组织变革发展分析
组织变革与发展案例分析
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家 有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等， 老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里 经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪 明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。 秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂 担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业 管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快 又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。 秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发 达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后， 他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大 钉子。
问题： 问题： 1．组织机构的调整为什么会 遇到这么大的阻力？ 2．现在他该怎样进行组织变革的阻 1.分析组织变革的阻 力因素 2.从克服组织变革阻 2.从克服组织变革阻 力的措施分析
都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室 共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、 生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科 长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８ ００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、 推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２ 个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务 会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过 程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的 办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案， 说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造 成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量 也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免 给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难 过。
组织变革报告：组织变革策略和实施效果分析
组织变革报告：组织变革策略和实施效果分析引言：组织变革是现代企业中不可避免的一个重要环节。
无论是内外环境的变化，还是经营策略的调整，都需要组织变革来适应新的情况。
然而，组织变革并非易事，它需要科学的策略和有效的实施，以确保变革的成功和持续发展。
本报告将分析组织变革的策略和实施效果，并提出相关建议。
一、组织变革策略1. 定义组织变革的目标：组织变革应首先明确目标，明确变革的方向和目的。
只有明确了目标，才能有针对性地制定策略。
2. 分析变革环境：组织变革的成功与否很大程度上取决于对变革环境的准确分析。
在变革前应仔细研究内外部环境的因素，并评估其对组织变革的影响。
3. 制定变革策略：根据对变革环境的分析，制定符合实际情况的变革策略。
这些策略应具有可实施性，同时要与组织的发展目标相一致。
4. 加强组织文化建设：组织文化是组织变革的核心，良好的组织文化有利于员工对变革的接受和适应。
应加强组织文化建设，培养员工积极的变革意识。
二、组织变革的实施效果1. 员工反应和参与度：组织变革的成功与否与员工的反应和参与度密切相关。
员工对变革的积极参与可以提高组织变革的效果。
2. 组织结构的调整：在组织变革的过程中，通常需要对组织结构进行调整。
合理的组织结构可以提高工作效率和员工积极性。
3. 流程优化和技术创新：组织变革的过程中，应尽可能地优化工作流程，并引入新技术，提高生产效率和产品质量。
4. 人力资源管理的变革：组织变革往往涉及到人力资源管理的变革。
良好的人力资源管理可以提高员工的工作积极性和满意度，增强组织的竞争力。
5. 绩效评估和激励机制：在组织变革后，应建立科学的绩效评估体系和激励机制，鼓励员工积极投入到工作中，增强组织的竞争力和创新能力。
6. 变革的反馈和调整：在组织变革实施后，要及时收集反馈信息，并根据反馈信息对变革策略进行调整，以确保变革效果的持续改进。
结论：组织变革是一个长期的、复杂的过程，需要科学的策略和有效的实施。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
组织变革的主要问题分析与解决方法
