企业风险管理及内部控制制度框架教材
公司内控风险点、控制点、控制措施框架和具体实施标准参照体系
学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
企业在经营发展过程中应当履行展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
施不到位，责任不落的总称。
能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的。
（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失。
重视各项资致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。
（3）无形资产缺乏核心技术、权属业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。
企缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
策、概预算编制与审核、项目实质次价高，工程监理不到位，项目资金不对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保等事项，规范调查评估、审核批准、担保执行等环节的工作流程，按照政策、制度、流程办理担保业务，定期检查担保政策的执行情况及控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。
（3）担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。
度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
（3）工程造价信息不对称，技术方人约定，当债务人不履行债务时，依照法律规定和合同协议承担相应法律责任的行为。
企业应的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（3）合同纠纷及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
内部控制与风险管理手册
内部控制与风险管理手册第一章内部控制概述 (2)1.1 内部控制的概念与目标 (2)1.2 内部控制的原则与框架 (2)第二章风险管理基础 (3)2.1 风险的定义与分类 (3)2.2 风险管理的流程与方法 (4)第三章组织结构与内部控制系统 (4)3.1 组织结构与内部控制的关系 (4)3.2 内部控制系统的设计原则 (5)第四章控制环境 (5)4.1 控制环境的概念与构成 (6)4.2 控制环境的优化措施 (6)第五章风险评估 (7)5.1 风险评估的方法与步骤 (7)5.1.1 风险评估的方法 (7)5.1.2 风险评估的步骤 (7)5.2 风险评估的实践应用 (7)5.2.1 企业网络安全风险评估 (8)5.2.2 数据安全风险评估 (8)5.2.3 实验室公正性风险评估 (8)第六章控制活动 (9)6.1 控制活动的分类与设计 (9)6.1.1 控制活动的分类 (9)6.1.2 控制活动的设计 (9)6.2 控制活动的实施与监督 (9)6.2.1 控制活动的实施 (9)6.2.2 控制活动的监督 (10)第七章信息与沟通 (10)7.1 信息系统的设计与维护 (10)7.2 沟通机制与信息共享 (11)第八章内部监督 (11)8.1 内部监督的组织结构 (11)8.2 内部监督的实施与评价 (12)8.2.1 内部监督的实施 (12)8.2.2 内部监督的评价 (12)第九章风险应对与控制策略 (12)9.1 风险应对的方法与策略 (12)9.2 控制策略的选择与实施 (13)第十章内部审计 (14)10.1 内部审计的职能与作用 (14)10.1.1 内部审计的职能 (14)10.1.2 内部审计的作用 (14)10.2 内部审计的程序与方法 (14)10.2.1 内部审计的程序 (14)10.2.2 内部审计的方法 (15)第十一章法律法规与合规管理 (15)11.1 法律法规对内部控制的要求 (15)11.2 合规管理的实践与挑战 (16)第十二章内部控制与风险管理的持续改进 (16)12.1 内部控制与风险管理的评估与反馈 (17)12.2 持续改进的措施与策略 (17)第一章内部控制概述1.1 内部控制的概念与目标内部控制，作为一种管理活动，存在于组织的管理过程中，旨在通过制定和实施一系列控制措施，合理保证组织的目标得以实现。
内部控制与风险管理PPT
员工培训
企业风险管理计划的成功，需要员工的积极参与和 大力支持，从而需要对员工进行有效的培训教育。
内部控制和风险管理在国际化企业中的作 用
解决跨地域的统一问题
内部控制和风险管理可以协调企业提供各类信 息和统计数据的规范化标准。
保护企业利益
国际化企业在跨越边境时必须面对各种潜在风 险，如文化差异、法律和条例差异等等。内部 控制和风险管理可以帮助企业很好地管理。
