处理危机的精髓()

危机处理的精髓在面临风险或危机时，如果恐惧不能迅速消除，愤怒的情绪就会登场。

愤怒首先指向的是相关管理者的"鸵鸟心态" 。

危机一旦爆发，企业或机构必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。

此时的企业或机构必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救事态的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。

首先是要迅速反应，至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。

信息的不透明也会招致很大的愤怒。

在危机管理时必须注意，危机初发时期以掩饰态度处理是最不可取的一种行为。

一定要" 说真话，赶快说" 。

因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业或机构陷于非常不利的局面。

非典型肺炎危机挑战的是国家的公共卫生系统。

在公共健康领域，知识就是力量-- 也是及时干预治疗的关键。

如果不提供关于疾病的精确数据，就可能会有更多的人感染和死亡。

要使疾病得到真正控制并防止今后出现更危险疾病的爆发，信息的公开是至关重要的。

英国疯牛病的处理情形就是明鉴：当事情面临很大的不确定性的时候，采取必要的预防措施而不是告诉人们一切正常，可能会挽救更多的生命、节约更多的金钱，尽管这样做要经历一个十分痛苦的过程。

" 新病毒" 是全球公共健康部门最害怕听到的字眼，而这些病毒又往往在不太发达的国家出现，这些国家不仅资金匮乏，也缺少有效的机制和足够的受过培训的人力来预先发现和处理新的疫情。

但是，如果它们想走向现代化，就必须建立一个拥有处理激增事件的能力的公共卫生系统，也就是说，卫生部门有办法迅速诊断和治疗数量庞大的急性病患者。

目前所有的事实都表明，我们和我们的病原体正在一场逐步升级的演化竞赛中打得难解难分。

比SARS更凶恶的传染病一定会到来，但人类对此还没有准备好，无论是在医学上，心理上，经济上还是政治上，都准备不足。

这样看来，非典型肺炎也许发挥了一种有价值的警示作用：它告诉我们前面的挑战有多大，设计一个能够充分回应挑战的系统有多难。

中国人从来都把危机视作" 危险"和"机会"的组合，它是一把"双刃剑" 。

首先它是一种危险，企业或机构可能由此陷入困境，甚至一蹶不振。

但如果处理得好的话，它反而可能给企业或机构带来正面的机会。

如同美国管理专家诺曼·奥古斯丁所说，" 一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。

发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机处理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机处理的典型特征。

"非典型肺炎提醒我们的是，必须建立一套完善的危机预警系统和处理系统，确保机构在各种困难面前转危为安。

这个问题之所以重要，是因为现代机构不可避免地要面临风险和危机，就如同人不可避免地要面对病菌和死亡。

应对危机公关十策我们每天看焦点访谈和各种新闻，知道华裔美国科学家李文和泄密一案，美国ETS 控告新东方一案，美国“泰诺”中毒事件。

实际上，危机与我们的日常生活息息相关。

我们每天打开报纸、电视和网络都可能看到各种各样的危机，大的、小的，还有潜在的危机。

危机的特征与种类危机有4 个特征。

第一，公众和媒体强烈关注。

如果这个事情还没有引起公众和媒体关注，虽然发生了，但不是危机，只是一个事件。

第二，危机一旦爆发了之后，公众非常情绪化。

因为公众的消息往往是从媒体上得到的，而公众对于媒体的信任度远比对于企业信任度高。

第三，有罪推定。

第四，若处理不当，危机对于信誉和品牌有强烈和深远的破坏性，不管多大的危机都会过去的，但是它会在公司或政府的历史上留下永远抹不掉的污点。

危机有以下几种分类。

一、可预测的与不可预测的。

比如航空公司飞机掉下来，是不可预料的，制药公司、食品公司出问题是可预测的。

二、人为的和非人为的。

非人为的比如森林火灾，人为的比如由于人说错了话，引起了企业的危机；三、突发性和潜伏性的。

突发性的危机完全没有预兆，潜伏性的危机在刚开始的时候是小小的问题；四、自身造成和环境造成。

这次SARS的危机对于旅游业来说是整个社会环境的问题。

面对危机的错误态度一般来讲，企业面对危机会有下列几种错误反应，第一，侥幸心理，对危机不重视，以为不会落到自己头上，舍不得把钱花在危机管理上，在这方面不做任何准备；第二是理直气壮，认为人正不怕影斜，对于媒体的采访和公众的咨询一概否认，没有意识到应当给大家的一个更加正面的印象和看法；第三是鸵鸟政策，不愿或不敢直面现实，遇到大的危机一下子被打昏了，就赶紧躲起来；第四是推卸责任，指责他人，可能使本来可能化解的危机不断地升温，加大损失；第五是用纸包火，极力遮掩，想通过各种运作，隐瞒媒体不要报道，结果大家肯定是都知道了；第六是自我疗法，找律师，找媒体的朋友，或者找政府关系。

剖析危机国际上对危机的剖析有多种理论，我最常引用的是这样两个公式：一、Mr f Cc，Ar B，Pt ，即市场风险(market risk or Mr) 是以下变量的函数——危机触媒a crisis catalystor Cc ，受众对于危机触媒的负面反应(adverse audience reaction or Ar) ，时间的影响(time or t) 。

这个意思就是说，时间对危机管理非常重要，危机发生后躲起来不反应，时间就会让市场风险几何级增长，而一旦采取了比较好的应对措施，市场风险就下降了。

危机触媒是没法控制的，但受众的负面反应是可以控制的，这个受众反应受虚拟利益／好处和综合变量的影响。

二、Σ Ar f B P t ，即受众对于危机触媒反应的强度(Σ)是以下变量的函数——虚拟利益或好处(perceived benefits or B) ，综合变量(process variables or P) ，时间(time ort) 。

