烟草企业的“三新”管理模式

烟草企业的“三新”管理模式

发表时间：2010-08-10T17:40:36.123Z 来源：《人力资源管理》2010年第6期供稿作者：刘伟

[导读] 随着外部环境的变化，烟草行业面临的国际竞争压力也越来越大。

刘伟河南中烟工业有限责任公司许昌卷烟厂人力资源部

摘要：专业技术职务聘任是职称制度的核心内容，是搞好专业技术人才队伍建设的关键点，本文立足于许昌卷烟厂近两年来在专业技术职务聘任方面的实践，从岗位设置、管理模式和考核评价等关键点入手，以“三个创新”（即设岗方式创新、管理主体创新、评价体系创新）为切入点，探索专业技术职务聘任管理新模式，为专业技术人才队伍的持续健康发展拓展新思路。

关键词：专业技术职务聘任改革

随着外部环境的变化，烟草行业面临的国际竞争压力也越来越大。2007年烟草行业推行用工分配制度改革，强化烟草行业人才队伍建设，以提升中国烟草参与国际竞争的实力。分类设岗、建立各类人员的成长通道是用工分配制度改革的核心内容之一。烟草行业持续多年的职称改革一直没有取得突破性进展，直到现在仍然没有普遍认可的经验模式，这种现状与行业发展的要求存在较大的差距，尤其是专业技术人才队伍的建设工作较为滞后，成为整个人才队伍建设工作的短板，正是在这样的大背景下，专业技术人才队伍建设得到了充分重视。

职称改革的发展与回顾

职称制度是人力资源管理政策的一项重要制度，包括评定和聘任两部分。通常我们讲的“职称”是指专业技术职务任职资格，自1986年确立了专业技术职务聘任制度以来，我们所进行的职称改革工作，从一定意义上讲，都是在落实1986年中发3号《关于转发〈关于改革职称评定、实行专业技术职务聘任制的报告〉的通知》的政策。对于烟草行业而言，职称改革工作也一直在探索前进。2004年，国家烟草专卖局发布了《全国烟草系统专业技术职务聘任工作实施意见》，重新构建了烟草行业专业技术职务管理的基本框架，对专业技术职务的设岗原则、岗位设置方法、聘任程序等做了原则性的规定，为行业的专业技术职务聘任管理搭起了基本框架。

现行体制及其弊端分析

专业技术职务的聘任管理包括岗位设置、聘任程序及聘任后的管理与考核等内容，不同的企业情况差别很大，并没有普遍适用的模式。按照传统的管理模式，首先进行岗位分析，确定岗位设置然后组织岗位聘任，这种管理模式存在以下三个方面难以克服的弊端：

“铁职称”现象突出。聘任专业技术职务的常规做法是先设置岗位，然后聘任或者竞聘。这种方法实行之初还能发挥一定的积极作用。但是，这种模式的最大弊端在于岗位是固定的，在某个部门设置的岗位基本上成为一些人提升待遇的一种途径，更有甚者，对任职资格的把关也逐渐放松，使专业技术职务沦为一种单纯的待遇，失去了应有的激励作用。另一方面，企业在专业技术职务上只能高聘、不能低聘；只能续聘、不能解聘。

“外行管理内行”现象突出。通常情况下，专业技术职务管理作为一项管理职责由人力资源部的某一个岗位专门负责或者兼管。这种情况下，能够投入专业技术职务管理的力量很单薄；同时，专业技术涉及多个专业，不同专业的发展规律和管理要求也不尽相同，这就导致“外行管理内行”的现象十分突出，严重制约专业技术人才的发展。

“聘后管理粗放”现象突出。多年来，国有企业的专业技术人员管理的重点投入到任职资格的评审上，而忽视了对专业技术人员的聘后管理，这是制约专业技术人才队伍建设的瓶颈因素。在本次改革前，河南中烟专业技术职务管理有两种模式：一是彻底取消聘任，把技术人员划入管理类管理，忽略了专业技术人才的管理；二是凡有资格就给以聘任，这种方法相对于完全放任不管的状态有一定积极意义，这种管理模式并不是真正的聘任管理，专业技术人员注重于取得资格却缺少干事创业的激励。以上两种方式无论哪种都不利于专业技术人才的成长。

完善技术职务聘任制度的对策

基层企业对于如何建设好专业技术人才的激励体系，发挥专业技术人员创业、创新的热情还是一个很值得探讨的问题，这需要一套完整的激励机制来保证和促进，我们从基层企业的角度出发，结合许昌烟厂2008、2009年度对专业技术职务聘任改革的实践，来探讨一种新的聘任管理模式。我们以“三个创新”（即设岗方式创新、管理主体创新、评价体系创新）为切入点，探索专业技术职务聘任管理新模式。设岗方式创新。新的岗位设置方式可以概括为“两条线开放式设岗”，主要思路是：对于将要聘任的专业技术职务并不固定在某个部门、某个岗位，而是采用专业技术职务与受聘人员原所在岗位两条线并行管理的方法，专业技术职务的岗位职责是独立于其他岗位的，可以附加在任何一个相关的岗位上。同样，对受聘技术人员的管理也是两条线管理，一方面原岗位的职责要继续履行，由所在部门行政领导指导与考核；另一方面，专业技术职务的职责也要履行，由专业技术委员会指导与考核；正是通过这种两条线管理的方式实现开放式设岗。专业技术职务的岗位设置并不局限于某个部门，而是选拔合适的人才，把相应的职务待遇和职责赋予受聘技术人员，这种思路颠覆了某个专业技术岗位设在某个部门，从而使得专业技术岗位成为为个别人设置待遇的潜规则。

管理主体创新。之所以有“外行管理内行”现象，根本原因在于传统的管理模式下管理主体本身的局限性，在本次改革中，我们在管理主体的设置方面借鉴其他业务的成功经验，提出了以“专业技术人员自我管理”为主要特征的新思路。主要内容有：成立专业技术职务聘任工作领导组（由厂级领导组成），领导组下设工程、经济等各专业系列委员会负责本系列的日常管理。各专业委员会主要有七项职责：拟定本专业技术职务管理章程；拟定受聘专业技术人员的年度及任期工作目标的设定；组织成员开展项目攻关、技术交流、业务学习等各项活动；组织受聘技术职务的年度考核；对新晋专业技术资格的人员进行指导、初审和推荐；负责本系列后备人才的培养；提出对初级技术职务的设岗建议等。通过明确权责，放手发动专业技术人员搞好自己的团队建设，鼓励专业技术人员以团队的力量提高自身的影响力，做到“有为才有位”，让各专业委员会在既定的体系内自我管理。这种管理模式既有利于发挥专业技术人员自身的工作热情，也有利于专职管理人员从具体的事务中摆脱出来，注重管理体系的建设，从而为专业技术人员创造更好的发展环境。许昌烟厂工程系列委员会成立之后，陆续开展学术论文征集与评选活动、攻关课题的发布与签约活动、学习交流活动、开辟网络技术论坛、在助理工程师聘任活动中承担设岗建议与报名推荐等职责，帮助专业技术人员发表论文和申报成果，组织对受聘工程师的年度考核，针对企业即将开展异地技改的情况提出按技改项目设置项目工程师的合理化建议等一系列的活动，逐步营造一个重视技术的氛围，为广大专业技术人员施展才华、展示自我搭建一个良好的平台。

评价体系创新。专业技术职务聘任一直未能很好的发挥作用的重要的原因之一就是缺乏一套导向明确、责权清晰、结果应用科学合理