IBM公司的企业管理
ibm公司的企业管理
精心整理IBM 公司的企业管理IMB 公司（INTERNATIONAL?BUSINESS?MACHINES?CORPORATION ），中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的上最大的们也经常、外设和，利润一．?IBM 楷模，它的第一及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM 的价值观，它指导IBM 公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
”第二，权变的组织形式地改变组白领劳动技术专家司于量了解IBM 拥有念的管理挥想象力第三。
从总裁持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。
IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四，提高绩效与培养人才????IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。
公司的报酬决策有三个要点：????1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；????2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；????3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。
????公性质、职位工的工作重精神鼓奖”、“百分国文化中IBM 从不为得不到从经理到了种类繁加多种多二．IBM公司的工资管理????“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。
多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称????IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。
IBM的过程质量管理
IBM的过程质量管理过程质量管理在IBM的重要性在竞争激烈的市场环境下，保持产品和服务的质量至关重要。
IBM作为一家历史悠久且规模庞大的公司，拥有庞大的客户群体和全球分布的业务网络。
要满足多样化的客户需求，确保产品和服务的质量就显得尤为重要。
IBM的过程质量管理致力于对公司内部各个流程的改进与优化，以提高工作效率、降低成本、减少风险，并最终提升客户满意度和市场竞争力。
过程质量管理的目标1.提高工作效率：通过优化各个流程，消除浪费和冗余，提高生产力和工作效率。
2.降低成本：通过改进流程和提高质量，减少不必要的成本支出，提高企业盈利能力。
3.缩短产品开发周期：通过追踪和管理各个环节的工作进度，加快产品研发和上市时间，提高市场竞争力。
4.提高产品质量：通过质量管理体系和质量控制措施，确保产品符合客户需求和标准，提升产品品质和品牌声誉。
5.提升员工满意度：通过培训和激励机制，提高员工的专业技能和工作质量，增强员工忠诚度和工作积极性。
过程质量管理的方法IBM采用一系列方法来实现过程质量管理，包括但不限于：1.制定质量管理政策和指南：IBM通过制定质量管理政策和指南，规范各个流程的执行标准和质量要求，确保每个员工都能遵循规范进行工作。
2.设定目标和指标：IBM设定明确的过程质量目标和关键绩效指标，监控各个流程的执行情况和结果，及时发现问题并作出调整。
3.实施过程改进：IBM通过流程再造和优化，消除瓶颈和障碍，提高工作效率和质量水平，不断完善和提升企业运营能力。
4.强化员工培训：IBM重视员工培训和技能提升，通过培训课程和考核机制，提高员工的专业素养和工作能力，确保每个员工都能胜任自己岗位的工作。
5.应用数据分析和技术支持：IBM利用数据分析和信息技术支持，监控工作流程和业务运营情况，发现潜在问题和瓶颈，并及时采取措施解决。
过程质量管理的效益1.提高市场竞争力：通过提高产品质量和服务水平，提高企业的市场竞争力和知名度，吸引更多客户和业务机会。
ibm公司治理模式
ibm公司治理模式IBM公司治理模式IBM公司作为全球知名的科技公司，一直以来都重视公司治理的建设。
从品牌形象到公司文化，IBM都致力于建立透明、负责任的公司治理机制，以保证公司始终保持健康的运营状态。
下面从几个方面介绍IBM公司治理模式。
一、领导层IBM公司的领导层非常重视企业价值观，团队合作，客户满意度和对员工的关注。
IBM的发展与其文化战略息息相关，领导层在制定公司战略目标的同时，注重团队的平衡、文化的保护和员工的关怀。
此外，IBM领导层还十分关注公司治理与可持续发展，注重现代企业文化、员工自治以及才华选拔机制的建立。
二、董事会IBM拥有一个多层次的董事会结构，包括常务董事和非常务董事。
常务董事主要负责公司日常运营和战略决策，而非常务董事则为公司提供重要的战略建议和监督。
董事会由一些职业经理和公众人士组成，其中职业经理代表公司的管理层，公众人士来自不同领域，代表公司的外部利益相关者。
三、企业治理在IBM公司，企业治理是一种集成式的治理结构，并纳入了所有的公司活动。
IBM公司的企业治理包括一系列重要的元素，例如公司架构、内部控制、风险评估和企业道德指导原则等，以保证公司各个方面的合法性和合规性。
四、投资者关系IBM重视与股东和其他投资者之间的关系，并致力于保持透明和公正的沟通。
在其官方网站上，IBM向投资者提供了丰富的信息，例如公司财务报表、新闻发布和公司治理信息等，以便投资者能够准确地了解公司的活动和业务状况。
总之，IBM公司治理模式的建设，是其长期发展的重要支撑。
