生产计划与物料控制分解
生产车间工作流程
生产车间工作流程引言概述：生产车间工作流程是指在制造业中，为了高效地完成产品的制造和生产，所采用的一系列工作流程和操作规范。
它涵盖了从原材料采购到产品出厂的整个生产过程，包括物料管理、生产计划、生产执行、质量控制等各个环节。
本文将从五个大点来详细阐述生产车间工作流程。
正文内容：一、物料管理1.1 原材料采购：确定产品所需的原材料种类和数量，与供应商进行谈判和签订合同，确保原材料的质量和供应的及时性。
1.2 入库管理：对进货的原材料进行验收和分类，标记合格的原材料并妥善储存，确保物料的安全和易于管理。
1.3 库存管理：通过库存盘点和定期检查，及时掌握库存情况，确保库存量的合理控制，避免过剩或短缺的情况发生。
二、生产计划2.1 生产需求分析：根据市场需求和订单情况，制定生产计划，确定生产数量和交货时间，并进行合理的排产安排。
2.2 工艺流程规划：根据产品的工艺流程，确定每个工序所需的时间和人力资源，合理安排生产线的布局和工作站的设置。
2.3 产能评估：根据设备的生产能力和工人的效率，评估生产车间的产能，并进行合理的调整和优化，以提高生产效率。
三、生产执行3.1 工单发布：根据生产计划，将生产任务分解为工单，发布给相关的生产人员，明确工作内容和完成时间。
3.2 生产作业：生产人员按照工单的要求，进行生产作业，包括设备操作、产品组装、质量检验等环节，确保产品的质量和生产进度的控制。
3.3 进度跟踪：通过生产数据的采集和监控，实时跟踪生产进度和工时消耗，及时发现问题并进行调整，确保生产进度的顺利进行。
四、质量控制4.1 原材料检验：对进货的原材料进行质量检验，确保原材料的合格率，避免因原材料质量问题导致产品质量不合格。
4.2 在线检测：在生产过程中，设置相应的检测点，对产品进行在线检测，及时发现问题并进行调整，确保产品的质量符合标准。
4.3 出厂检验：对生产完成的产品进行全面的出厂检验，确保产品的质量和性能达到客户的要求，避免不合格产品出厂。
第07讲企业生产物流的计划与控制
二、生产物流控制概述
1．生产物流控制的目标 生产物流控制作为一个系统具有两层含义：
1）生产物流控制本身是一个独立的子系统，既 有人财物等要素的投入，也有输入、运行、输 出的不同进程； 2）生产物流控制要求企业的生产系统以及整个 企业的管理系统融合为一个更广、更高层次的 系统。
生产物流日常运行的控制目标主要体现在以 下几个方面： ① 稳定性 ② 准时性 ③ 效益性，或称经济性 ④ 环保和安全性 ⑤ 适用性
（建议）
还缺什么？ 何时下达计划？
主生产计划 物料清单 库存信息
采购计划
每一项采购件的建议计划 订货日期和到货日期 需求数量
加工计划
每一项加工件的建议计划 开始生产日期和完工日期 需求数量
a.主生产计划（Master Production Schedule, MPS） 确定每一种具体的最终产品在每一个具体时间段 内生产数量的计划。 在MRP中，假定主生产计划为已知，根据客户合 同和市场预测，考虑需求波动的概率来确定。
主机板 电源 ……
……
……
c. 库存文件 库存文件是保存企业所有产品、零部件、在制 品、原材料等存在状态的数据库。 库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、 未来各时区的预计入库量和已分配量。
一、MRP系统的计算 （一）MRP计算程序
MRP系统的三个 基本运算环节
在需求的层次上按产品的结构关系分解
第七章 企业生产物流的计划与控制
主要内容
7.1 生产物流计划与控制概述 7.2 以ERP原理为指导的生产物流计划与控制 7.3 以TOC理论为依据的生产物流计划与控制
第一节 生产物流计划与控制概述
一、生产物流计划概述 二、生产物流控制概述
一、生产物流计划概述
【PMC概念解读】
1、PMC的主要作用是什么？1、⒈PMC = Production Material Control生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
[1]⒉PMC = Project Management Contract项目管理承包，（Project Management Contract/Contractor，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。
由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。
在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。
其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
[2]⒊PMC = Professional Monitor Company专业监听音箱公司，英国著名的录音室监听品牌，成立于1990年。
[3]⒋PMC = Portable Media Center便携式媒体中心，数码化的手提电子装置，主要是对应多媒体应用，允许用户通过基于Windows XP的PC获取所有的数字娱乐内容（电影、数录的电视节目、音乐和图片），然后携带它们以便随时随地进行欣赏。
生产车间计划生产物料管理
生产车间计划生产物料管理生产物料不仅是整个生产的基础，也是生产管理的重点工作。
因为只有生产物料充足，企业才可以进行生产。
而想要做好物料管理，需要从以下几个方面出发。
一、信息数据的登记在物料管理工作当中，数据是最能直观表示物料信息的资料。
因此，做好物料出入库的登记以及日常的使用、检查等工作，确保关键的信息数据都有记录在档。
以此帮助管理人员做好物料的管理工作。
所以，对于入料的使用以及入库，都要有相对应的单据，根据单据对物料展开出库使用工作，没有单据则不能进行相对应的工作。
二、物料的采购生产使用的物料直接关乎企业生产车间能否正常进行运转生产，因此，一定要做好采购工作，确保生产的正常进行。
对于生产物料的采购，一方面根据企业的生产情况，对于经常使用的物料提前了解其库存信息，及时的进行补料采购。
另外一方面，结合企业近期的生产计划，了解具体生产当中使用到的物料。
然后结合仓库当中物料的现有近况，综合分析之后对于缺少的物料进行采购。
并且根据生产计划确定采购的顺序，确保仓库当中可以进行存储以及现采现用。
因此，对于物料的采购要做到提前采购以及及时采购，保证生产的顺利进行。
三、物料的存储在物料的管理工作当中，物料的存储保管也是十分重要的一项工作。