组织变革的主要问题分析与解决方法组织变革是指为了适应市场环境、适应客户需求、或者提高组织绩效等目的，通过改变组织架构、重塑组织文化、推进数字化转型等手段来调整和优化组织形态和业务流程的过程。
组织变革是一项复杂的工程，它涉及到组织结构、业务流程、人力资源、文化价值观等多个方面，同时也会面临着许多问题和挑战。
本文将分析组织变革中常见的几类问题，并提出相应的解决方法。
一、领导层的支持和推动组织变革需要有对改变的明确目标和认真策划，而这需要由顶层领导意识到组织现状和未来发展的差距，并有决心和信心推动变革。
然而，在实际操作中，领导层往往容易对员工的思想和期望进行过于简单的估计，产生推行难度和时间的过长。
因此，领导层需要通过培训、沟通、激励和利益共享等方式，不断提升组织变革的成功率和员工的信任和配合度。
二、员工的参与和反馈组织变革是一项涉及到整个组织的变化过程，是由组织人员来推行管理的。
员工参与和反馈往往是变革成败的关键所在。
然而，在实际操作中，员工往往对变革感到困惑、抵触、不理解或者缺乏信心，进而产生负面情绪和行为，导致组织变革达不到预期。
因此，在变革过程中，为员工提供清晰、明确、及时的信息反馈和参与机会，明确员工的角色、权益和责任是非常必要的。
此外，协调员工的情绪和需求是变革推行的重要任务。
三、组织架构和内部流程的优化组织架构和内部流程的优化是组织变革的重点任务之一。
优化组织架构，意味着减少冗余和衔接不足的岗位，提高组织设计的透明度和合理性，从而提升组织运营效率和员工的工作体验。
同时，内部流程需要进行数字化创新，实现流程优化、自动化、精简化、标准化、可控化和可追溯化，进而提升业务效率和数据管理质量。
然而，在实际操作中，要注意不要过分追求效率或者忽视员工体验，需要处理好效率、效益、质量的平衡关系。
四、文化变革的推进文化变革是组织变革中最难以达成的目标之一，它主要是以某种观念或价值体系来影响组织的凝聚力、合作性、改革性和持续性的发展。
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
组织变革案例分析
组织变革案例分析随着时代的发展和市场的变化，组织变革已经成为了企业生存和发展的必然选择。
本文将通过分析一个组织变革的案例，探讨组织变革的原因、过程以及其对企业的影响。
一、背景介绍我们选取的案例是一家传统制造业企业，在市场竞争日益激烈的情况下，面临着销售额下滑、利润减少的困境。
企业管理层意识到必须进行组织变革，以适应市场的变化。
二、变革的原因1.市场竞争加剧：随着全球化的发展，市场竞争越来越激烈。
原本在市场上占有一席之地的企业，面临着来自国内外竞争对手的挑战。
企业必须通过组织变革来提高竞争力。
2.技术进步：科技的不断进步，给传统制造业带来了新的挑战和机遇。
企业必须引入先进的生产技术和管理系统，提高生产效率和产品质量。
3.员工需求变化：新一代员工对工作环境和发展机会的要求与传统制造业的工作模式存在差异。
为了留住人才，企业需要进行组织变革，提供更好的员工福利和发展机会。
三、变革的过程1.制定变革目标：企业管理层与顾问团队共同制定了变革目标，明确要达到的结果和时间表。
2.组织结构调整：企业进行了组织结构调整，优化了职能部门和岗位设置，提高了工作效率和协同性。
3.引入新技术：企业引入了先进的生产技术和管理系统，提高了生产效率和产品质量。
4.培训和发展：为了提高员工的技能和素质，企业加大了培训和发展的力度，提供了更多的学习机会和职业发展通道。
5.激励机制改革：企业改革了激励机制，引入了绩效考核和奖励制度，激发员工的积极性和创造力。
四、变革的影响1.市场竞争力提升：通过组织变革，企业的市场竞争力得到了提升。
产品质量和交货周期的改善使得企业在市场上获得了更多的订单。
2.员工满意度提高：组织变革为员工提供了更好的工作环境和发展机会，提高了员工的满意度和忠诚度。
3.企业形象提升：通过引入新技术和改善产品质量，企业的形象得到了提升。
顾客对企业的认可度和信任度也得到了提高。
4.经济效益增加：组织变革使得企业的生产效率提高，成本降低，从而带来了经济效益的增加。
组织变革的成功案例分析
组织变革的成功案例分析引言：在当今不断变化和竞争激烈的商业环境中，组织变革已成为企业取得成功的关键。
通过有效的组织变革，企业可以适应市场需求、提高竞争力，并实现可持续发展。
本文将以一个成功的组织变革案例为例，分析其成功的因素和策略，以帮助其他企业了解如何进行成功的组织变革。
案例背景：ABC公司是一家传统制造业企业，在市场竞争日益激烈的情况下，面临着产品陈旧、生产效率低下和客户需求变化等挑战。
为了保持竞争力并实现持续增长，ABC公司决定进行全面的组织变革。
一、明确变革目标和愿景ABC公司首先明确了变革的目标和愿景。
他们希望通过变革来提高产品质量、优化生产流程、加强创新能力，并成为行业内的领导者。
这一明确的目标为整个组织变革提供了方向和动力。
二、建立变革团队和领导力支持ABC公司组建了一个专门的变革团队，由高级管理层和关键部门负责人组成。
这个团队负责规划、执行和监督变革计划，并确保整个组织对变革的支持和参与。
三、制定详细的变革计划和时间表ABC公司制定了详细的变革计划和时间表，包括各个阶段的具体任务和目标，以及所需的资源和预期结果。
这个计划帮助他们在变革过程中保持有序和可控。
四、加强内部沟通和员工参与ABC公司重视内部沟通，定期向员工传达变革的目标、进展和重要信息。
同时，他们鼓励员工积极参与变革，提供反馈和意见，并提供培训和发展机会来增强员工的变革能力。
五、优化业务流程和引入新技术ABC公司重新评估并优化了所有的业务流程，从采购到生产再到销售和服务，以提高效率和质量。
他们还引入了先进的生产技术和信息系统，提高生产自动化和数据分析能力。
六、建立激励和奖励机制ABC公司建立了激励和奖励机制，以激励员工在变革过程中的积极表现和成果。
他们设立了绩效奖金、晋升机会和培训计划等，以增强员工的动力和参与度。
七、持续监测和改进ABC公司建立了一套有效的监测和评估机制，定期评估变革的进展和效果，并根据结果调整和改进变革策略。
