内在激励感联系在一起的。
●特殊提示：双因素理论对“白领”阶层比较适合，
而对“蓝领”工人以及经济不发达地区的员工来说 就显得实用性不足。
激励理论对管理实践的启示
（1）要善于区分管理实践中存 在的两类因素，对于保健因 素要给予基本的满足，以消 除下级的不满 ；
（2）要抓住激励因素，进行有 针对性的激励 ；
（3）正确识别与挑选激励因素。
第四节 激励的基本技巧
一、 善于区别各个对象的差异 二、 需要掌握人们真实的需要 三、 设定恰当的目标 四、 奖励与绩效挂钩 五、 尽可能保持分配的公平合理
当代激励理论的综合
前述的各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事 实上，在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的综合运用 和融会贯通。
首先，人的需要并不完全是生理上的需要。
其次，需要引起行为，但行为也可能引起需要。满
再次，从激励与行为的关系来看，激励是引发行为 的原因，但激励（或动机）并不是行为结果的唯一解释 因素。（为什么？教材）
最后，人们在力求满足需求时，并非每次都能成功， 很多时候是达不到目标的。
第二节 经典激励理论及其启示
一、 金钱激励
运用金钱激励应该注意以下一些问题： （一）设计金钱激励机制与体系要为实现
工作目标服务 （二）要确定适当的刺激量 （三）金钱要同思想政治工作有机结合
二、 情感激： （1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。 （2）促进下级之间关系的协调与融合。 （3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织
一、 马斯洛的需要层次论
美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛 于1943年提出的“需要层次 论”
自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
马斯洛认为：以上五个层次 的需要是呈金字塔形从低到 高的排列。生理和安全需要 属于较低级需要，社交、尊 重和自我实现需要则属于较 高级的需要。而且：
（1）不同层次的需要可同时 并存，但只有低一层次需要 得到基本满足之后，较高层 次需要才发挥对人行为的推 动作用。
第六章 激励
本章重点：
什么是激励 激励有什么作用 如何进行激励
教学计划
本章计划8学时 其中 第一节 激励的基本模式:1学时 第二节 经典激励理论及其启示:3学时 第三节 八种常用的激励方式和手段:3学时 第四节 激励的基本技巧:1学时
第一节 激励的基本模式
一、 激励的含义与作用
（一）含义
管理中的激励，是指管理者运用各种管理 手段，刺激被管理者的需要，激发其动 机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。
的需要
动机
行为
组织目标的实现
个人需要的满足
三、 激励的模式
（一）激励过程的简单模式
（二）激励过程的复杂性
从心理学角度看，激励过程就是在外界刺激变量 （各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量 （需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体 （被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现 目标的努力）。
三、 目标激励
可用以激励的目标主要有：工作目标、个人成长 目标和个人生活目标。
（一）尽可能增大目标的效价 ； （二）增加目标的可行性 。
四、 教育激励
（一）思想政治教育 ； （二）思想工作 ； （三）培训 。
五、 参与激励
（一）增强民主管理意识，建立参与的机制 ； （二）充分授权、落实民主 ； （三）有效利用多种参与形式，鼓励全员参与 。
对象采用不同的手段。
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 1920.1 1.19Th ursday , November 19, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 5:28:18 15:28:1 815:28 11/19/2 020 3:28:18 PM
1．正强化 --干的好，就有奖励。
2．负强化 --干的好，就不受罚。
3．惩罚 --干的不好，就罚。
4．自然消退 –干的不好，就不理。
（二）强化理论对管理实践的 启示
（1）奖励与惩罚相结合 ； （2）以奖为主，以罚为辅 ； （3）及时而正确强化 ； （4）奖人所需，形式多样。
第三节 八种常用的激励方式和手段
（2）管理者要努力将本组织的管理手段、管 理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不 失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。
（3）管理者要在科学分析的基础上，找出受 时代、环境及个人条件差异影响的主要需要 ， 然后，有针对性的激励，以收到“一把钥匙开 一把锁”的预期激励效果。
需要层次论与管理措施相关表
积极引导，防止负面作用发生。
五、 麦克莱兰的三种需要理论
三种需要理论是由美国心理学家 大卫·麦克莱兰于20世纪60年代 提出的。他认为个体在工作情境 中有三种主要的动机或需要。
1．成就需要； 2．权力需要； 3．归属需要
三种需要理论对管理实践的启示
（1）高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得 信息反馈和中度冒险的工作环境。
3、按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与 那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加 不多，而可能主要提高产品的质量；
4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与 收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。
公平理论对管理实践的启示