对于物料的存放一定要根据物料的属性和类别，分类管理。
另外，根据物料的特性，以及适合的条件进行存放，从而确保物料存放期间不会出现问题。
此外，在存放期间，一方面做好保管工作，即防火、防水、防电等工作做到位。
另外一方面，经常组织人员进行巡察。
此外，定期对仓库内的物流进行盘点，避免出现物料遗失的情况，确保物料的万无一失。
因此，在生产管理当中，在物料的管理方面，也有许多的工作。
管理人员应当做好物料的管理、调度工作，确保生产的正常进行。
生产计划与物料控制(PMC)分解
交期 数量
物料到位 人机负荷
产能负荷调整
日程编订
生产计划与物料控制(PMC进)分解度跟催
2、如何识别同步
现有的ERP是如何设计来实现同步的？
生产计划与物料控制(PMC)分解
我们应当如何考虑？
客户要求交货日期 生产时间：标准工时、生产综合效率、
实际产能、 余力、 平衡率 采购时间：下采购单时间、供应商制备
1、计划编制流程 2、如何识别同步 3、如何实现同步
生产计划与物料控制(PMC)分解
销售预测
1、计划编制流程 销售计划
产品设计图
1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量)
基准日程
订单 主生产计划
缺料计划 采购计划
综合有效运转率= 84.06% × 94.98%=79.84%
生产计划与物料控制(PMC)分解
工序生产能力
如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件, 则该工序生产能力为:
(1)单时生产能力:
单时U系列生产能力=3600×84%÷12.6=240件/小时 单时V系列生产能力=3600×84%÷14.0=216件/小时 (2)单日生产能力: 单日U系列单型号生产能力=240×16=3840件/日 单日U系列生产能力=240×16×(1-U系列切换率) 单日V系列单型号生产能力=216×16=3456件/日 单日V系列生产能力=216×16×(1-U系列切换率) (3)单月生产能力: 6月U占60%,V占40% 月度生产能力=(3840×26×60%+3456×26×40%) ×(1-5%)=91054件/月
生产计划和物料计划
生产计划和物料计划一、引言在现代企业管理中，制定和执行生产计划和物料计划是非常重要的环节。
一个有效的生产计划和物料计划可以保证企业生产运营的高效性和顺畅性，从而实现企业的长期发展。
本文将着重探讨什么是生产计划和物料计划，以及如何制定和执行这两个计划。
二、生产计划1. 生产计划的定义生产计划是企业根据市场需求和内部资源情况，制定出的一套明确的生产指导方针。
它包括了产品数量、质量要求、交货期限等方面的具体内容。
2. 制定生产计划的重要性制定生产计划的目的是为了保证生产能够按时、按量、按质地完成。
一个有效的生产计划可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，减少浪费，提高产品质量。
3. 制定生产计划的要素(1) 市场需求分析：生产计划需要根据市场需求进行合理的预测和分析，以便合理安排生产计划。
(2) 内部资源情况：企业需要评估自身的生产能力和资源情况，确保生产计划可以得以执行。
(3) 生产能力平衡：生产计划需要充分考虑设备的利用率和人员的生产能力，确保生产能力平衡。
4. 执行生产计划的步骤(1) 分解生产计划：将整体的生产计划分解为具体的生产任务，明确每个生产环节和每个岗位的职责。
(2) 资源调配：根据生产计划和资源情况，合理安排人力、设备等资源的调配，确保生产任务的顺利完成。
(3) 监控进度：根据生产计划的时间节点，及时监控生产进度，及时调整和协调各个环节，确保生产计划的顺利进行。
(4) 反馈和回顾：对生产计划执行的情况进行反馈和总结，及时发现问题和不足，并进行改进，提高生产计划的质量。
三、物料计划1. 物料计划的定义物料计划是指企业根据产品生产计划和库存情况，制定出的一套合理的物料供应方案。
它包括了物料采购数量、供应时间等具体内容。
2. 制定物料计划的重要性制定物料计划的目的是为了保证生产所需的物料能够及时供应，避免因缺料而导致的生产延误和额外成本。
一个有效的物料计划可以确保生产过程的连续性和稳定性。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败.朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查,前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）:A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划.C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步：时间节点控制第二步:订单交期分解第三步：主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义:简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A。
将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性.B。
通过有效的日计划达成，最终达成主计划,提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C。
异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
（1)日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-—账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定.B。
根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。
（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。
（物料管理）物料需求计划及控制程序
（物料管理）物料需求计划及控制程序物料需求计划及控制程序物料需求计划及控制程序1⽬的确保本公司科学合理的计划与产品相关的物料需求，保持精简有效的备⽤库存，同时最⼤限度的确保与产品相关物料使⽤不会短缺。
2 适⽤范围适⽤于从产品⽣产、研发试验和研发更改、⼯程和客户服务物料需求计划和控制的全过程。