COSO内部控制框架
COSO框架的定义
COSO框架是全称“内部控制—综合框架” ，是一个基 于内部控制和风险管理的国际标准模型，包括5个原 则和20个管理团队需要的组件。
COSO框架的目的
通过提供一种通用的方法学，帮助企业识别和处理 与内部控制相关的问题，并提高内部控制的可靠性 和透明度。
风险识别与评估
内部控制和风险管理在金融行业中的应用
应用领域
主要是对决策和经营活动中的潜在风险加以识别、 衡量、控制、防范和管理，强化内控制度，实现监 管的目标。
风险管理流程
金融业风险管理包括风险辨识、风险估计、风险控 制、风险审计等环节，具有复杂性、动态性、全面 性和操作性。
信息技术对内部控制和风险管理的影 响
监督和评价
包括实施监控和预防 措施，以及经常评估 内部控制的可靠性和 有效性。
风险管理的流程
制定流程和策 略
明确管理方案和实施 流程。
评估潜在风险
确定可能的风险和它 们的危害程度。
制定控制策略
确定控制措施，以减 缓风险发生的可能性。
监视并管理计 划
周期性地监视企业运 作，以评估实施后的 风险管理计划的效果。
经验总结
企业需要运用实践经验，通过不断推进内部控制和 风险管理，不断提升管理的水平和保障效果。
内部控制与风险管理(第3版)第7章 ——风险应对
内部控制与风险管理
第7章 风险应对
学习目标
7.1 风险规避策略
CONTENTS
7.2 风险降低策略
目
录
7.3 风险转移策略
7.4 风险承受策略
7.5 风险应对策略的选择
新冠肺炎疫情下天津港集团的风险应对
疫情正在改变国际政治经济格局，对全球经贸格局、港航发展 产生重大深远的影响。面对疫情的冲击及变化，天津港集团准确把 握大势，及时调整发展策略，以变应变，变中求胜，打出一套创新 “组合拳”，稳住了港口生产的大局。2020年上半年， 津港集团完 成货物吞吐量2.08亿吨，同比增长1.7%；完成集装箱吞吐量857.6万 标准箱，同比增长2.9%，港口生产实现逆势双增长。
通过租赁的方式，承租方可以将购置或开 发某项资 产的风险转移给出租方。例如，某企业为扩大生产规模， 需要新的生产设备。由于购置该设备的成本较高，容易 引发企业的资金风险，且技术设备更新换代速度较快， 故企业会选择以租赁的方式将上述风险转移给出租方。
案例7-4 P255 海康威视公司授权
管理制度
4）售后租回
从而降低风险的影响程度，
达到 “不把鸡蛋放在一个
篮子里”的目的。
（2）多元化
使公司经营模式中的财 务、实物、客户、员工、供 货商和组织资产的持有状况 实现多元化，具体表现为： 产品多元化、业务多元化、 市场多元化等。
投资组合是多元化手段的典型体现。企业通过适 当的投资组合，一方面可以降低投资的机会成本，另 一方面可以分散企业的投资风险。
五是智能化创新：以智能化提升码头运营水平，打响“津港效率、全球领先” 品牌。
企业风险管理及内部控制制度框架
企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架企业面临各种风险和挑战，在竞争激烈的市场环境中生存和发展。
为了保障企业追求长期稳定的发展和实现战略目标，企业需要建立一套有效的风险管理及内部控制制度框架。
一、风险管理制度风险管理制度是企业管理的基础，旨在识别、评估、处理和监控企业面临的各类风险。
1. 风险识别与评估企业应该建立一套完善的风险识别与评估机制，通过对不同风险的识别和分析，明确风险的来源、影响和可能造成的损失，并进行风险的优先级排序。
这样可以使企业在资源有限的情况下，能够合理地配置资源并进行重点管理。
2. 风险处理与控制企业应该根据风险的性质和程度，制定相应的风险处理与控制策略。
这包括风险避免、减轻、转移和承担等策略。
通过合理的风险处理与控制措施，保护企业的核心利益和资产安全。
3. 风险监控与反馈企业应该建立有效的风险监控机制，定期对风险进行监测和评估，及时发现和纠正风险问题。
企业还应该建立风险报告和风险反馈机制，及时向决策层和相关部门汇报风险状况和应对措施的执行情况。
二、内部控制制度内部控制制度是保障企业运作有效性和可靠性的重要手段，旨在规范和管理企业内部各个环节的行为。
1. 内部控制环境企业应该建立健全的内部控制环境，包括明确的组织结构和职责分工、完善的人员配备和培训机制，以及清晰的管理层面对控制的支持和重视程度等。
只有在良好的内部控制环境下，企业才能有效地进行内部控制管理。
2. 风险识别与评估企业应该建立内部风险识别与评估机制，通过风险识别工作，及时发现潜在的风险隐患，并进行风险评估，评估风险的潜在影响和可能造成的损失。
这样可以在风险出现之前采取相应的控制措施，防范风险的发生。
3. 控制活动与控制手段企业应该制定明确的控制活动和控制手段，对企业各个环节进行控制和监督。
这包括制定合理的制度和规范，建立授权和审批流程，制定制度和政策，确保企业各项工作的合规性和规范性。
4. 信息与沟通企业应该建立合理的信息与沟通机制，确保信息的传递和交流畅通。
企业风险管理教材