从领导层的文化建设到董事会的多层次结构，再到企业治理的各个模块，都体现了IBM公司保持公司健康发展的决心和坚定。
ibm企业架构流程管理框架方法论
ibm企业架构流程管理框架方法论The IBM Enterprise Architecture Process Management Framework Methodology is a comprehensive approach to defining, implementing, and managing business processes within an organization. It provides a structured and systematic way to design and optimize processes to improve efficiency, quality, and overall performance. This methodology helps organizations streamline operations, reduce costs, and enhance customer satisfaction.IBM企业架构流程管理框架方法论是一种全面的方法，用于定义、实施和管理组织内的业务流程。
它提供了一个结构化和系统化的方法来设计和优化流程，以提高效率、质量和整体绩效。
这种方法帮助组织简化运营、降低成本，并提升客户满意度。
One key aspect of the IBM Enterprise Architecture Process Management Framework Methodology is its focus on aligning business processes with organizational goals and objectives. By mapping processes to strategic objectives, organizations can ensure that their activities are in line with their overall mission and vision.This alignment helps to prioritize initiatives, allocate resources efficiently, and drive strategic decision-making.IBM企业架构流程管理框架方法论的一个关键方面是它专注于将业务流程与组织目标和目标保持一致。
美国IBM薪酬管理案例
美国IBM薪酬管理案例美国IBM薪酬管理案例导语：薪酬管理是企业的重要一环，能有效地激发员工的工作动力和创造力，进而凸显企业的竞争力。
而IBM作为全球知名的科技公司，其薪酬管理策略一直备受瞩目。
本文将以美国IBM 为例，探讨其薪酬管理的特点和成功经验。
一、IBM的薪酬管理理念IBM一直坚持以团队为导向的工作方式，强调员工之间的合作和协作。
因此，IBM的薪酬管理理念强调绩效为核心，通过绩效来决定员工的薪酬水平。
IBM认为，绩效是评估员工贡献的唯一标准，只有在员工持续提供卓越的绩效表现下，才会得到相应的经济回报。
二、IBM的薪酬管理制度1.薪酬体系IBM的薪酬体系分为固定薪酬和变动薪酬两部分。
固定薪酬是基本工资，根据员工的职位、经验和市场行情等因素确定。
而变动薪酬则根据员工的绩效评估进行调整，包括年度奖金、股票期权和其他福利待遇。
2.绩效评估IBM采用一套完整的绩效评估体系，将员工的绩效分为差异化的等级，包括Exceeded Expectations（超越预期）、Achieved Expectations（达到预期）和Below Expectations（低于预期）。
每年一次的绩效评估会议由员工的上级和对他们工作表现有直接影响的其他上级参与。
3.年度奖金每年，IBM会根据员工的绩效评估结果，对员工发放相应的年度奖金。
根据绩效等级和员工的工作表现，年度奖金的金额也会有所不同。
4.股票期权除了年度奖金外，IBM还会向员工提供股票期权作为激励手段。
员工可以根据公司的股票表现，购买特定数量的公司股票。
这种制度可以使员工对公司的业绩有更为直接的利益关联，进一步激发他们的积极性和创造力。
三、IBM薪酬管理的成果1.员工激励IBM的薪酬管理策略能够有效激励员工的工作积极性，提高员工的士气和动力。
员工知道，只有通过持续优异的绩效表现，才能得到相应的经济回报，因此会更加努力地工作。
2.人才吸引与保留IBM的薪酬管理策略使得该公司成为一家广受欢迎的雇主。
IBM企业变革管理案例分析
固 有 的惯 性 作 斗 争 。 著名 领导 学 家、 哈 佛 商 学 院 教
授 约 翰 ・ 科 特 成 名 作 的 题 目是 “ ＡＦ ｏ ｒ ｃ ｅ ｆ ｏ ｒ —
为 围绕 企 业 发 展 目标 所 必 需 进 行 的 重 要 举 措 ， 快 速
而成功地 变革是现代 企业生存和 发展 的法宝 ， 变 则 通 ， 通则 久 ， 不 变 则 必 然 会 被 淘 汰 出市 场 。 我们 知道 定 型不易 ， 变革 更难 ， 它 们 都 是 和 人
服 务 和 整 体 战 略 方 面 经 历 了很 多 具 有 里 程 碑 意 义
． 毽管理
Ｉ Ｂ Ｍ企 业变 革管理案例分析
谭 小芳 Ｉ ＢＭ 变 革 管 理 案 例 ： 在 过 去 一 个 世 纪 当 中 ， Ｉ ＢＭ 基 业 长 青 ， 因此被 公认 为是 “ 反 思和 变革 ” 实 践最 成 功 的企 业 。 Ｉ ＢＭ 在 为 客 户 提 供 什 么 产 品 、
跳 舞 并在 舞 台上取得辉 煌 成绩 。 很 显 然 ，具 有 快 速 成 功 地 实 现 变 革 的 能 力 比
内部 的 变 革 视 为 一 种 常 态 。 经过 企 业文化 的 熏陶 ，