企业组织变革的关键点分析
企业组织变革的关键点分析在当今的市场竞争中，企业必须不断地适应变化，才能生存和发展。
为了适应不断变化的市场环境，企业的组织结构和运营模式也必须不断地进行变革。
然而，企业组织变革是一项复杂的工作，需要正确处理各个方面的关系。
以下是企业组织变革的关键点分析。
1. 引领变革的领导企业组织变革首先需要一个强有力的领导者，领导者需要拥有战略思维和创新意识，能够看到变革带来的机遇，并具备实现变革的胆识和能力。
领导者还需要能够发挥影响力，激发组织内部的潜能，带领员工共同完成变革。
同时，领导者还需要建立一个执行团队，由专业人员和执行力强的人员组成，协同推进变革。
2. 变革的目标企业组织变革需要有一个明确的目标，以确保变革的方向和效果。
企业需要通过市场调研和数据分析，洞察市场动态和竞争对手的优势，明确自身的优势和不足，制定可行的变革目标，并确定目标实现的时间规划和具体步骤。
3. 制定变革策略企业组织变革需要精心制定变革策略，根据变革目标和组织内部的情况，选择合适的变革方案。
变革策略包括管理机制、组织架构、技术创新、流程优化、文化建设等方面。
企业需要根据实际情况，有针对性地制定相应策略，确保变革顺利实施。
4. 建立变革网络企业组织变革需要建立形成一个变革网络，将变革策略和实施过程中的信息快速传递和反馈，确保变革的信息畅通和有效执行。
企业需要将内部各个部门和人员进行有效连接，让信息在组织内及时传递和反馈，确保组织能够快速适应市场变化。
同时，企业需要与外部的相关组织、媒体、机构等建立紧密联系，获取更多的市场信息和资源支持，促进企业的迅速发展。
5. 建立变革文化企业组织变革需要建立一个积极的变革文化，让员工能够拥抱变革，积极参与到变革过程中。
建立变革文化需要从组织内部文化上入手，通过营造积极的文化氛围、强化变革意识和能力、营造具有变革精神的团队氛围等方式，创造一个能够积极应对变革的企业文化。
综上所述，企业组织变革需要从领导力、目标、策略、网络和文化等多个方面进行全面考虑，确保变革得以顺利实施。
某企业组织变革思路分析
某企业组织变革思路分析企业组织变革是指企业在外部环境变化或内部经营需求的驱动下，通过改变企业内部结构、流程、文化等方面进行的一系列重大变革措施。
这些变革旨在提升企业的竞争力、适应市场需求、改善利润状况等。
在变革过程中，企业需要制定一套合理的变革思路，以确保变革的成功实施。
以下是一些关键的变革思路供您参考。
1.明确变革目标和需要在企业组织变革之前，需要明确变革的目标和需要。
这可以通过对外部环境和内部经营状况进行全面的分析得出。
明确目标和需要的关键是确保变革的方向正确，并且为变革提供明确的依据。
2.建立变革团队变革过程中需要建立一个专门的团队来负责变革项目的设计、推动和实施。
这个团队应该包括来自不同部门和层级的员工，以确保变革过程的全面性和多元化。
该团队应该具备良好的沟通、协作和领导能力。
3.制定详细的变革计划变革计划是变革成功的关键。
在制定变革计划时，需要详细规划每个阶段的目标、时间表、责任人和预期结果。
在制定计划时，需要考虑到实际情况和资源限制，并进行适度的调整和变化。
4.与员工充分沟通组织变革过程中，与员工的沟通至关重要。
管理层应该及时向员工通报变革的目标、进展和预期结果，以及他们应该采取的行动。
同时，还应该鼓励员工提出问题和意见，并解决他们的困惑和担忧。
5.提供培训和支持企业组织变革意味着员工需要适应新的工作方式和流程。
为了帮助员工顺利过渡，企业需要提供培训和支持，包括技术培训、团队建设、变革管理等方面的支持。
这有助于员工更好地理解变革的目标和方法，并提高他们的工作效率和适应能力。
6.建立激励机制为了获得员工的积极参与和支持，企业应该建立相应的激励机制。
这可以包括奖励制度、晋升机会、赏罚措施等。
激励机制可以提高员工对变革的参与度和动力，推动变革的顺利实施。
7.监控和评估变革效果在变革过程中，企业应该定期监控和评估变革的效果。
这可以通过设定关键绩效指标、进行数据收集和分析等方式来实现。
监控和评估的目的是确保变革方向正确、目标达成，并及时调整和改进变革的措施和方法。
组织变革与发展
组织变革与发展随着时代的不断发展，组织也面临着日新月异的挑战与机遇。
在这样的环境下，组织变革与发展成为了一个永恒的课题。
本文将探讨组织变革与发展的重要性、影响因素以及有效实施的方法。
一、组织变革的重要性组织变革是组织适应外部环境变化的必然选择。
随着市场竞争的加剧，技术的革新以及消费者需求的不断变化，传统的组织结构和经营模式已经无法适应新时代的要求。
因此，组织需要及时进行调整和改变，以保持竞争力和生存能力。
另外，组织变革也是促进组织发展的重要手段。
通过变革，组织可以优化资源配置，提高运营效率，促进创新和进步，实现可持续发展。
只有不断进行变革，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、组织变革的影响因素1. 领导力：组织变革的成功与否很大程度上取决于领导者的能力和决策。
领导者需要有远见卓识，能够准确判断形势，做出正确的决策，并有效地引领组织走向成功。
2. 员工参与：员工是组织的基础和核心，他们的积极参与对于变革的推动至关重要。
组织需要建立相应的机制，激发员工的积极性和创造力，使他们能够全力支持和参与变革过程。
3. 组织文化：组织文化是组织的灵魂和精神风貌，对于变革的接受和实施具有重要影响。
如果组织文化具有保守、守旧的特点，那么变革将面临极大的阻力；反之，如果组织文化积极开放，那么变革将更容易被接受和实施。
三、有效实施组织变革的方法1. 制定清晰的变革目标和计划：在进行组织变革之前，组织需要明确变革的目标和方向，制定详细的变革计划，包括时间表、资源配置、责任分工等方面的安排。
2. 充分沟通和信息共享：组织变革过程中，需要进行全员沟通和信息共享，及时向员工传达变革的意义和目的，解答他们的疑虑和困惑，增强员工的信心和决心。