企业风险管理教材企业风险管理教材第一章：企业风险管理概述1.1 企业风险管理的定义和重要性1.2 企业风险管理的目标和原则1.3 企业风险管理的基本框架第二章：风险识别与评估2.1 风险识别的方法和工具2.2 风险评估的方法和指标2.3 风险分级与排名第三章：风险处理与控制3.1 风险处理策略的选择3.2 风险控制措施的制定和实施3.3 风险应急预案的制定和演练第四章：风险监控与溯源4.1 风险监控的方法和手段4.2 风险信息的收集和分析4.3 风险溯源与责任追究第五章：案例分析与实操演练5.1 典型风险案例分析5.2 风险管理实操演练5.3 风险管理的成功案例分享第六章：企业风险管理体系建立6.1 风险管理职责与组织结构6.2 风险管理规范和流程6.3 风险管理工具和系统第七章：风险文化与内控建设7.1 建立积极的风险文化7.2 内部控制的作用和要求7.3 风险教育与培训第八章：风险传导与转移8.1 风险传导的途径和效应8.2 风险转移的方式和限制8.3 风险管理保险的选择和使用第九章：全球化背景下的企业风险管理9.1 全球化带来的新风险和挑战9.2 跨国企业风险管理的策略和方法9.3 国际风险管理标准与实践第十章：未来发展趋势与展望10.1 互联网和信息技术对风险管理的影响10.2 创新型企业风险管理的发展趋势10.3 风险管理与企业可持续发展的结合结语企业风险管理教材是企业员工和管理人员必备的学习资料，通过系统地学习和实操，能够帮助企业更加全面和科学地管理风险，提高企业的抗风险能力和竞争力。
本教材以概念介绍、案例分析和实操演练相结合的方式进行，旨在帮助读者深入理解企业风险管理的理论和实践，并能够应用到实际工作中去。
在风险管理的过程中，企业要始终保持风险意识，并积极主动地进行风险识别、评估、处理和监控。
同时，企业还需要建立完善的风险管理体系和内部控制机制，培养良好的风险文化，并在需要的时候进行风险转移和保险保障。
内部控制与风险管理教材
34Βιβλιοθήκη 风险管理策略选择 风险承担
风险规避 风险对冲
风险转移
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案例：风险管理失败企业解析 雷士照明 – 吴长江
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案例：风险管理失败企业解析 中信泰富
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案例讲解 某企业风险管控经验分享
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结束
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.12 20.10. 12Mo nday, October 12, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 09:32: 3609:3 2:360 9:3210 /12/2 020 9:32:36 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.12 09:32: 3609: 32Oct-2012-Oct-2 0 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。09: 32:36 09:32: 3609: 32Mon day, October 12, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.1220 .10.12 09:32: 3609: 32:36 Octob er 12, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月1 2日上 午9时3 2分20. 10.12 20.10. 12 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月1 2日星 期一上 午9时3 2分36 秒09:3 2:362 0.10.1 2 按章操作莫乱改，合理建议提出来。 2020年 10月 上午9时 32分2 0.10.1 209:3 2Octo ber 12, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月1 2日星 期一9 时32分3 6秒09 :32:36 12 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午9时3 2分36 秒上午 9时32 分09:3 2:3620 .10.12 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.1 0.1220 .10.12 09:32 09:32: 3609: 32:36 Oct-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 0月12 日星期 一9时3 2分36 秒Mon day, October 12, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 10.12 2020 年10月 12日星 期一9 时32分 36秒2 0.10.1 2