3 职责3.1 ⽣产部的职责是准确及时地完成物料需求计划和物料发放的控制，确保能按时保质向⽣产、研发、⼯程提供与产品相关的物料。
3.2 研发部的职责是及时、准确地向⽣产部提供公司研发试验产品⽤原材料的备⽤库存量。
3.3 ⼯程部负责提交⼯程⽤料的备⽤库存量。
3.4 市场销售部的职责是准确提交三个⽉的订单预测表。
3.5 采购部负责及时输⼊物料采购预期到料的数据。
4物料需求计划和控制总体流程总体思路为通过科学的计算公式进⾏物料需求计划，并运⽤ERP的库存展望功能实现⽣产和⾮⽣产⽤物料的虚拟分库。
当⽣产、研发、⼯程在计划的周期内出现超计划（超各⾃的备⽤库存）领⽤物料时，可及时发现，便于评议冲击影响，同时相关部门协商⽤料并形成有效对策，达到⽆影响或将影响降到最低的效果。
物料需求计划和控制总体流程框图见附图1。
4.1物料需求计划的计算⽉度物料需求计算公式如下：⽉度物料采购X =⽉度物料需求计划X+1＝MRPX＋MRPX+1－可⽤库存X（原材料）＋其它（安全库存＋⽣产损耗＋⼯程⽤料＋客服⽤料＋研发更改＋研发实验）具体见5.5。
4.2物料需求计划的输⼊数据4.2.1⽣产数据⽣产部计划负责⼈依据⽣产部季度的产量规划，结合参考销售部提供的《季度销售信息汇总表》确定各种机型的预投⽐例，然后编制X+1个⽉的《⽉度⽣产作业计划》。
库房管理员将X+1个⽉的《⽉度⽣产作业计划》⽣成限额领料单（预计出库单的⼀种，不改变库存的现存量，改变库存的可⽤量），在⽣单时ERP将⽣产⽤料和⾮⽣产⽤料分库（⽣产⽤料为限额领料单中物料，⾮⽣产物料通过调拨单、不合格品单等形式在预计出库的栏⽬⾥体现）。
生产计划与库存控制(PMC)课件
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
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一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
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2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
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拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
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二、需求预测管理 1.计划的层次
主生产计划、主需求计划与物料需求计划
主生产计划、主需求计划与物料需求计划1. 主生产计划（Master Production Schedule）主生产计划（MPS）是制造企业中的一个重要概念，是企业生产管理的核心。
MPS旨在整合自下而上的需求计划，并制定出一个高层次的生产计划，以满足市场需求。
1.1 MPS的作用MPS的作用主要体现在以下几个方面： - 完善生产计划：通过MPS可以对产品的生产计划进行合理规划，有效控制生产数量和周期，以达到满足市场需求的效果。
- 提高生产效率：MPS能够根据市场需求和资源约束，合理安排生产计划，避免资源浪费和生产过剩。
- 减少库存风险：MPS可以根据市场需求进行生产调整，避免过高的库存，降低企业风险。
1.2 MPS的制定过程MPS的制定过程主要包括以下几个阶段： 1. 收集市场需求数据：根据销售预测、市场调研等方式，收集市场需求数据，并进行分析和归纳，确定产品的需求量和需求时间。
2. 确定生产能力：通过对企业生产能力的评估和分析，确定企业的生产能力限制。
包括设备能力、人力资源能力、原材料供应能力等。
3. 制定生产计划：根据市场需求数据和生产能力限制，制定合理的生产计划。
考虑到订单的紧急程度、产品的生命周期等因素，设置生产优先级和交货时间。
2. 主需求计划（Master Demand Schedule）主需求计划（MDS）是在MPS的基础上进行进一步的分解和细化，将MPS所需的产品数量拆分为更具体的需求计划。
MDS的制定可以帮助企业更好地管理产品需求和供应。
2.1 MDS的作用MDS的作用主要体现在以下几个方面： - 确定产品需求：MDS可以根据市场需求以及各个销售渠道的数据，确定具体的产品需求和销售目标。
- 拆分需求计划：MDS可以将MPS中总体的生产需求计划拆分为更具体的产品需求计划，以便更好地管理和安排供应。
- 与供应链协调：MDS可以与供应链相关部门协调，确保满足产品的需求，并及时调整生产计划。
PMC计划及物控
计划控制---仓储管理
4、企业物料配送 为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系 企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系
30 MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序
6.主要流程---产品规划流程
23 库存量预测的方法
计划控制---库存控制
5、库存控制 不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT
控制方法 物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系
数控制法（某外资企业应用案例） 降低库存的有效途径 6、呆料与帐外物资管理 呆料形成的原因 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，
该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产
7
自然不顺畅。
3.注意原则
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一 套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没 有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一 多，生产计划的执行就成了泡影。
20 MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
计划控制---在制品控制