有 这样 几种 ： 找不 到方 向 ， 是 为迷 茫 ； 难 以说服 以＃ Ｊ Ｅ 任何 时候 都更 为重 要。 “ 未来 的企业 ”将 组织 难 ， 人改 变 ， 是 为无助 ； 无 法快速 行动 ， 是 为无 力。
些 能力 非常 的领 导者 的乐土 ， 由他 们 设 定 目标 、 推 动 和 引 领 企 业 前 进 。 业 绩 优 秀 的 人 将 获 得 特 殊 奖 励 ，Ｉ ： １ ： ２ ． Ｕ 获得 为 之奋斗 的企 业 的股份 。 “ 未 来 的 企 业” 通 过 健全 的计 划来定 于和 掌控 变革 ， 计 划围绕 预 期 的业 务 目标 构 建 ， 并推 动业务 成 果 的实现 。 像 风险投 资 家那样 经 营。 “ 未 来 的企业 ”跟踪 变 革 的 业 务 效 益 以及 变 革 管 理 的 有 效 ， Ｉ ＇ － ＊ 。 强 大 的 变革 管理 能 力是 各 种 规模 的企 业 的核 心 竞 争 力 ， 它 需 要 作 为 一 种 专 业 素 养 进 行 培 养 ，而 不 是 作 为
案例研究–IBM公司的知识管理
案例研究–IBM公司的知识管理案例研究：IBM公司的知识管理概述：知识管理是现代企业中不可或缺的一部分，对于一家IT领域的领军企业如IBM公司而言更是如此。
本文将围绕IBM公司的知识管理实践展开案例研究，探讨其在知识管理方面的策略和实施方法，并总结出一些有益的经验和教训。
一、IBM知识管理的背景与目标IBM公司作为全球最大的IT和咨询服务公司之一，拥有庞大而复杂的知识体系。
为了更好地利用和共享这些知识资源，IBM推行了一系列的知识管理策略和实践，旨在提高企业内部的协作效率和创新能力。
二、IBM知识管理的策略1. 知识共享与交流：IBM通过建立内部社交化平台和在线协作工具，鼓励员工之间进行知识共享和交流。
这些平台提供了一个开放的交流环境，使得员工可以方便地找到和联系到专业领域的专家，并进行实时的知识分享和讨论。
2. 知识创新与协作：IBM鼓励员工积极参与到不同项目和团队中，通过协作和合作来促进知识创新。
在这一过程中，IBM注重激发员工的创造力和想象力，鼓励他们提出新的创意和解决方案，并将其转化为企业的核心知识。
3. 知识保护与安全：考虑到知识的安全性和保护的重要性，IBM制定了一系列的保密政策和措施。
通过权限管理和加密技术，IBM确保只有具有相应权限的人员才能访问和使用公司的核心知识，从而避免了知识泄露的风险。
三、IBM知识管理的实施方法1. 知识文档化：IBM鼓励员工将重要的知识和经验进行文档化和整理，形成丰富的知识库。
这些知识文档以各种形式存在，包括技术白皮书、最佳实践指南、案例研究等，方便员工进行查询和学习。
2. 知识培训与学习：IBM重视员工的学习和培训，鼓励他们不断提升自己的专业能力和知识水平。
通过内部培训、在线学习平台和知识分享会等方式，IBM提供了多样化的学习机会，帮助员工获取新的知识和技能。
3. 知识评价与调整：IBM建立了一套完善的知识评价和调整机制，用于评估和优化知识管理的效果。
IBM企业变革管理案例分析
I B M企业变革管理案例分析Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。
IBM的组织结构及股权结构
1977 年 2 月， 公司宣布，为了公开买回自己公司高达 550 万股的股 票， 本公司准备了 15.4 亿美元，这开创了美国证券界有史以来公开购买自家公司 股票的先例。此项措施进一步强化了 对世界各地的分公司的控制。
5
在中国
目前，已在中国成立了九家合资公司，包括：长城国际信息产品(深圳)有 限公司，深圳长科国际电子有限公司、深圳海量存储产品有限公司、北京鼎新 信息系统开发有限公司、天津先进信息产品有限公司、万国软件开发(深圳)有 限公司、蓝色快车计算机工程技术有限公司、租赁公司和北京金长科国际电子 有限公司。
执行委员会 审计委员会
董事会
董事和公司法人治理委员 会
薪酬和管理资源委员会
首席执行官CEO
首席运营官COO
首席财务官CFO
首席技术官CTO
2
子公司的治理结构（以为例）
股东代表
一个法人股东 董事会 总经理
监事会
3
总公司的股权结构
是一个股权高度分散的上市公司。公司股份，除小部分为散户所有外，主 要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。
IBM的组织结构及股权结构
公司简介
公司是一家在美上市的股份有限责任公司。总部坐落在纽约，是一家大型的跨国企业，被称为美 国的“蓝色巨人”。
公司名称：国际商用机器公司 外文名称：( ) 总部地点：美国纽约州阿蒙克市 成立时间：1911年 经营范围：信息技术和业务解决方案 年营业额：1045亿美元(2012年) 员工数：434246人(2012年) 现任总裁： （罗睿兰）
目录
一
规模
二
组织结构
三
股权结构
四
在中国
IBM的组织管理
IBM的三草叶形结构体系 IBM的三草叶形结构体系
“三叶草”是理解IBM组织体系的另 三叶草”是理解IBM组织体系的另
外一种表达方式，可以从客户导向 这个业务运作层面说明IBM主要部 这个业务运作层面说明IBM主要部 门之间的结构关系。 咨询服务、行业销售和产品线三者 之间重叠的部分是公用的一些“ 之间重叠的部分是公用的一些“支 持部门” 持部门”，比如市场、代理商、合 作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售 后服务、财务、人力资源、 等等，这些机构分别对这 等等，这些机构分别对这 三块主营业务进行支持，都可能有 相应的人员配备到各个业务部门。 当然，产品、行业、咨询三个主要 部分之间除了重叠的“公用部门” 部分之间除了重叠的“公用部门” 之外，还有大量的跨部门业务沟通。