《内部控制与风险管理》 教案 颜青 第5、6章 企业内部控制评价、 企业内部控制审计
教学手段
多媒体教学
教学过程教学手段方法设计
一、教学设计
1.复习（5分钟）
内控评价的含义。
2.授课（70分钟）
案例导入：“M公司内控审计的争议”。
案例解析：何为内部控制审计？
问题思考：如何认识内控审计与财务报告审计、内控评价间的关系？
课堂讲授：内控审计的含义、内控审计的程序和内容、内控审计与财务报告审计、内控评价间的区别与联系。
(9)内部控制评价工作底稿:详细记录企业执行评价工作的内容，包括评价要素、主要风险点、采取的控制措施、有关证据资料以及认定结果等。
(10)内部控制评价报告的编制：①年度报告评价基准日是12月31日；②是否有效的结论；③编制程序是内部控制评价部门撰写、报经理层审核、董事会审批后确定。④上市公司年度内部控制评价报告必须向社会公开披露。
三、课堂练习
1.学生分组讨论2018年“康美药业”内部控制审计报告、内部控制评价报告、财务报表的审计报告的异同，就报告中描述的内控问题，提出解决建议。
2.学生将分组讨论结果上传职教云，并进行个别讲解。
3.教师点评和学生互评。
四、课堂小结回顾本次课的学习内容，并进行重点和难点总结。
作业
(思考题)
预习：任务三内部控制审计报告
瓣秘
案例导入、问题启发、教学研讨、理实结合
教学手段
多媒体教学
教学过程教学手段方法设计
一、教学设计
1.复习（5分钟）
内部控制审计的含义。
2.授课（70分钟）
案例导入：2018年“康美药业”内控审计报告。
案例解析：内部控制审计报告的类型。
问题思考：如何如何决定内部控制审计报告的类型？
课堂讲授：内控审计报告的要素、类型与编制。
企业内部控制与风险管理课件资料
整体战略
战略调整跟不上变化 战略错误
业务组合不够优化
变革
业务与战略不匹配
组织结构不适应战略
资源分配不符合战略
生命周期与战略不匹配
绩效管理不合理
错误的收购兼并或联盟
15
利率/通胀
汇率
充足/流动性 结算
现金转移或流速改变
再投资
信用
遵循性
财务战略
预算和计划不切实际
财务数据完整性和精确性差
过度依赖会计信息
投资评估不充分
5. 保险经纪人或顾问
6. 保险范围摘要包括例外情况
（如果有）
7. 保单索赔要求及到期日
8. 保险费率及保费返还
9. 保险范围简要说明
10. 限额
27
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
暂保单
地址
投保价值文件
运输记录
财务报告的可靠性
法律和法规的遵从性
什么是内部控制系统？
6
风险管理与内控的不同侧重点
风险管理
目标设定
企业管理
事项识别
内部控制
控制环境
控制活动
风险评估
风险应对
7
信息沟通
持续监控
风险驱动因素分析
风险驱动的终极因素：
自然环境
人文环境。
风险驱动的一般因素
导致错误和舞弊的因素
犯罪危险因素：某些员工的犯罪倾向而导致的损失增加的可能性
(精编)企业风险管理整合框架
(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。
2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。
在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。
2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。
这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。
COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。
COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。
二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
《内部控制与风险管理》大纲
《内部控制与风险管理》大纲内部操纵概论第一节内部操纵的产生和进展一、国外内部操纵的进展历程p3-13（一）内部牵制时期一样来讲，内部牵制的执行大致可分为以下四类：一是实物牵制。
例如把保险柜的钥匙交给两个以上的工作人员持有。
非同时使用这两把以上的钥匙，保险柜就打不开。
二是机械牵制。
例如，保险柜的大门若非按正确程序操作就打不开。
三是体制牵制。
采纳双重操纵预防错误和舞弊的发生。
四是簿记牵制。
定期将明细账与总账进行核对。
在现代内部操纵理论中，内部牵制仍占有重要地位，成为有关组织机构操纵和职务分离操纵的基础。
内部牵制是基于以下两个差不多设想：（1）两个或以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是专门小的；（2）两个或以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。