5、设备的快速装换与调整 6、工序设计与设备布置合理化 7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
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计划控制---库存控制
1、物料管理精髓、职责及运作 2、物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 MRP系统的运作程序原理（案例分析） 现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
物料控制计划
物料控制计划物料控制计划是企业生产管理中的重要一环，它涉及到原材料的采购、库存管理、生产计划等诸多方面。
一个完善的物料控制计划能够有效地提高生产效率，降低成本，保证生产进度，提高产品质量。
下面将从物料控制计划的编制、执行和监控三个方面进行详细介绍。
一、物料控制计划的编制。
1.明确目标，在编制物料控制计划之前，首先要明确目标，包括生产计划、库存水平、原材料采购周期等。
只有明确了目标，才能有针对性地制定计划。
2.分析需求，分析生产所需的各类原材料，包括数量、质量、供应商等，根据生产计划和需求量进行合理的分析和预测。
3.制定计划，根据需求分析，制定原材料采购计划、库存管理计划和生产计划，确保原材料的供应与生产需求相匹配。
4.评估风险，评估原材料供应的风险，包括供应商的信誉、交货周期、价格波动等，制定相应的风险管理措施。
二、物料控制计划的执行。
1.严格执行计划，执行物料控制计划是保证生产顺利进行的关键。
各部门要严格按照计划采购原材料，控制库存水平，确保生产进度。
2.及时调整，在执行过程中，要及时根据实际情况调整计划，包括原材料采购数量、供应商选择等，以应对市场变化和生产需求。
3.信息共享，建立信息共享机制，确保生产、采购、库存等各个环节的信息畅通，及时共享，以便快速响应市场变化。
三、物料控制计划的监控。
1.建立监控体系，建立物料控制计划的监控体系，包括制定监控指标、建立监控流程、明确责任人等。
2.定期评估，定期对物料控制计划进行评估和检查，分析执行情况，发现问题并及时解决，不断优化计划。
3.持续改进，根据监控评估的结果，不断改进物料控制计划，提高计划的科学性和实效性，以适应市场和生产的变化。
综上所述，物料控制计划是企业生产管理中不可或缺的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
只有制定科学合理的物料控制计划，并严格执行和持续监控，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文对您有所帮助，谢谢阅读！。
生管、物控、PC、MC、PMC
PC、MC实务课程生管、物控的相关概念1.什么是PMC通常工厂中都有一个称为PMC（Production Material Control）的部门，这个部门就是专门负责生产管理和物料控制的，PMC的意思就是生产及物料控制，它分为两部分，即所谓的生管(PC)、物控（MC）。
生管,也就是生产控制或生产管理，主要职能是生产的计划与生产的进度控制，是对产品的生产计划及生产过程进行协调与控制的一个岗位。
物控（物料控制），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等，其依据订单需求、各物料的库存料况对物料进行计划，以保证生产顺畅及按时交货。
2．什么是BOMBOM英文全称Bill Of Material,即物料清单，是指组成产品的所需要用到的材料及用量明细。
通过对产品BOM的分析，展开各阶半成品的BOM，我们就可以清楚的看出产品的组成结构。
我们就以下面这个简化了的自行车的产品结构图为例子，它反映了生产自行车所用到的物料，同时也反映了自行车的产品组成结构：当然，这并不是我们所指的BOM，我们所说的BOM是指一种规范化格式的数据，如下面这个：注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。
3．什么是产能产能，也就是生产能力，指的是加工中心生产产品的能力。
PMC管理目标一、PMC管理的要点从全局来看，PMC的最终管理目标只有一个，那就是保证订单按期交货,这其中分为三个点：1、最大的客户服务2、最小的库存投资3、高效率(低成本)的工厂作业从工厂的角度来看，就是低成本高质量的满足生产的物料需求，按时完成生产目标，这也就是生管与物控的工作内容。
实际上，在达成这些目标点的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。
如若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。
但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。
若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。
PMC生产计划与物料控制
PMC职能图(1)
物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗 所有环节进行控制。
追踪物料欠料报 告（ABC采购量 及交货期）
提供物料状 态报告
呆料处理
PMC职能图(2)
生产及物料控制职能图：
主生产计划生产计划及控物料计划及控 Nhomakorabea制
制
协助新产品的
开发
外发加工计划 及控制
•产品/工艺图 •Bom表 •在制、库存表 •生产排配表表 •异常统计分析
⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
制造部门
定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
PMC部门
其他部门
1、销售状况； 2、出货状况 及客户要求。
会议检讨内容
1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。
有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。
(c)1.生产日报 2.异常 报告
订单接收与履行流程
订单接收与履行流程：
客户
订单
PMC部
评审与审核
销售部
录入ERP系统
采购计划 PMC统筹调度
按要求时间安排物料采购 安排生产，交单