IBM海外销售额 IBM海外销售额
在全部销售额中 占70％ 70％ 今天，IBM拥有 今天，IBM拥有 30多项电子商务 30多项电子商务 服务业务，包括 网站设计和网络 主机服务 对于IBM公司来 对于IBM公司来 说，其经营的主 要取向是在国外， 且产品品种多样， 在该曲线图上位 于星点位置，接 近矩阵组织结构。
的硬、软件设备及技术的捐赠总额已超过1 的硬、软件设备及技术的捐赠总额已超过1亿美元。经过 几年的努力，IBM公司从高校中挖掘、培养了一批既了解 几年的努力，IBM公司从高校中挖掘、培养了一批既了解 中国国情，又掌握IBM技术的高质量的专业人才。 中国国情，又掌握IBM技术的高质量的专业人才。 ＩＢＭ的人力策略分为三部分：企业文化的塑造、提升员 工士气和培养高绩效团体。在企业内部形成岗位的竞争意 识。 学会在培训中成长，从新员工培训到专业培训到管理人才 培养再到干部培训，几乎每个层面都有一个相应的培训计 划。
IBM的组织管理 IBM的组织管理
案例1 美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响
[案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。
下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。
IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。
董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。
在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。
其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。
他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM 公司的董事会的执行董事。
另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。
在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。
在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。
IBM-BPM流程管理体系
3.2.2.1、流程地图 3.2.2.2、流程地图设计
3.2.2.3、流程地图设计中应关注的问题
第四章 物理流程的表达技术
4.1.1、概念
4.1.2、LOVEM图的模板及框架符号
4.1.3.1、活动框
4.1.3.2、分支表示
4.1.3.3、流程循环的两种表达方式
4.1流程图的表达技术
4.1.3、LOVEM图基本符号介绍
4.2流程说明书的编写要求
4.2.6、流程图 Flow Chart
以LOVEM图表达形式描述流程中的活动、执行角色及其相互关系，或者贴上可以阅读的VISIO 流程图附件。
4.2.7、上下游关系
指本流程的输入内容，输出内容、达成目标，被调用父流程，及调用的子流程。
4.2.8、流程说明 Instructions of Process
强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；
1.3.1 企业实施业务流程管理的功能体现在：
强化企业风险管理； 优化成本，优化资源配置；
缩短工作完成时间，提高工作效率。
1.3流程的功能和作用
实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；缩短沟通渠道与时间，提高反映速度；
注重整体绩效最优的系统思想；
1.3.2 业务流程管理的作用体现在： 建立扁平化组织，消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；
尽量采用表格方式
4.4 IT固化
使例行化的程序快速通过，即为IT固化
第五章 流程的KPI设计
5.1流程KPI指标概念
5.2流程KPI设计目的
5.3流程的KPI设计原则
5.4流程评估
5.4.1、流程评估标准 5.4.2、流程评估指标
5.5业务流程KPI指标定义
IBM企业文化和战略薪酬管理
IBM企业文化和战略薪酬管理ibm公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。
但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。
ibm原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。
公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。
第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。
为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
从90年代中期开始，ibm公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：1/ 7第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。
在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。
第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。