3. 培训和激励员工：为了增强员工对变革的支持和参与度，组织需要开展相应的培训和激励措施，提升员工的技能和能力，增强团队凝聚力和战斗力。
4. 监测和评估效果：组织变革是一个持续的过程，需要不断进行监测和评估，及时调整和优化变革方案，确保变革的顺利实施和有效推进。
组织变革与发展
组织变革与发展随着时代的变迁和市场的竞争日益激烈，组织变革与发展成为企业生存和发展的关键所在。
不断适应变化和创新是组织保持竞争力的重要因素。
本文将对组织变革与发展的概念和重要性进行探讨，并介绍一些有效的变革策略和发展路径。
一、组织变革的概念和重要性组织变革是指企业或组织对其机构、流程、文化等方面进行有计划、有目的的调整和改变，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
组织变革的重要性在于它能够帮助企业实现持续发展和优化资源配置。
变革过程中的管理和领导，对于组织的成功至关重要。
二、变革策略的选择选择适合的变革策略对于组织的成功变革至关重要。
根据变革的性质和原因，可以选择以下几种变革策略：1. 革命性变革革命性变革是指一种彻底的变革，旨在通过重塑组织结构和文化来实现根本性的改变。
2. 渐进性变革渐进性变革是指通过逐步调整和改进来实现组织变革目标，而不是一次性地进行全面的改变。
3. 战略性变革战略性变革是指在组织战略层面进行的变革，旨在实现企业战略目标的调整和拓展。
三、变革的实施步骤实施组织变革需要经过一系列步骤，才能确保变革的顺利进行和有效实施。
以下是一些常见的变革实施步骤：1. 确定变革需求首先，需要明确变革的原因和目标，确保变革的方向和动力。
通过分析内外部环境，确定企业需要变革的方面。
2. 制定变革计划在确定变革需求后，制定详细的变革计划，包括目标、策略、资源需求、时间表、责任分工等。
计划应该具体、可行，并得到相关利益相关者的支持。
3. 沟通和培训在变革过程中，沟通和培训是非常重要的一环。
组织成员需要了解变革的目的和重要性，并接受相关培训以适应变革带来的变化。
4. 推动变革推动变革需要有强有力的领导和管理。
领导者需要起到激励、引导和推动的作用，确保变革的顺利进行并克服困难和阻力。
5. 监测和评估变革的成功与否需要进行实时监测和评估。
通过收集和分析数据，确定变革的进展和有效性，并及时调整和纠正。
四、组织发展的路径选择组织发展是指通过组织内部的学习和成长，不断提升组织的绩效和竞争力。
组织变革的趋势
组织变革的趋势随着全球化和科技进步的加速，组织变革已成为许多企业不可避免的选择。
组织变革的趋势正在迅速发展，本文将从以下几个方面进行分析。
首先，随着市场竞争的加剧，组织变革正变得越来越频繁且迅速。
企业需要不断适应和回应市场变化，以保持竞争优势。
因此，组织变革必须更加灵活、快速和响应性。
其次，组织变革正越来越注重员工参与和合作。
过去，组织变革通常是由高层管理人员决策并推行的，而现在，越来越多的企业开始意识到，员工是组织变革的关键驱动力。
因此，组织变革趋向于更加参与式、合作式和共享式，以激发员工的积极性和创造力。
第三，组织变革正逐渐趋向于跨部门和跨边界的合作。
随着企业规模的扩大和业务范围的增加，组织变革往往涉及到多个部门和地区的合作和协调。
因此，组织变革将更加依赖于跨部门和跨边界的合作，以实现资源的整合和协同工作。
第四，组织变革正逐渐从传统的“改进”转向“创新”。
过去，组织变革通常是针对问题和挑战的解决方案，而现在，越来越多的企业开始意识到，变革的目的是为了实现长期的持续创新。
因此，组织变革不再仅仅是解决问题，而是以创新为驱动的。
最后，组织变革正越来越注重长期可持续性和社会责任。
随着环境问题的加剧和社会意识的提高，组织变革趋向于关注企业的长期可持续性和社会责任。
企业需要在组织变革过程中考虑到环境、社会和人员福利等方面的因素，以实现可持续的发展。
总之，随着全球化和科技进步的加速，组织变革的趋势正在不断发展。
组织变革正变得越来越频繁且迅速，注重员工参与和合作，趋向跨部门和跨边界的合作，从传统的“改进”转向“创新”，并注重长期可持续性和社会责任。
企业必须积极应对这些趋势，以保持竞争优势并实现可持续的发展。
组织变革案例分析
组织变革案例分析组织变革是指组织在适应外部环境变化、提高竞争力和实现战略目标的过程中进行的一系列调整和改革。
在当今快速变化的商业环境中，组织变革变得越来越重要。
本文将通过分析一个组织变革的案例，深入探讨组织变革的目的、过程和成功要素。
案例背景在这个案例中，我们将分析一家名为XYZ公司的制造业企业。
XYZ公司是一家传统的家具制造商，成立于30多年前。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，XYZ公司面临着许多挑战。
公司管理层决定进行一次全面的组织变革，以提高企业竞争力和适应市场变化。
目标设定在组织变革的初期，XYZ公司的管理层制定了明确的目标。
他们希望通过组织变革实现以下目标：1. 提高生产效率和质量：通过优化生产流程和引入先进的生产技术，提高家具制造的效率和质量。
2. 加强市场营销能力：通过建立市场营销团队和拓展销售渠道，提高产品的市场份额和品牌知名度。
3. 增强员工创新能力：通过培训和激励计划，激发员工的创新思维和主动性，推动企业的创新发展。
变革过程XYZ公司的组织变革过程可以分为以下几个关键步骤：1. 意识到变革的必要性：公司管理层通过市场调研和内部评估，意识到组织变革对公司的重要性和紧迫性。
2. 制定变革计划：在意识到变革的必要性后，管理层组织了一支专门的变革团队，负责制定变革计划。
变革计划包括目标设定、资源调配、时间表和沟通计划等。
3. 沟通和参与：为了确保组织变革的成功，XYZ公司管理层积极与员工沟通，并鼓励员工参与变革过程。
通过定期的员工会议、团队讨论和问卷调查等方式，公司管理层收集员工的意见和建议，并根据反馈进行调整。
4. 培训和发展：为了提高员工的能力和适应变革，XYZ公司提供了一系列的培训和发展计划。