（二）内部操纵时期（三）治理操纵和会计操纵时期（四）内部操纵结构时期（五）内部操纵整体框架时期进入２０世纪９０年代后，人们对会计操纵的研究进入了一个全新的时期。
它认为内部操纵整体架构要紧由操纵环境、风险评估、操纵活动、信息与沟通、监督五项要素构成。
同以往的内部操纵理论及研究成果相比，COSO报告提出了许多新的、有价值的观点。
体现在：p71、明确制定与实施内部操纵的“责任”。
2、指明内部操纵应与经营治理相结合。
3、指明内部操纵是一个循环往复的过程。
4、强调思想、观念更新的重要性。
5、要求治理层关注企业各层次的风险。
6、指明内部操纵的分类及目标。
7、指出内部操纵只能做到“合理”保证。
8、强调要考虑成本与效益原则。
（六）内部操纵整体框架——风险治理时期企业风险治理包括八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的治理过程之中。
1、内部环境2、目标制定3、事项识不4、风险评估5、风险反应6、操纵活动7、信息和沟通8、监控有关于内部操纵框架而言，新的COSO报告新增加了一个观念、一个目标、两个概念和三个要素，即“风险组合观”、“战略目标”、“风险偏好”和“风险容忍度”的概念以及“目标制定”、“事项识不”和“风险反应”要素。
企业风险管理整体框架
内部控制理论与实务的发展内部控制理论的发展是一个逐步演变的过程，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、风险管理框架五个阶段。
相互核对是此阶段内部控制的主要内容，设定岗位分离是内控的主要方式, 这在漫长的几千年内被认为是一种最实用的控制方法。
1936年美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。
1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括，不仅限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。
会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。
”但是会计界对内部控制人为分为二部分会计控制和管理控制，遭到了企业实务界的反对。
3、内部控制结构1988年美国审计准则委员会发布的第55号审计准则公告《财务报表审计中内部控制结构的考虑》，较大幅度地修改了对内部控制的定义。
内部控制被认为是为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，内部控制由三个要素组成：内控环境、会计制度和控制程序。
4、内部控制整体框架1985年，由美国注册会计师协会、会计协会、财务主管协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会（由于该委员的委员长是J.C.Treadway ,故又称为Treadway Committee），该委员会旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决措施。
基于该委员会的建议，成立COS（委员会（Committee of Spon sori ng Orga ni zati on of the Treadway Committee, 美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会），专门研究内部控制问题。
北京某公司内部控制与风险管理手册范本
盘北京輸大洲房地产开发有限公司控与风险管理手册（一）体系框架分册0一一年一月目录公司介绍 (1)1手册使用说明 (2)1.1. 编制目的、意义及原则. (2)1.1.1手册编制的目的与意义. (2)1.1.2手册编制的原则. (2)1.2手册结构. (2)1.2.1手册结构及容概要. (2)1.2.2手册的特征. (4)1.3. 手册使用说明. (6)1.3.1使用要求. (6)1.3.2管理与维护. (7)1.3.3编写与发布. (7)1.3.4发放. (7)1.3.5维护. (7)2部控制体系基本框架 (8)2.1总则. (8)2.1.1框架编制的目的. (8)2.1.2框架编制的依据. (8)2.1.3框架编制的思路与方法. (8)2.1.4体系框架的实施. (9)2.2编制原则. (9)2.2.1先进性与实用性相结合. (9)2.2.2方法论与操作性相结合. (9)2.2.3继承性与包容性相结合. (9)2.2.4满足外部监管与提升部管理相结合. (10)2.3参考标准. (10)2.3.1财政部等五部委《企业部控制基本规》及配套指引 (10)2.3.2国资委《中央企业全面风险管理指引》 (12)2.3.3上交所、联交所部控制相关的指引与守则 (13)2.3.4 .............................................................................................. COSO 《部控制整体框架》及《企业风险管理整合框架》 (14)2.4适用围. (18)2.5部控制体系框架的主要容. (18)2.5.1部环境. (18)2.5.2风险评估. (20)2.5.3控制活动. (22)2.5.4信息与沟通. (24)2.5.5部监督. (26)3部环境 (28)3.1概述. (28)3.2构成要素 (28)4风险评估 (30)4.1概述. (30)4.2构成要素 (30)4.3公司层面与业务流程层面风险评估及应对 (31)5控制活动 (32)5.1概述. (32)5.2控制活动的实施. (32)5.3控制活动有效性评价. (32)5.4流程体系文件建模规. (33)5.5权限指引. (33)6信息与沟通. (34)6.1概述. (34)6.2构成要素. (34)6.3. 部控制与全面风险管理信息平台. (34)7部监督 (36)7.1概述. (36)7.2构成要素. (36)公司介绍北京第六大洲房地产开发是中铁房地产集团旗下的全资子公司，于2008 年8 月21 日在北京市区注册成立，注册资金2000 万元公司目前在区已取得土地206 亩，开发面积45 万平方米。
石油化工业——企业风险控制制度及手册
石油化工业——企业风险控制制度及手册第一章风险控制概述 (2)1.1 风险识别 (2)1.2 风险评估 (2)1.3 风险应对 (3)第二章企业内部控制体系 (3)2.1 内部控制框架 (3)2.2 内部控制流程 (3)2.3 内部审计 (4)第三章安全生产管理 (4)3.1 安全生产责任制 (4)3.2 安全生产制度 (5)3.3 安全生产培训与教育 (5)第四章环境保护与节能减排 (6)4.1 环保法律法规 (6)4.2 环保设施管理 (6)4.3 节能减排措施 (6)第五章质量管理 (7)5.1 质量管理体系 (7)5.2 质量控制流程 (7)5.3 质量改进 (8)第六章供应链管理 (8)6.1 供应商管理 (8)6.2 物流管理 (9)6.3 库存管理 (9)第七章财务风险控制 (9)7.1 财务风险评估 (9)7.2 财务内部控制 (10)7.3 财务风险管理 (10)第八章法律风险控制 (11)8.1 法律风险识别 (11)8.2 法律风险防范 (11)8.3 法律事务管理 (12)第九章市场风险控制 (12)9.1 市场风险识别 (12)9.2 市场风险防范 (13)9.3 市场竞争策略 (13)第十章人力资源风险控制 (13)10.1 人力资源管理策略 (13)10.2 员工培训与发展 (14)10.3 员工福利与激励 (14)第十一章信息安全风险控制 (15)11.1 信息安全制度 (15)11.2 信息安全防护 (15)11.3 信息安全应急 (16)第十二章企业风险监控与评估 (16)12.1 风险监控机制 (16)12.2 风险评估方法 (17)12.3 风险预警与应对 (17)第一章风险控制概述1.1 风险识别风险控制的第一步是风险识别，这是一个关键的过程，旨在识别和确定可能对组织目标产生负面影响的不确定性事件。
风险识别涉及到系统地搜集和分析信息，以识别潜在的风险源，包括内部和外部因素。
企业风险管理及内部控制制度框架
企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断扩展，企业面临的风险也越来越多样化和复杂化。
为了保障企业的长期稳定发展，企业需要建立一套完善的风险管理及内部控制制度框架，以识别、评估和管理风险，并确保企业的内部控制有效运行。
一、企业风险管理框架1.风险识别与分类企业风险管理的第一步是识别与分类风险。
企业应该对所面临的各类风险进行全面的识别，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
同时，应将这些风险进行分类，根据其重要性和潜在影响程度，确定优先处理的风险。
2.风险评估与度量识别风险后，企业需要对风险进行评估与度量，以确定其潜在影响和可能损失的大小。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并基于此进行风险管理决策。
3.风险治理与控制在识别和评估风险的基础上，企业应制定相应的风险治理与控制策略。
这包括确定风险的承受能力与接受程度，制定风险管理目标和策略，建立相应的风险管理机构和流程。
同时，企业还应建立监测和报告机制，及时发现和应对风险的变化和演变。
二、内部控制制度框架内部控制是企业管理的核心内容，其目的是确保企业的经营活动按照法律法规和规章制度的要求进行，保障企业的财务信息准确、可靠和透明，防止资产丢失和误用，同时提高工作效率和企业整体竞争力。
1.控制环境控制环境是内部控制的基础，包括企业的组织结构、管理层对内部控制的重视程度、员工责权制度和工作氛围等。
企业应建立健全的控制环境，明确各级管理人员的责任和义务，建立相应的授权和审批制度，提高员工的风险管理意识和能力。