综合变量也是影响受众的因素，它包括选择、来源、知识、影响、规模、强度、恐惧感、公正性、道德、信誉、持续时间、媒体曝光等内容。

公众对自然的、非人为的危机，比如发大水、地震，不产生负面反应，因为危机是不可控的，但是一个国家的政府在发生灾害的时候，有没有采取非常有效的抢救措施，从公众的反应就可以看出来了。

因此，我们可以通过控制某些综合变量来控制受众对于危机的负面反应，从而减少危机对品牌和企业带来的负面影响。

危机管理系统从事危机管理的专业人士都清楚地知道，没有人能保证化解每一个危机，但有一点是肯定的，时刻提高警惕肯定会在一旦发生危机时把危害的程度降到最低。

对于一个企业、机构和政府来说，建立一套危机管理系统，制定一套危机管理流程和方案是至关重要的，否则将会猝不及防，只有招架之功，毫无还手之力。

危机管理系统包括，第一是预警系统，其中有市场风险评估、问题报告制度等；第二是沟通系统，建立新闻发言人制度、核心媒体队伍、政府关系、内部员工沟通；第三是反击系统，主要是调研、法律、后勤和“弹药库”。

危机发生以后，怎么安排人手、哪些人做哪些事情、在什么场地安排新闻发布会等，这些是非常必要的事；第四是建立信任银行，银行里存的不是钱，存的是你的信用。

这一点麦当劳做得很好，20 世纪90 年代洛杉矶一个白人警察打黑人引发了一场大规模的骚乱，结果黑人把所有的店面都砸了，惟一没砸的就是麦当劳，因为它在公益方面投入很多，获取了公众极大的信任；第五是危机管理流程及演练。

危机管理系统要有一个危机管理小组，大家进行了演练，当危机到来的时候如何非常快地处理危机。

危机管理十策1.从受众的角度看问题，自我定位为解铃人；2.绝不允许受众被误导；3.要把问题和潜在的危机消灭在萌芽状态；4.要诚实、认真和勇敢；5.平时要投资信任银行，危机时更要信守承诺；6.给一个积极正面的态度；7.反应要果断迅速，摒除零风险危机管理观念；8.绝不能指责消费者和他人；9.绝不能逃避，要勇于面对批评最猛烈的媒体；10.不要放弃常识有一点很重要，必须及时地反击和遏制任何关于企业的谣言，很多企业自认为是大企业，根本不管民间的种种说法，觉得回应是抬高了对方，其实这种态度是错误的。

企业是一个以盈利为目的单位，公众对企业总是心存不好的怀疑和质问，针对受众的询问，哪怕是一个草民提出的意见，也值得企业回答，千万不能表现出所谓大企业的傲慢，以为事小就不去理会。

我举个例子，美国的一个数学爱好者发现电脑芯片在小数点32 位以后会出错，他把这个事情告诉厂家，接电话的公关部对此非常不屑一顾。

没想到这个人到处讲这个事，大家觉得很新奇，结果媒体一家传一家，这个事情最后闹大了，最后康柏、IBM都停止购买这个公司的芯片，待这个公司着手处理这一危机时，巨大的损失已不可挽回。

精彩“对话”：问：“非典”对中国政府来讲是一场危机，给中国的政府形象带来很多负面的影响，现在回头来看，在“非典”事件刚刚发生的时候，在中国现有的体制下，中国政府还应该做些什么而没有做？刘江：在大家还没有搞清楚“非典”到底是怎么回事，对它可能给中国经济会带来怎样的影响还没有准确把握的时候，王岐山开了一场记者招待会，他说“军中无戏言”，他给了大家一个非常好的态度：我们一定要非常严肃地处理这件事情。

此后，公众开始相信中国政府公布的数据是可靠的，由此我认为，中国政府学习的能力非常之快。

“非典”期间，北京市政府动用了很多的公关专业人士来进行帮忙和指导，在王岐山的办公室旁边就设有一个公关办公室。

但是总体说来，在“非典”这个事情上咱们国家反应慢了一点，刚开始没动作，等病情突然严重才动，虽然反应非常快，但负面影响造成已经问：现在做危机公关多是针对非常有经验的大企业，如果一个新兴的民营企业突然遇到突发事件，该如何处理？刘江：我感觉，所谓的大型企业和比较有经验的企业，反而对危机这个事情不太重视。

而新的企业，比如民营企业，常常是如履薄冰，管理非常谨慎，因为经不起任何危机。

大家不要觉得危机管理是非常昂贵的事情。

危机管理首先是一个观念和意识的问题，在它还不是危机只是问题的时候，就把它解决掉。

我刚才讲的那几个系统，并不是只有大型企业才可以做的，新兴的小企业也可以建立。

媒体关系是公关核心问题新东方的危机公关徐小平新东方早期从来不做广告，也没有公关意识，等到企业越来越大以后，我们的公关环境就出现了一个问题，树欲静而风不止，各种各样的因素向我们袭来，8 年中可以说遇到了一系列的问题。

第一次是北约轰炸问题。

1999 年，北约轰炸了中国使馆，在北大三角地里面出现了铺天盖地的海报，要打倒新东方，这是一个严重的危机。

新东方从第一天起就面临着争议，中国人要不要到新东方学习，中国要不要开放。

三角地贴上大字报时我在家里写书，第二天早上到了新东方铺天盖地的电话就来了，有朋友、有学生说：“你们怎么不作发言？” 这个也关系到学生命运：“如果中美宣战了，我们能不能出国？”后来我们召开会议，首先当天晚上就在网站上发表了一篇新东方校长联席会议公开信，表明我们的态度，然后请了几个记者在媒体上发表，这是一篇经典的作品，主题是新东方要不要办下去，中国人要不要向西方学习，美国敢不敢炸中国。