这些计划包括技能培训、领导力发展和创新思维培养等。
5. 实施和监控：在变革计划制定和员工培训之后，XYZ公司开始实施变革措施。
管理层设立了一个监控系统，定期评估变革的进展和效果，并根据评估结果进行调整和改进。
组织变革对企业发展的影响分析
组织变革对企业发展的影响分析引言在现代化时代的激烈竞争中，企业需要不断适应和变革以保持竞争力。
组织变革作为一种系统性的变化管理策略，日益受到企业的重视。
本文将探讨组织变革对企业发展的影响，并深入分析其中的原因和挑战。
一、提高组织效率组织变革能够通过改进工作流程、优化资源配置以及提高员工工作效能来提升企业的整体效率。
首先，通过重新规划工作流程，将冗余的环节和无效的操作剔除，有效减少资源和时间浪费。
其次，优化资源配置能够使企业更加灵活地调配资源，以适应市场需求的快速变化。
此外，通过提高员工工作效能，使员工能够更高效地完成工作任务，从而进一步提升整体组织效率。
二、促进创新与发展组织变革为企业带来新的思路、方法和策略，激发创新潜能，推动企业的持续发展。
变革能够破除传统的固有思维模式，鼓励不同部门和员工之间的合作和交流，促使创新意识的培养和发展。
这种创新和发展的推动力，使企业能够更好地适应市场的变化，迎接新技术和新趋势的挑战，保持竞争优势。
三、增强组织适应能力组织变革使企业具备更强的适应能力，能够更好地应对外部环境的变化和不确定性。
随着社会和市场环境的快速变化，企业如果不及时调整和变革，将可能失去市场份额甚至面临倒闭。
组织变革能够培养企业的机动性和灵活性，使企业能够更快地应对变化并做出决策。
同时，变革也能够提高企业的学习能力和适应环境的能力，为企业在不断变化的市场中求得生存和发展的机会。
四、挑战与应对组织变革虽然有着诸多优点，但同时也带来了一系列挑战与难题。
首先，变革的过程中可能会产生内部阻力，如员工抵触情绪和组织文化的冲突。
这需要企业在变革前进行充分的沟通和准备工作，以便让员工理解和积极配合变革。
其次，变革也需要投入大量的时间、人力和财力，企业需要确保资源的充足和合理分配。
此外，变革的成功与否也需要领导层的坚定决心和有效管理，以确保变革目标的顺利实现。
结论组织变革对企业发展具有重要的影响，它可以提高组织效率、促进创新与发展，增强组织适应能力。
组织的发展和变革（组织行为学论文）
组织的发展和变革（组织行为学论文）第一篇：组织的发展和变革(组织行为学论文)组织的发展和变革随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。
管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。
这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。
在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。
也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。
只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。
一、组织变革与发展的概念组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。
发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。
事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。
所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。
它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。
二、组织变革与发展的过程及特征(一)组织发展思路与方法的演变组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
（1）实验室训练方法。
这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。
例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代组织管理中重要的概念和实践，对于一个组织的生存和竞争能力起着至关重要的作用。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和变革来适应新的挑战和机遇。
本文将探讨组织变革与组织发展的概念、原因以及实施方法。
一、概念解析1. 组织变革组织变革是指组织内部经过一系列有计划、有目的的改变，以适应外部环境和内部要求的过程。
变革可以涉及组织的战略、结构、文化、流程等各个方面。
组织变革的目的在于提高组织的适应能力和竞争力，实现长期发展。
2. 组织发展组织发展是指通过提高组织的适应性和创新能力，来推动组织的发展和进步。
组织发展注重整体系统的优化和个体员工的培养，通过改进组织的管理、沟通、团队合作等方面，以实现组织效能和员工满意度的提升。
二、组织变革与组织发展的原因1. 外部环境变化外部环境的不断变化是组织变革和发展的重要原因。
例如，市场竞争加剧、技术进步、法律政策变动等都会对组织的运营和生存带来挑战，迫使组织进行变革和创新。
2. 内部问题和需求组织内部存在的问题和需求也是组织变革和发展的推动因素。
例如，组织内部结构不合理、员工士气低、沟通不畅等问题都需要通过变革来解决，以提高组织的效益和员工的工作质量。
三、组织变革与组织发展的实施方法1. 制定变革战略组织进行变革之前，需要制定清晰的变革战略和目标。
变革战略应该考虑组织的发展方向、现状问题以及可行性等因素，以确保变革的顺利进行。