销售船务部
安排商检报关运输等
物流
运输
生产和计划控制的七途径
协调销货计划 控制生产进度
分析产能负荷 生产数据统计
制定生产计划 督促物料进度
人力需求
行人中心
销售与生产运作流程图
订单/客户需求
销售部门
PMC部
•人工/设备计划 •物料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作 •库存、出货计划
PMC生产计划管理与物料控制
第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表 Product Material Control的编写形式，意思为生产及物料控制。
往常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管束（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调动、物料的控制（坏料控制和正常出入用料控制）等。
●优秀的生产与物控管理应当做到哪几点？生产与物控是公司的总调动，整个公司的生产与物料运作都是环绕着这个部门运行， PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对公司的运作有特别重要的影响。
公司要成立优秀的生产与物控管理，应做到：1．成立拟订完美的生产与物控运作系统（即从销售到出货的整体运作程序）。
2．展望及拟订较为合理的短、中、长久销售计划。
3．对自己的生产能力负荷早先进行详尽的剖析，并建立完美的资料。
4．生产先期做好完好的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5．配合生产计划做到优秀的物料控制。
6．对生产进度及物料进度的实时跟进以及交流协调。
● PMC管理做得差；简单造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及交流协调能力差，简单造成以下现象：1．常常性的歇工待料：由于生产无计划或物料无计划，造成物料进度常常跟不上，致使常常性的歇工待料。
2．生产上的一顿来一顿饥；由于常常歇工待料，等到一来物料，交货期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3．物料计划的禁止或物料控制的不良，半成品或原材料不可以连接上，该来的不来，不应来的一大堆，造成货仓大量聚积资料和半成品，生产自然不顺畅。
4．生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实质生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5．对销售展望禁止或对产能剖析禁止，不可以针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的灵活性不强，生产计划改正屡次，紧急订单调多，生产计划的执行就成了泡影。
PMC部门职能及岗位职责
PMC部门职能及岗位职责PMC = Product Material Control生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
供应、生产、销售物流一体化的核心1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。
2．生产与物料控制（PMC）生产与物料控制（PMC）的内涵。
多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。
传统PMC组织构的弊病。
缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。
如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。
PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。
生产计划控制1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准3．生产计划制定技巧4．生产异常对策5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进JIT生产计划与在制品控制1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2．JIT生产方式下的生产计划与控制准时化生产方式（JIT）的观念1推进式控制系统与拉动式控制系统区别推进式控制系统与拉动式控制系统区别JIT生产计划的特点与追求的目标生产计划的特点与追求的目标JIT生产计划的种类生产计划的种类3．柔性计划的制定．柔性计划的制定滚动式生产计划（案例分析与操作）滚动式生产计划（案例分析与操作）主生产计划与市场销售部的“游戏规则”技术关系主生产计划、生产指令与IE技术关系4．在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法看板种类与使用方法生产录象）用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象）MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)5．设备的快速装换与调整．设备的快速装换与调整6．工序设计与设备布置合理化．工序设计与设备布置合理化7．MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)物料管理与库存控制1．物料管理精髓、职责及运作．物料管理精髓、职责及运作2．物料需求计划．物料需求计划常备性物料计划制定常备性物料计划制定专用性物料计划制定专用性物料计划制定MRP系统的运作程序原理（案例分析）系统的运作程序原理（案例分析）现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案实施的方式、障碍及解决方案 3．供应商交货跟催与控制．供应商交货跟催与控制如何实施采购商务功能与物流控制功能分离如何实施采购商务功能与物流控制功能分离如何建立新型的供应商合作伙伴关系与实施新型的供货方式如何建立新型的供应商合作伙伴关系与实施新型的供货方式采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系4．库存量预测．