2.风险评估与监控企业应对各类风险进行评估和监控，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并制定相应的风险控制措施。
3.控制活动控制活动是内部控制的核心内容，包括制定和实施相应的控制政策、程序和制度，确保企业的各项决策和活动按照规章制度进行。
企业风险管理及内控制度框架
企业风险管理及内控制度框架企业风险管理及内控制度框架是指企业为了保护自身利益、管理风险并确保业务运作的合规性而建立的一套制度和程序。
这个框架涉及各个层面的企业活动，包括战略规划、内部控制、风险识别与评估、风险监控与应对、合规性监管等方面。
下面将介绍一些主要的要素。
首先，企业需要建立一个完整的风险管理体系，包括明确的风险管理政策和流程，以及相应的风险管理团队。
风险管理团队负责监测和评估整个企业的风险情况，并制定相应的管理措施。
此外，企业还需要建立完善的风险管理流程，包括风险识别、评估和控制的各个环节，以及与投资决策、经营管理等相关的风险管理要求。
这样一来，企业能够及时识别和评估风险，并采取适当的措施进行应对。
其次，企业需要建立有效的内部控制制度。
内部控制是指企业为达成既定目标而制定的一系列措施，旨在确保企业资源的合理利用、经营活动的高效运作、财务信息的准确和完整等。
企业内部控制制度需要包括明确的控制目标和要求，以及相应的责任和职权划分。
此外，企业还需要建立相应的内部控制流程和措施，以确保各项业务活动能够按照既定的目标和要求进行，并及时发现和纠正内部控制存在的问题。
第三，企业需要建立完善的风险监控与应对机制。
风险监控是指对风险的实时跟踪和监测，以及对风险事件的预警和应对。
企业可以通过建立风险指标和风险报告系统来进行风险监控，以及通过建立应急预案和风险应对措施来进行风险的及时应对。
此外，企业还需要建立相应的风险管理培训和宣传工作，提高员工对风险管理的重视和理解，从而增强组织对风险的认识和管理能力。
最后，企业需要建立合规性监管制度。
合规性监管是指企业在运营过程中遵守法律法规、行业规范和道德规范的要求。
企业需要建立合规性监管团队，负责监督和管理企业的合规性工作，并及时更新和完善相关的合规性制度和流程。
此外，企业还需要加强对合规性风险的识别和评估，以及加强对合规性文化的培育和宣传。
综上所述，企业风险管理及内控制度框架是企业为了管理风险、保护利益和确保合规性而建立的一套制度和程序。
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企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
企业风险管理及内部控制制度框架教材
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
世界经济的发展趋势－表面现象
知识经济
虚拟组织
合并与收购
电子商务
数字化集成
WTO/全球化
信息高速公路
...正在改变整个商业世界
世界经济的发展趋势－转变动力
战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打
破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求
战略六 发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和 技术
针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
国际水平接轨
二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
市
场
环
境
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
资金运用的低效率
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经 营战略，以适应市场的变迁。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
未来企业关注点调查
关键绩效指标 0
20
客户满意度 员工保持度
收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报
市盈率 专利和新产品开发
40
60
80
100％
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
战略贯彻到位的主要因素
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
客户 关系管理
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式
战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系
战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场 的需求与发展；同时兼顾国际市场