2. 建立变革团队组织进行变革时，需要建立专门的变革团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的成员组成，他们负责制定变革计划、推动执行和监测变革过程。
3. 提供培训和支持组织变革和发展需要员工的积极参与和支持。
因此，组织应提供培训和支持机会，帮助员工适应变革，并提高其在新环境下的能力。
4. 监测和评估变革过程中，组织需要不断监测和评估变革的进展和效果。
这可以通过收集反馈意见、考核绩效和评估目标达成情况等方式来实现，以及时调整变革策略和方法。
组织变革案例分析
组织变革案例分析一、引言组织变革是指组织在面临内外环境变化时，通过调整和改变自身结构、流程、文化等方面的要素，以适应新的环境要求的过程。
本文将通过分析一个组织变革的案例，探讨其背景、目标、策略、实施过程以及变革结果，以期从中总结出有关组织变革的经验和教训。
二、案例背景XYZ公司是一家全球领先的科技公司，专注于开发和制造高端电子产品。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的迅猛，XYZ公司逐渐面临销售额下滑、市场份额减少的困境。
为了保持竞争力和实现可持续发展，XYZ公司决定进行组织变革。
三、目标设定1. 提高产品质量：通过改进生产流程、引入先进的质量管理体系，提高产品质量和可靠性。
2. 加强研发能力：增加研发投入，引进高级人才，提升产品创新能力和技术水平。
3. 提升市场营销能力：重新制定市场营销策略，加强品牌推广和渠道拓展，提高市场份额和销售额。
4. 优化组织结构：调整和优化内部组织结构，提高工作效率和协同能力。
5. 建立学习型组织：鼓励员工学习和创新，营造积极向上的工作氛围。
四、变革策略1. 项目团队组建：成立由高级管理人员和专业顾问组成的项目团队，负责整个变革过程的规划和执行。
2. 变革沟通：制定详细的沟通计划，向员工解释变革的目标、意义和影响，并及时回应员工的疑虑和问题。
3. 资源投入：增加研发和市场营销的投入，提供必要的培训和技术支持，确保变革的顺利推进。
4. 绩效管理：建立新的绩效考核体系，与变革目标相匹配，激励员工积极参与变革并取得优异成绩。
5. 变革评估：定期评估变革的进展和结果，及时调整变革策略和措施，确保达到预期的变革效果。
五、变革实施过程1. 确定变革范围：根据目标设定，确定需要进行变革的领域和重点。
2. 制定变革计划：制定详细的变革计划，包括时间表、责任分工、资源调配等。
3. 变革推进：按照计划推进变革，包括改进生产流程、引进新技术设备、培训员工等。
4. 沟通与培训：加强内外部沟通，向员工和合作伙伴传达变革信息，提供必要的培训和支持。
企业管理中的组织变革和组织发展
企业管理中的组织变革和组织发展组织变革和组织发展是企业管理中的重要课题。
随着市场竞争的加剧和科技的不断进步，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了适应这种变化，企业不得不进行组织变革和组织发展，以保持竞争力和实现可持续发展。
首先，组织变革是指企业为应对外部环境的变化而进行的内部结构、流程和文化的重组。
在一个快速变化的市场环境中，企业需要不断调整自己的组织结构，以提高反应速度和适应性。
例如，一些传统的制造业企业可能需要转型到数字化和智能化生产，这就需要进行组织结构的调整和流程的优化。
组织变革的目的是使企业更加灵活、高效和创新，以应对市场的挑战。
其次，组织发展是指企业对内部资源和能力进行优化和提升的过程。
组织发展关注的是如何培养和发展人才，改进组织文化，提高员工的工作满意度和绩效。
在现代企业管理中，员工被认为是企业最重要的资产。
因此，企业需要通过组织发展来激励员工的积极性，提高员工的专业能力和创新能力。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
组织变革和组织发展密切相关。
一方面，组织发展为组织变革提供了重要的支持。
只有建立了一支能力强、意识到变革重要性并且愿意接受变革的员工队伍，组织变革才能顺利进行。
另一方面，组织变革也是组织发展的驱动力。
通过组织变革，企业能够不断向前发展，创造更多的机会和挑战，从而为员工提供更好的成长和发展平台。
在组织变革和组织发展过程中，领导力起到了关键的作用。
领导者需要有正确的判断力和决策力，能够准确地把握市场的变化趋势，并制定相应的组织变革和发展策略。
同时，领导者还要有良好的沟通和协调能力，能够将变革的目标和方向清晰地传达给员工，激发员工的积极性和创造力。
只有领导者能够推动组织变革和发展，企业才能不断进步和发展。
另外，组织变革和组织发展也需要员工的积极参与和支持。
员工是企业的基石，他们的智慧和创造力对于组织变革和发展起着重要的作用。
因此，企业需要建立良好的员工参与机制，鼓励员工提出建设性的意见和建议，促进员工之间的协作和团队精神。
组织变革的形式与路径分析
组织变革的形式与路径分析随着市场竞争的日益激烈，社会环境的快速变迁以及技术的不断革新，组织变革已经成为实现企业可持续发展的必要手段。
而在进行组织变革的过程中，选择合适的变革形式和路径，则成为具体实施的关键。
本文将从这两个方面进行分析。
一、变革形式组织变革形式主要包括三类，即革命式变革、渐进式变革和转型式变革。
它们在核心目标、变革速度、组织文化等方面都有所区别。
1. 革命式变革革命式变革是指在一个相对短的时间内，采取强有力的手段，对整个组织实行全面性的变革。
这种变革通常采取强制性的手段，如大规模裁员、重组、重新定位、全面重组管理结构等。
它的核心特点是速度快、力度大。
适用于企业在业务、资源、文化等多方面有着严重问题，或需要在短期内完成跨越发展的情况。
革命式变革的优点在于可以快速清理组织上存在的问题，使企业重回正轨。
但它也有其缺点，如引起组织内部的不满情绪，可能造成人才流失，同时也很难因应复杂多变的市场环境。
2. 渐进式变革渐进式变革是指通过慢慢逐步地改变工作方式、流程、文化等方面，最终实现持续性的变革。