库存量预测需求变化的原因分析需求变化的原因分析库存积压或缺货原因分析库存积压或缺货原因分析提高预测准确性的途径提高预测准确性的途径库存量预测的方法库存量预测的方法5．库存控制．库存控制不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT 、EOQ 、LOT FO LOT 控制方法控制方法 物料库存控制——ABC 控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）外资企业应用案例）降低库存的有效途径降低库存的有效途径6．呆料与帐外物资管理．呆料与帐外物资管理呆料形成的原因呆料形成的原因如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）案例）帐外物资管理的处理方法帐外物资管理的处理方法7．物料包装与工位器具规划．物料包装与工位器具规划传统物料包装存在的弊病传统物料包装存在的弊病如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）位器具照片资料）标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例） 工位器具使用与管理工位器具使用与管理8．备品备件管理．备品备件管理企业在备品备件管理中普遍存在的难题企业在备品备件管理中普遍存在的难题如何解决产品描述不一的问题（成功案例）如何解决产品描述不一的问题（成功案例）如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）备品备件请购方式与业务流程（成功经验）备品备件请购方式与业务流程（成功经验）如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点9．拓展游戏——啤酒游戏啤酒游戏（库存预测、（库存预测、（库存预测、订货、订货、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提库存成本核算的技能训练和心理素质提高）高）物料计划与仓储管理1．现代生产经验方式对仓储管理的要求．现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求国际质量论证对仓储管理的要求 目前仓储管理面临的问题目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施提升仓储管理水准的有效措施2．仓储部门职责范围界定．仓储部门职责范围界定）体系，合理确定仓储管理机构 企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用 如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责在现代企业供应链环境下仓储部门的职责3．仓储业务流程．仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储业务流程及其优化业务协调及其信息流优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化4．企业物料配送．企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化企业物料仓库如何向配送中心功能转化相协调的配送体系如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例上海通用汽车供应链管理与库存控制案例PMC主要权限1．公司产品政策的参与权；销售计划的知情权公司产品政策的参与权；销售计划的知情权2．生产计划、物料计划审批监督与解释权生产计划、物料计划审批监督与解释权3．生产部门或车间生产进度的监督与指导权生产部门或车间生产进度的监督与指导权4．PMC部门人事调动建议权、工作指挥权部门人事调动建议权、工作指挥权5．对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权6．物料采购进度的监督权物料采购进度的监督权7．与其他部门支援配合权。
生产计划与物料控制学习心得
生产计划与物料控制学习心得篇一：生产计划与物料控制培训心得生产计划与物料控制培训心得首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。
通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。
在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。
对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。
下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：(一) 生产计划（PC）一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。
从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。
首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。
根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。
就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。
所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率；1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。
生产计划与物料控制
生产计划与物料控制生产计划与物料控制是企业生产管理中极为重要的一环，它直接关系到企业的生产效率、成本控制和客户满意度。
一个科学合理的生产计划和物料控制可以帮助企业提高生产效率，降低库存成本，保证产品质量，提高客户满意度，从而获得竞争优势。
首先，生产计划是企业生产活动的指导方针，它需要根据市场需求、生产能力、原材料供应情况等因素进行合理安排。
在制定生产计划时，需要充分考虑市场需求的变化，避免因为市场需求变化而导致生产计划无法执行。
同时，还需要考虑生产设备的利用率，避免因为生产设备的闲置而增加生产成本。