放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。
第三，加强对管理者的管理。
LOCalHosT把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。
第四，对利益相关者的高回报。
到1997年，全世界范围内的ibm员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。
新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
第五，裁员与福利改革。
像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。
该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。
关于IBM公司治理结构与启示—赴IBM考察报告
关于I B M公司治理结构与启示—赴I B M考察报告一、i b m公司治理结构概况i b m公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年i b m员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国i t行业排行第一。
i b m公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，i b m一直被视为美国“历史上最成功的公司”。
即使在美国经济景气不再的2001年，i b m首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。
(一)i b m公司股权及治理结构i b m是一个股权高度分散的上市公司。
公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。
这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。
董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。
董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。
董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。
从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。
从i b m的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。
(二)董事会组成及作用i b m现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。
独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。
董事任期1年，可连选连任。
董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。
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市场薪酬调查
1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流 企业； 2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行 比较，就应当选择具有技术、制造、营业、 服务部门的企业； 3.应是有发展前途的企业。 在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出 定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均 值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地 提高工作成绩。
2005.07.10 柴少青博士 Fscsq2008@
二．IBM公司的工资管理
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相 称 二、工资要充分反映每年人的成绩 (职工个人 成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直 属上级负责对职工工作情况进行评定，上一 级领导进行总的调整 ) 三、工资要等于或高于一流企业 (IBM公司认 为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司 的工资。这样才算一流公司，职工也会以身 为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱 公司的精神和对工作充满热情。) 2005.07.10 柴少青博士
2005.07.10 柴少青博士 Fscsq2008@
第三：以销售为中心
IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接 或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工 人，都要接受严格的训练，确保他们与用户 保持一种直接或间接的联系，想销售之所想， 从而创造一个以销售为中心，以用户为动力 的工作环境。IBM公司倡导“服务至上”的 原则，要求全体员工对用户提出的问题必须 在24小时内给予落实或答复。
2005.07.10