这种变革通常采取内部创新、学习型组织等手段，可以有效地优化组织结构，增强组织竞争力。
渐进式变革的优点在于不会带来组织内的大幅动荡，逐渐实现目标，可以有效地挖掘组织的潜力。
但对于一些急需变革的企业来说，变革的速度可能比较慢，需要不断调整和优化。
3. 转型式变革转型式变革则意味着从传统业务转向新型业务，从而实现业务转型。
这种变革在目标、速度、方式等方面都与革命式变革有所不同，它更注重战略升级、环节创新和管理模式创新等方面。
转型式变革的优点在于可以加速企业的发展，提高创新能力。
但缺点在于风险比较大，需要投入更多的精力和资金，同时也要考虑到相关人员的意见。
二、变革路径在进行组织变革时，还需要选择合适的变革路径。
变革路径的选择，通常涉及组织结构、人员调整、流程优化等方面。
1. 基于流程提高效率流程是决定企业运转效率和质量的重要因素。
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扬帆组织变革进展0 引子2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。
时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。
“我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。
因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。
”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。
下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。
”1 袁晓悟的发言袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。
他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。
“扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。
扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。
自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。
所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。
“我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时刻内进展也不错。
但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团进展和多元化投资方面，确实也有许多失误。
“现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司差不多开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？到底把主导进展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG 公司等用户调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。
但如此的局面能够持续多久，如何幸免往常进展过程中出现的大起大落的现象？随着我国加入WTO的步伐加快，国际竞争的日益激烈，如何进一步提高产品技术水平，缩小与国外产品的差距，是困扰公司进展的一个历史问题和现在重新面临的战略性问题。
第三，扬帆作为国有大型企业，其组织变迁过程是我国企业改革过程的一个缩影，通过公司长期的改革，其组织结构已不断适应社会经济环境的变化，但其中的问题也是专门明显的，如何在现有体制下建立一个能满足技术创新需要和适应市场竞争需要的组织结构，仍是一个有待于尽快探究的问题。
”袁晓悟的讲话，显然引得了大伙儿的赞同，与会者专门认真地听着，还时而不时地做着笔记。
罗巍也与大伙儿一样，认真听着，不时地点点头。
“是啊，自从近几年企业利润出现低谷，职员的收入不增反降，许多投资难以回收，假如这些问题不解决好，可能要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和现在时，袁晓悟的脑海里清晰地展现出扬帆的进展历程。
2 扬帆的进展历程扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，通过40多年的进展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干企业。
一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业的前十名(1991年到1999年公司要紧经济指标见表1)，在H市具有举足轻重的阻碍。
然而到九十年代中期以后，随着我国经济体制从打算经济向市场经济的转变，空分产品的市场竞争日趋激烈，同时，随着国外产品的大举进入，出现国内大型空分设备“十分天下已失其六”，而且国内用户简单相信国外产品，使得扬帆几年来一直任务不满，企业效益一直严峻滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困企业的行列。
表1 扬帆 1991年至1999年的要紧经济指标(万元)纵观扬帆50年的进展，其企业组织结构沿革是与共和国进展的历程休戚相关，在打算经济时代，工厂只是政府打算调控下的生产单元，工厂是社会政府的延伸，组织结构是简单的直线形式。
改革开放以后，工厂生产经营逐步恢复，工厂组织才开始逐步形成真正有“企业”意义的组织结构。
扬帆的组织结构进展演变，在八十年代差不多上是一个逐步形成适应企业生产经营的组织结构时期，而九十年代则是扬帆在企业运作中不断进行组织创新的时期。