因此，制定生产计划需要全面考虑各种因素，确保生产计划的科学性和合理性。
其次，物料控制是生产计划执行的关键环节，它直接关系到原材料的供应、库存的管理和生产进度的控制。
在物料控制中，需要合理安排原材料的采购计划，避免因为原材料的短缺而导致生产计划无法执行。
同时，还需要合理管理原材料的库存，避免因为库存过多而增加库存成本。
在生产过程中，还需要及时掌握生产进度，确保生产计划的及时执行。
因此，物料控制需要全面考虑原材料的供应、库存的管理和生产进度的控制，确保生产计划的顺利执行。
最后，生产计划和物料控制需要不断进行优化和改进，以适应市场需求的变化和生产技术的进步。
在市场需求发生变化时，需要及时调整生产计划，确保生产计划与市场需求保持一致。
在生产技术进步时，需要及时更新物料控制系统，提高物料控制的精度和效率。
因此，生产计划和物料控制需要不断进行优化和改进，以适应外部环境的变化和内部技术的进步。
综上所述，生产计划与物料控制是企业生产管理中极为重要的一环，它直接关系到企业的生产效率、成本控制和客户满意度。
一个科学合理的生产计划和物料控制可以帮助企业提高生产效率，降低库存成本，保证产品质量，提高客户满意度，从而获得竞争优势。
因此，企业需要重视生产计划与物料控制，不断进行优化和改进，以适应市场需求的变化和生产技术的进步。
生管、物控、PC、MC、PMC
PC、MC实务课程生管、物控的相关概念1.什么是PMC？通常工厂中都有一个称为PMC（Production Material Control）的部门，这个部门就是专门负责生产管理和物料控制的，PMC的意思就是生产及物料控制，它分为两部分，即所谓的生管(PC)、物控（MC）。
生管,也就是生产控制或生产管理，主要职能是生产的计划与生产的进度控制，是对产品的生产计划及生产过程进行协调与控制的一个岗位。
物控（物料控制），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等，其依据订单需求、各物料的库存料况对物料进行计划，以保证生产顺畅及按时交货。
2．什么是BOM？BOM英文全称Bill Of Material,即物料清单，是指组成产品的所需要用到的材料及用量明细。
通过对产品BOM的分析，展开各阶半成品的BOM，我们就可以清楚的看出产品的组成结构。
我们就以下面这个简化了的自行车的产品结构图为例子，它反映了生产自行车所用到的物料，同时也反映了自行车的产品组成结构：当然，这并不是我们所指的BOM，我们所说的BOM是指一种规范化格式的数据，如下面这个：注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。
3．什么是产能？产能，也就是生产能力，指的是加工中心生产产品的能力。
PMC管理目标一、PMC管理的要点从全局来看，PMC的最终管理目标只有一个，那就是保证订单按期交货,这其中分为三个点：1、最大的客户服务2、最小的库存投资3、高效率(低成本)的工厂作业从工厂的角度来看，就是低成本高质量的满足生产的物料需求，按时完成生产目标，这也就是生管与物控的工作内容。
实际上，在达成这些目标点的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。
如若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。
但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。
若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。
企业PMC工作计划生产计划与生产进度的控制工艺流程总结PPT模板课件
主要权限 1． 公司产品政策的参与权；销售计划的知 情权 2． 生产计划、物料计划审批监督与解释权 3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导 权 4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权 5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议 权 6． 物料采购进度的监督权
PMC 英文缩写 PMC = Production Material Control 生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（称为生管）主要职能是生产的计划与 生产的进度控制 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调 度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等 港资和内地企业统称PMC为计划员，即：生产计划和物料计划； 主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行 物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少 呆料，提高生产支持能力。
MC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能，则需要一个很好的团队。那么 哪些人适合加入这个团队呢？我总结有以下几点： 1．沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通，协 调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎么理会你，这样工作就很 难开展了。 2．抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如：产线停工待料 的压力；订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的， 而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。 3．应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的人。 4．有条不紊的人。这样的人处理事情来，都会有很清晰的思路，都会按最优流 程办事。
【Production Material Control】
PMC模式