柴少青博士 Fscsq2008@
第四：提高绩效与培养人才
IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。 公司的报酬决策有三个要点： 1、重视职工需要安全感和职业保障的心理 需求； 2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性； 3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。 IBM还建立了完善的教育制度。公司的教育 渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年 必须接受40小时的正规培训。
2005.07.10 柴少青博士 Fscsq2008@
Байду номын сангаас
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳 步前进的，变化非常缓慢，这其实是一 种误会。对于基层的员工，对于比较高 层的经理，这两头的变化相对比较小， 比较稳定。中间层的经理人员差不多一 两年就要变化工作，或者变化老板，变 化下属，这样就促使整个组织不断地创 新，不断地向前发展。 IBM公司常常流传着一句话：换了谁也 无所谓。
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第二∶权变的组织形式
IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起 来，其组织结构形成了“活着的”立体网 络——多维矩阵。 :1.矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带 :1. 来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥 出来。2.增强企业产品或项目推广能力、市 场渗透能力 . 弊端 :在矩阵组织当中，每个人都有不止一个 老板，上上下下需要更多的沟通协调 .
IBM公司的企业管理 IBM公司的企业管理
IBM公司的企业文化 第一、公司价值观 IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人， 为用户提供最优服务及追求卓越的工作 IBM公司的价值观曾经具体化为三原则， 即“为职工利益、为顾客利益、为股东 利益。”后又发展成为三信条，即“尊 重个人、竭诚服务、一流主义。”
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三．IBM的薪酬管理
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去 年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整 。 IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工 龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作 表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高 低与薪金没有必然关系。 个人业务承诺计划——PBC。制定承诺计划是一个 互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个 计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下 了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你 的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计 划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按 这个规则走。
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PBC从三个方面来考察员工工 作的情况
第一是Win，致胜，胜利是第一位的， 首先你必需完成你在PBC里面制定的计 划，无论过程多艰辛，到达目的地最重 要。 。第二是Executive，执行。执行是一 个过程量，它反映了员工的素质，执行 能力需要无止境的修炼。 最后是Team，团队精神 。
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新制度以全新的职务评估系统取代原来的职 务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导 能力、对业务的影响力及负责范围等三个客 观条件，分为十个职等类别。部门经理会根 据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原 则是：一、员工过去3年“个人业务承诺计划” （PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要 技能，并能应用在工作上；三、员工对部门 的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问 题，可以询问自己的直属经理，进行面对面 沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出 薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。