在这二十年中，扬帆组织结构经历了从直线型组织结构到行政事业部制组织结构的转变，经历了组织兼并扩张和业务流程的重组，扬帆人在组织创新方面进行了战略性的改革，这些创新和改革对扬帆阻碍深远，这其中有成功的收获亦有失败的代价。
八十年代以来，扬帆整体组织结构演变过程的第一时期是参谋部直线型组织结构。
改革开放后，工业企业生产经营各项治理工作逐步走上正轨，继企业全面整顿后，中央又提出“搞活大中型企业”，从实行党委领导下的厂长分工负责制到实行厂长负责制，扬帆的组织机构在这一系列改革探究中经历了几次大的调整，直至1987年逐步恢复形成了差不多适应企业生产经营要求的直线型组织结构。
直线型组织结构是扬帆组织史上第一个较成熟的组织结构。
其组建原则是以工厂的工作分工原则来设置，将权力集中于企业的高层，然后按组织任务划分成几大职能线：技术线、财会线、供销经营线、生产线、人事生活线等构成企业领导的第二等级层次，每条线由一位副厂级领导分管，各条线下属的各项活动由相应下属部门的中层治理人员指挥，这种组织结构，上、下级隶属关系明确，权限划分清晰，分工明确，治理系统完善，便于集中统一指挥，在市场环境稳定，以生产为主的时期尤其适应。
在直线型组织结构下，企业内部运作机制表现为：（1）工厂重要经营决策通过厂长办公会议讨论、论证和决策，其中关系到工厂进展的重大改革措施和职员福利方面的重大决策提交职工代表大会或职代会联席会议通过。
（2）各项决策的执行、检查通过每月一次的厂务会议（全厂中层以上干部参加）进行布置。
（3）生产组织方式是由生产治理处通过不定期召开生产会议，生产副厂长主持，向各分厂（部门）和生产部门安排工作。
（4）工厂技术开发、工艺攻关和产品设计由总工程师负责，对生产过程中产生的重大技术问题，由总工程师办公室组织有关专家分析论证，或组织攻关，总工程师参加，总工程师办公室在总工程师的领导下，依照工厂进展战略，制订技术开发规划，组织新产品、新工艺试验项目，不断提高工厂研发能力和技术水平。
第二时期是对直线制组织结构的微调。
进入九十年代后，我国经济体制加快了从打算经济向市场经济的转型，原先的打算经济时代逐渐完善起来的组织结构模式，越来越不能适应经济的转型和市场的竞争，因此企业于1990年在战略上作了调整，组织结构也作了微调。
组织结构的微调包含以下几个方面：一是扬帆研究所与扬帆设计处合并，组建成立新的扬帆研究所，对所有科研人员、设备、资料等资源进行了优化配置。
二是兼并HZ船厂，于1991年成建制并入扬帆，组建成立了扬帆第二设备分厂，同时保留了HZ船厂的牌子及法人地位。
当时扬帆厂正处在企业进展的上升期，随着九十年代初我国“八五”打算出台，由于全国差不多建设特不是固定资产投资热潮的兴起，为扩大生产规模，增加产出，全国各大钢铁冶金企业纷纷上新项目，为保证农业的基础地位，化工行业大化肥项目相继上马，因此关于空分设备的需求亟增。
由于扬帆长期以来在我国空分设备行业的排头兵地位和多年通过引进国外技术，消化汲取，研制成功了当时处于领先的第五代空分技术，在市场竞争中具有绝对的技术优势和质量信誉，另外，国务院重大装备办支持重大装备的国产化，限制大型成套设备的进口，从而使得扬帆迎来了前所未有的订货热潮。
与门庭若市的订货形势形成强烈反差的是，扬帆当时的生产制造能力一直在每年5~6大套空分设备的水平上徘徊，按如此的生产能力，当时的许多合同需到1994年乃至1995年才能交货，生产能力难以适应市场的需求。
企业亟需扩张，提高生产，亦希望扩大生产场地。
而扬帆周围已没有拓展的空间，因此，决策者决定通过兼并低成本扩张，扩大生产场地，扩大生产规模。
兼并成立的扬帆第二设备分厂在1994年，以土地、厂房及部分设备作为扬帆集团公司的投资，与FYK公司组建了合资扬帆四达有限公司。
扬帆第二设备分厂的全班人马及大部分设备迁回扬帆总部易地进展，改名为扬帆第二空分设备厂，成为扬帆七个商品专业厂之一，现为扬帆一部分。
第三时期为集团化组织结构。
1992年邓小平南巡讲话后，全国出现了一个前所未有的投资热潮，在企业组织方面，在全国掀起了公司化改造和集团化进展的潮流，因此，扬帆的组织结构通过二次分权，转变为扬帆集团的组织建制。
该时期的二次分权过程分不为：以分厂承包为主的第一次分权, 形成“小处室、大分厂”的组织治理模式, 减少中间治理环节; 在第一次分权基础上，扬帆进行第二次分权，即公司化改造和事业部建设。
当时由于外部市场环境好，扬帆产品供不应求，企业原来的生产、经营、企业治理、组织方式各方面暴露出来的新问题、新矛盾促使企业在组织上作更深层次的变革。
因此，扬帆机械厂改制成为扬帆液空集团公司，内部组织采纳事业部制的组织模式，将内部的职能部门按照工作重点及服务对象，进行重新组合。
整个公司组建成立经营成套部、技术开发部、质量监督部、生产制造部、人事教育部、第三产业部、财务部、经济进展部等部门，并形成各事业部相对独立运行，自主相互联系，减少交叉面的协调治理模式。
同时，围绕将分厂推向市场，进一步调动分厂积极性的目标，将分厂改制成专业厂，逐步将各专业厂培养成具备自主经营、相对封闭生产，能自行组织生产的经济实体。
能够讲，从直线参谋制到行政事业部制的转变，是一次组织分权的过程。
通过组织创新和分权，各事业部部长、专业厂厂长和职能处室负责人的治理自主权更大，肩负的责任亦更重。
治理自主权的增强，减少了信息流转的环节与通道，从而加快了决策的节奏，提高了效率。
同时，各事业部、各专业厂相对独立运行，自行组织生产与治理后，大大降低了各部门、各层次对总部或高层的依靠，以及各部门之间互相推诿扯皮的现象，从而降低了总部协调的困难，使公司高层从原先的低效率机制中解脱出来。
第四时期为重组扬帆，建立现代企业制度。
扬帆通过公司化改造和事业部制建设，各项企业治理关系都进一步理顺，在1994年，我国经济体制改革提出企业要建立现代企业制度，扬帆在如此的背景下，依照H市政府的要求，在1994年围绕进一步转换企业经营机制、建立现代企业制度这一课题，提出了重组扬帆的重大改革方案。