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1、实时余力掌握
现有的ERP是如何掌握余力的？
余力
月份工作天
制程名称 (机器代号)
产能 工时 A
负荷
余力
比率 %
工时
100
B
比 率 工时 %
B/A
C
比率 %
1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）
×100
③故
障
④ 准备、交换、调整
⑤速 度 低 下
性能运转率=
标准 时间 ×加工数量 实际时间×加工数量
×100
⑥ 空 转、 暂 停 ⑦ 修 理·再 加 工
加工数量 - ⑦⑧
良品率 =
数量
⑧废 弃
生产综合效率 = 时间运转率×性能运转率×良品率
×100
生产综合效率的计算
计算题：
三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计 划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20 分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半 分钟生产一个，因为设备性能下降实际每个产品平均 需要0 .8分钟，不良率为2%。
我们应当如何考虑？
客户要求交货日期 生产时间：标准工时、生产综合效率、
实际产能、 余力、 平衡率 采购时间：下采购单时间、供应商制备
时间、交运时间、验收时间 交运客户时间
1、标准工时
2、实际产能
工序工时效率计算:
某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤8小时,一天出勤16小时.2008年6月 12日,该工序工时运用的实际情况如下:
品 名 J480 D673 A385 B458 C550
数量 1 2 3 4
6000 5300 4700 3000 1800
该工序有效运转率为: 有效运转率=807÷960×100%=84.06% 该工序主要生产u,v两大系列产品.2007年6月生产26天,机型
切换52次,机型切换消耗的总工时为1254分钟. 则该工序切换率为: 切换率=1254÷(16×26×60) ×100%=5.02% 切换效率为:切换效率=1- 5.02%=94.98%
销售预测
1、计划编制流程 销售计划
产品设计图
1SOP(标准途程) 2SIP(标准检验程序) 3BOM(标准料表) 4ST(标准时间表) 5LT(前置时间) 6LOT SIZE(批量)
基准日程
订单 主生产计划
缺料计划 采购计划
交期
数量
物料到位 人机负荷
产能负荷调整
日程编订
进度跟催
2、如何识别同步
现有的ERP是如何设计来实现同步的？
生产计划与物料控制 (PMC)
课程大纲
第一讲：销售计划、主生产计划、采购计划同步 第二讲：主生产计划如何精确的分解为作业计划 第三讲：采购计划如何编制、跟踪 第四讲：生产进度管制 第五讲：如何进行插单管理 第六讲：减少库存，加速周转
第一讲：销售计划、主生产计 划、采购计划同步
1、计划编制流程 2、如何识别同步 3、如何实现同步
判断:A＞B余力管理/A<B外包管理
5、生产线平衡率
(秒)
22
20
18
作 16
业 14
所 12
需 时
10
间8
6
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2
0
尖峰时间20秒
损失时间 (斜线部份)
求 E%？
L% ？
损失时间 ？
1
2
3
4
5
制 程（每制程为乙名作业员）
平衡安排生产
一周工作5天，一天8小时，A、B、C、D
4台设备，专人操作，一周运营成本6000元。
P产品
Q产品
90元 100个
100元 50个
D原材料5元
D工序15分钟 C工序10分钟
C工序5分钟 B工序15分钟
D工序20分钟 C工序10分钟 B工序15分钟
A工序15分钟 A原材料20元
B原材料20元
A工序15分钟 C原材料20元
3、如何实现同步
1、同步管理项目 2、信息同步 3、协调解决
1、同步管理项目
综合有效运转率= 84.06% × 94.98%=79.84%
工序生产能力
如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件, 则该工序生产能力为:
(1)单时生产能力:
单时U系列生产能力=3600×84%÷12.6=240件/小时 单时V系列生产能力=3600×84%÷14.0=216件/小时 (2)单日生产能力: 单日U系列单型号生产能力=240×16=3840件/日 单日U系列生产能力=240×16×(1-U系列切换率) 单日V系列单型号生产能力=216×16=3456件/日 单日V系列生产能力=216×16×(1-U系列切换率) (3)单月生产能力: 6月U占60%,V占40% 月度生产能力=(3840×26×60%+3456×26×40%) ×(1-5%)=91054件/月
1． 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示
判断:A＞B余力管理/A<B外包管理
演练
请设计一张余力报表。
2、分解方法
主生产计划 月计划 周计划 日计划
生产排程常见的月生产日程表
序 品名 批号 批量 累计完成 未完成量 计划 交期
号
量
量
生产排程常见的月生产进度计划
销售预测准确率 销售计划准确率 主生产计划准确率 缺料计划准确率 采购计划准确率 余力计划准确率 作业计划准确率
演练
请设计一张六大计划准确率考核表格。
2、信息同步
目视化 一小时通话
3、协调解决
问题解决在发生之前 FMEA运用
第二讲：主生产计划如何精确 的分解为作业计划
3、生产综合效率
设备
日历时间 (年 月 日) (A )
管
负荷时间 (B)
理 浪
费
停
运转时间 ( C )
止 浪
费
性 实 际(D) 能 运转时间 浪
费
不 价 值(E) 良 运转时间 浪
费
8大浪费
生 产 综 合 效 率的 计 算
①计 划 保 全 ②生 产 调 整
时间运转率=
日.历 时间-①②③④ 日.历 时间
4、产能负荷分析表(范例)
月份工作天
制程名称 (机器代号)
产能 工时 A
负荷
余力
比率 %
工时
100
B
比 率 工时 %
B/A
C
比率 %
1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）
1． 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示